Специализация и диверсификация машиностроительного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В статье рассматривается согласование стратегий специализации и диверсификации в НПО «ЭЛСИБ». В результате проведенного анализа получен следующий вывод: согласование специализации и диверсификации позволяет существенно повысить результаты деятельности за счет использования возможностей не какой-то одной, а одновременно двух противоположных стратегий.

Изложенные в статье материалы могут представлять интерес для руководителей машиностроительных предприятий среднего размера, а опыт НПО «ЭЛСИБ» может быть использован при разработке и реализации проектов реструктуризации предприятий.

Специализация и диверсификация машиностроительного предприятия

Д. А. БЕЗМЕЛЬНИЦЫН,

заместитель директора по экономике, НПО «ЭЛСИБ» ОАО, Новосибирск

Специализация и диверсификация НПО «ЭЛСИБ»

Особенности машиностроения как отрасли предопределяют возможности значительного развития диверсификации деятельности и специализации отдельных производств. Это объясняется, во-первых, тем, что отрасль производит сложные изделия, состоящие из большого количества узлов и деталей, во-вторых, тем, что машиностроение может быть расчленено на отдельные производственные процессы, каждый из которых можно выполнять на специализированном предприятии.

В этой ситуации представляет интерес возможность объединения эффектов от диверсификации и специализации деятельности предприятия за счет выделения направлений в самостоятельные дочерние предприятия (бизнес-единицы) и их специализации. В результате бизнес в целом становится диверсифицированным, гибким, повышаются финансовые потоки, увеличивается мощность предприятия, снижаются рыночные, инвестиционные и другие виды рисков. В то же время каждый вид продукции или комплек-

© ЭКО 2006 г.

152 ЭКО

тующих производится в рамках самостоятельного специализированного предприятия, что позволяет осуществлять производственную деятельность с максимально эффективным использованием всех видов ресурсов. При таком подходе задействованы возможности сразу двух противоположных стратегий: диверсификации и специализации. Кроме того, в рамках диверсифицированного предприятия-холдинга повышается эффективность инвестиционной деятельности за счет взаимного финансирования направлений. Схема согласованной реализации двух стратегий представлена на рис. 1.

Данный подход был успешно реализован в научно-производственном объединении «ЭЛСИБ» ОАО (Новосибирск).

Специализация

Диверсификация

1 1

Связанная Несвязанная

4 I

Повышение загрузки существующих бизнес-единиц

Создание новых бизнес-единиц (БЕ)

БЕ +| П + 1 БЕп+2 БЕ + п+к

Создание кластера специализированных

бизнес-единиц Б )

БЕ, бе2 БЕп

Эффективность согласованной реализации стратегии специализации и диверсификации

Рис. 1. Согласованная реализация стратегии специализации и диверсификации

Чтобы преодолеть снижение темпов роста основных экономических показателей в 2001-2004 гг., на «ЭЛСИБе» было принято решение о реструктуризации.

Целями проекта реструктуризации стали:

1) подготовка предприятия к работе в режиме роста производства в связи с увеличением заказов;

2) отражение угрозы враждебного поглощения (защита бизнеса);

3) повышение уровня специализации подразделений и на этой основе - снижение затрат и увеличение прибыли.

Долгосрочная реструктуризация предприятия осуществляется в два этапа. На первом этапе (2005-2006 гг.) реализована модель «кластера», на втором (2007-2008 гг.) предполагается реализовать модель «ключевой компетенции».

Кластер сформирован путем создания на базе подразделений НПО «ЭЛСИБ» группы самостоятельных специализированных предприятий (группа «ЭЛСИБ») в форме юридических лиц, каждое из которых имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью. Хозяйственно-финансовая деятельность предприятий группы «ЭЛСИБ» координируется управляющей компанией.

Для повышения уровня специализации при реструктуризации и образовании бизнес-единиц были произведены изменение технологических маршрутов на изделия, узлы и детали, соответствующее перемещение технологического оборудования и перераспределение функций между бизнес-единицами.

Несмотря на повышение эффективности за счет специализации, экономические показатели оставались недостаточно высокими. Рыночная конъюнктура на протяжении последних нескольких лет складывалась таким образом, что заказы на существующую продукцию не могли обеспечить полной загрузки производственных мощностей НПО. Для дозагрузки производства было необходимо диверсифицировать деятельность, прибегая, в первую очередь, к связанной диверсификации, и за счет производства новых видов продукции увеличить загрузку бизнес-единиц.

«ЭЛСИБ» традиционно специализировался на изготовлении электрических машин мощностью от 500 до 8000 кВт

и генераторов мощностью от 63 до 500 МВт, предназначенных для одного основного потребителя - большой энергетики (РАО ЕЭС), которая потребляла до 70% и более продукции завода. Такая привязка к одному потребителю привела к тому, что в условиях реформирования РАО ЕЭС число заказов не росло.

В этих условиях большой интерес для «ЭЛСИБа» представляет развивающийся рынок «малой энергетики», призванной обеспечивать автономное энергоснабжение крупных промышленных предприятий, отдаленных рабочих и вахтовых поселков предприятий нефте- и газодобычи и т. п. Для выхода на этот рынок было принято решение разработать машины меньшей мощности с воздушным охлаждением. На достижение этой цели направлен проект «Создание новой серии турбогенераторов с воздушным охлаждением мощностью от 6 до 110 МВт для региональных нужд с новыми конструкторско-технологическими подходами». Новые типы турбогенераторов имеют меньшую мощность, отличаются конструкцией и технологией изготовления и предназначены для новых потребителей. Однако при их разработке и производстве используется ключевая компетенция предприятия - опыт в проектировании и изготовлении электрических машин. Таким образом, проект направлен на связанную диверсификацию.

Другим перспективным направлением связанной диверсификации стал выход «ЭЛСИБа» на рынок двигателей меньшей мощности (250-500 кВт) для предприятий угле-, нефте-, газодобычи и нефтепереработки. Здесь также имеет место связанная диверсификация, основанная на выпуске для новых и старых потребителей новой продукции, производство которой связано с профильной деятельностью предприятия.

В результате реализации двух этих проектов доля энергетиков в заказах «ЭЛСИБа» упала до 50%, соответственно снизились и рыночные риски предприятия.

На повышение эффективности использования активов предприятия направлен проект по реконструкции заводской котельной для увеличения выработки теплоэнергии более чем в два раза с целью реализации излишков тепловой мощ-

ности. Этот проект связан с существующей деятельностью предприятия и направлен на связанную диверсификацию.

Четвертым направлением стал проект «Организация в НПО «ЭЛСИБ» производства двигателей рулевой колонки», направленный на создание нового производства комплектующих для автомобилестроения. Здесь имеет место несвязанная диверсификация.

Оптимизация диверсификации и результаты реструктуризации НПО «ЭЛСИБ»

При помощи пакета для решения задач линейного и целочисленного программирования (Институт вычислительной математики и МГ СО РАН) решим задачу оптимизации инвестиционного процесса, построив модель, позволяющую найти наилучший вариант параллельно-последовательного запуска и реализации проектов с учетом имеющихся возможностей их финансирования.

Теоретически лучшим вариантом был бы тот, при котором все проекты запускались бы в первый год одновременно и финансировались бы полностью за счет собственных средств предприятия и при необходимости - за счет кредитов. В этом случае чистый дисконтированный доход (ЧДД) был бы максимальным, равным 162,3 млн руб., капитальные вложения в течение первых двух лет -65,6 и 107,2 млн руб., использование долгосрочного кредита в первые два года - 54,0 и 96,8 млн руб. Однако на использование долгосрочных кредитов поставлено ограничение в первые два года реализации проектов - 55,0 и 80,0 млн руб. То есть, нарастающим итогом предприятие не может за два года взять долгосрочных кредитов более чем на 80,0 млн руб.

Анализ полученного в модели решения показал, что третий проект как менее эффективный в оптимальном решении сдвигается во времени на год. В этом случае ЧДД от реализации группы проектов определяется на уровне 143,56 млн руб., при этом в первые три года объем капитальных вложений равен 49,5; 80,7 и 48,3 млн руб.; использование краткосрочных кредитов - 1,2; 10,9 и 44,0 млн руб.; долгосрочный кредит - 47,2; 68,3 и 27,5 млн руб.

Далее представим, что каждый проект реализуется самостоятельно. Балансы финансового обеспечения реализации проектов также строятся отдельно. В этом случае ЧДД первого проекта равен 36,85 млн руб., второго - 35 млн руб., третьего (он реализуется не с первого года, а со второго) - 7,87 млн руб., четвертого - 58,85 млн руб. В сумме ЧДД равен 138,57 млн руб.

Таким образом, синергетический эффект только от системного построения финансового обеспечения реализации ука-

занных инвестиционных проектов составляет 4,99 млн руб. ЧДД, это - более 10 млн руб. чистой прибыли.

Данный системный эффект можно распределить между всеми проектами, решив задачу оптимизации со всеми проектами и без какого-то фиксированного. Так, для первого проекта ЧДД равен 36,85 млн руб. Если решить задачу без участия первого проекта, то ЧДД для трех оставшихся проектов будет равен 104,12 млн руб. Следовательно, ЧДД первого проекта равен 39,44 млн руб. (143,56 - 104,12) (табл. 1).

Таблица 1

Разница в размерах чистого дисконтированного дохода, млн руб.

Чистый дисконтированный доход Независимая реализация Связанная реализация

Первый проект Четырех проектов 36,85 138,57 39,44 143,56

Если бы при моделировании были отражены все технологические взаимосвязи между проектами и производством другой продукции на предприятии в целом, то системный эффект мог бы возрасти многократно.

Кроме того, при связанной реализации проектов уменьшается потребность в привлечении кредитных ресурсов, что обусловлено возможностями финансирования внутри инвестиционной схемы одних проектов за счет других, имеющих меньшие стоимости и сроки реализации. Информация по объемам привлекаемых кредитных ресурсов представлена в табл. 2 и на рис. 2.

Таким образом, экономический эффект от связанной реализации четырех проектов, направленных на диверсификацию деятельности НПО «ЭЛСИБ» (без учета системного эффекта от технологической взаимосвязи проектов) в сравнении с их независимой реализацией, составляет:

1) увеличение ЧДД - 4990 тыс. руб.;

2) снижение объема привлекаемых кредитов - 28199 тыс. руб.

Из представленных расчетов видно, что инвестиционная деятельность более эффективна в рамках диверсифицированного холдинга (табл. 3).

01 00

Данные по привлечению краткосрочных и долгосрочных кредитов при связанной и независимой реализации проектов, тыс. руб.

Таблица 2

Год Общие данные при связанной реализации проектов Величина кредитов при связанной реализации проектов Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 4 Величина кредитов при независимой реализации проектов

КК К КК К КК К КК К КК К

2005 1187 49533 50720 350 9571 1187 39612 50720

2006 10921 80663 91584 5350 2004 620 3552 17721 5365 56972 91584

2007 44632 48276 92908 784 1407 48276 35372 85839

2008 0 34094 34094

2009 0 1174 1174

КК - краткосрочные кредиты; К - долгосрочные кредиты.

Ш *

О

При связанной

реализации

проекта

При независимой

реализации

проекта

100000 -,

80000 -

60000 -

40000 -

о 20000 -

0

2005 2006 2007 2008 2009

Рис. 2. Разница в объемах привлекаемых кредитных ресурсов при связанной и независимой реализации инвестиционных проектов, тыс. руб.

В течение 2005 г. в НПО «ЭЛСИБ» завершилось формирование холдинговой структуры. В результате реструктуризации на базе подразделений предприятия создано 16 бизнес-единиц.

Таблица 3

Результаты НПО «ЭЛСИБ» и холдинга, тыс. руб.

НПО Холдинг Холдинг

Показатель 01.01.2005 г. 1-й кв. 2005 г. 01.01.2006 г.

Выручка от реализации

продукции 552097 109611 642435

Себестоимость реализо-

ванной продукции 470434 99720 536695

Прибыль от реализации 81663 9891 105740

Прибыль до налого-

обложения 64207 4006 88039

Чистая прибыль 46092 -1463 64449

Рентабельность

по чистой прибыли, % 8,3 - 10

Среднесписочная

численность, человек 1528 - 1273

Выработка 361,3 - 504,6

Снижение показателей в первом квартале 2005 г. обусловлено реструктуризацией, перестройкой отношений внутри предприятия, согласованием и формированием договорных отношений внутри холдинга. Но итоговые результаты 2005 г. свидетельствуют о росте объемов реализации наряду с почти 2%-м ростом рентабельности. Существенно увеличилась и выработка. Среднесписочная численность в 2004 г. - 1528 человек, в 2005 г. - 1273. Выработка на одного работающего увеличилась почти на 40% и составила 504,6 тыс. руб. за 2005 г. против 361 тыс. руб. в 2004 г. Все это свидетельствует об увеличении эффективности за счет повышения уровня специализации, достигнутого в ходе реструктуризации.

Таким образом, на примере НПО «ЭЛСИБ» можно сделать следующие выводы относительно согласованной реализации стратегии диверсификации и специализации.

□ Предприятию необходимо диверсифицировать деятельность. Это позволяет сохранять и наращивать объемы производства при неблагоприятной конъюнктуре на рынке одного из выпускаемых видов продукции.

□ Диверсификация позволяет догрузить производственные мощности предприятия, что ведет к повышению эффективности и росту экономических показателей, возникновению системного эффекта.

□ Инвестиционную деятельность эффективнее осуществлять в условиях диверсифицированного предприятия. Наличие нескольких независимых направлений создает возможности для взаимного финансирования проектов на стадии их реализации и развития. В результате снижается потребность в привлечении кредитных ресурсов, уменьшаются сроки окупаемости проектов.

□ Текущую производственную деятельность эффективнее осуществлять в рамках специализированных бизнес-единиц. Это позволяет использовать возможности специализации в части повышения производительности труда и эффективности производства.

□ Реструктуризация предприятия, направленная на создание группы специализированных бизнес-единиц, позволяет эффективно снижать численность работающих, избавляться от неэффективных подразделений и внедрять аутсорсинг, что ведет к повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

В статье на исторических примерах рассматривается эволюция соотношения имиджей страны и фирмы. Представленные в ней материалы могут заинтересовать маркетологов, топ-менеджеров.

Имидж компании как образ национальной экономики

И. Е. БЕЛЬСКИХ,

кандидат экономических наук, Московский энергетический институт (технический университет), Волгоград

Роль лидирующих корпораций

В XIX веке престижность национальной экономики определялась имиджем производимых товаров. Считалось, что наиболее качественные промышленные изделия (в том числе и средства производства) производятся в Англии или Германии. Российские фабриканты ввозили производственное оборудование и машины преимущественно из этих стран. Потребительские продукты более высокого качества, предметы роскоши производили во Франции и Италии, а промышленные товары других государств считались менее качественными. В конце XIX - начале XX века к мировым странам-товаропроизводителям присоединились США. Такое положение сохранялось до середины прошлого столетия.

М. Портер в своей теории конкуренции предлагал использовать термин кластер, или промышленная группа, обозначающий географически взаимосвязанные предприятия, действующие в определенных отраслях и дополняющие друг друга1. Хрестоматийными примерами служат кластеры итальянских производителей и дизайнеров обуви, производителей кафеля, американских автомобилестроителей в Мичигане, немецкого полиграфического оборудования и т. д.

1 ПортерМ. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильяме», 2003. С. 207. © ЭКО 2006 г.

УПРАВЛЕНИЕ

I» кь

6 ЭКО № 10, 2006

161