CC BY
1060
МАКАРОВ Александр Викторович
Доктор экономических наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной воли, 62/45 Контактные телефоны: (343) 251-96-53, 221-27-53 e-mail: [email protected]
ГАРИФУЛЛИН Андрей Раитович
Аспирант кафедры менеджмента
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной воли, 62/45 Контактные телефоны: (343) 251-96-53, 221-27-53 e-mail: [email protected]
Диверсификация как инструмент развития современного предприятия
Ключевые слова: диверсификация; стратегия развития корпорации; кооперация; аутсорсинг; комплексное обслуживание клиента; инвестиционное и кадровое обеспечение диверсификации.
Аннотация. Рассматривается стратегия как инструмент развития предприятия в современной нестабильной внешней среде. Проводится анализ понятия «диверсификация» во временной развертке, раскрывается версия согласования данного понятия с родовыми стратегиями. Представлен один из способов определения уровня диверсификации. Дается страновая эволюция практики применения стратегии диверсификации, анализируется российский опыт применения этой стратегии. Проводятся анализ и исследования процессов диверсификации бизнесов, продуктовой диверсификации, диверсификации рынков, диверсификации рисков и т. д.
Стратегия как инструмент развития предприятия. С точки зрения иерархии управления современные исследователи теории стратегического управления и практики бизнеса выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую (или конкурентную), функциональную, операционную.
Стратегия диверсификации, которая является предметом нашего рассмотрения, относится к корпоративному уровню.
Некоторые авторы предлагают рассматривать стратегические альтернативы компаний и фирм исходя из изменения следующих факторов: продукт, рынок, отрасль, положение в отрасли, технология, персонал.
Выбор той или иной стратегии приводит к изменению хотя бы одного из перечисленных выше элементов. Как показал опыт, технология и персонал меняются при изменении любого из вышеперечисленных факторов.
При рассмотрении стратегий диверсификации отмечаются изменения сразу нескольких параметров: продукта, рынка, отрасли, и, несомненно, изменениям подвергаются технология и персонал.
Наиболее полная и развернутая классификация стратегий, учитывающая вышеперечисленные факторы, дана О. Виханским [2]. Им выделена группа стратегий роста,
© Макаров А. В., Гарифуллин А. Р., 2010
в которую входят наряду со стратегиями диверсификации стратегии концентрированного и интегрированного роста, а также группа стратегий сокращения.
Стратегия диверсификации, как стратегия корпоративного уровня, наиболее сложна в реализации, поскольку предполагает более глубокие, по сравнению с другими стратегиями, изменения в области технологий и компетентностей персонала. Кроме того, она влечет за собой разработку согласованных стратегий на уровне бизнесов.
В экономической литературе выделяют варианты связанной (центрированной и горизонтальной) и несвязанной (конгломеративной) диверсификации.
Конгломеративная диверсификация более сложный для реализации вид стратегии, поскольку речь идет об организации производства принципиально нового продукта для принципиально нового сегмента рынка.
Связанная диверсификация имеет «привязку» к основному бизнесу. Вариант «центрированной диверсификации» предполагает производство нового для предприятия продукта на основе использования возможностей основного бизнеса. Эти возможности могут заключаться в специальных технологиях производства, применении для производства принципиально нового продукта нового вида сырья основного производства или использовании его отходов, использовании специализированной системы распределения и др.
Горизонтальная диверсификация предполагает производство продукта (или услуги), сопутствующего основному продукту или ключевой услуге.
В сложившейся практике, и это очевидно, вариант связанной диверсификации «приветствуется» бизнес-сообществом и клиентами, так как расширяет возможности и тех, и других.
Конгломеративная же диверсификация, как правило, имеет вынужденный характер. К ней фирмы прибегают, если их вынуждает уйти с их основного рынка жесткая конкуренция и приходится искать способы выживания. Возможен вариант обращения фирмы к конгломеративной диверсификации в случае наступления стадии спада жизненного цикла продукта. Или же фирма, имея средства, излишние на данный момент в текущем обороте, вкладывает их в новые бизнесы, формируя портфель бизнесов как альтернативу «портфелю финансовых вложений».
Таким образом, диверсификация - одна из стратегических альтернатив компании.
Генезис термина «диверсификация». Определение термина «диверсификация» и понимание ее сущности претерпело естественное развитие в историческом процессе и продолжает оставаться неоднозначным. Наиболее ранние дефиниции диверсификации [9; 12] определяют последнюю с точки зрения границ рынков или отраслей, в которых ведет свою деятельность компания.
Несколько иного аспекта в определении придерживаются Р. Питс и Х. Хопкинс, определяя диверсификацию как одновременное ведение нескольких видов бизнеса [15]. Буз, Ален, Гамильтон пытаются учесть в своем толковании несколько аспектов диверсификации [10]. Они определяют диверсификацию как способ расширения основного бизнеса с целью роста и/или снижения риска, который:
1) включает все инвестиции, за исключением тех, которые непосредственно нацелены на поддержание конкурентоспособности существующего бизнеса;
2) может принимать форму инвестиций в новые продукты, услуги, сегменты рынка и географические рынки;
3) может достигаться несколькими способами, включая внутреннее развитие, приобретения, организацию совместных предприятий, лицензионные соглашения.
В работе В. Раманьяма и П. Вадараджана диверсификация рассматривается как вхождение компании или бизнес-единицы в новые сферы деятельности посредством как внутреннего роста, так и приобретений, что влечет за собой изменения в административной структуре и других управленческих процессах [16].
Ф. Котлер определяет стратегию диверсификации фирмы как возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков [4].
А. Томпсон, мл. и А. Стрикленд характеризуют диверсификацию как процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. При этом они отмечают, что стратегия диверсификации используется для снижения риска зависимости от одной отрасли, а также как механизм получения дополнительной прибыли, так как основные отрасли компании уже перестали приносить прибыль на достаточном уровне [7].
Обзор наиболее поздних исследований диверсификации позволяет выявить следующие новые позиции.
Н. Рудык связывает диверсификацию как процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций [6].
Е. Новицкий понимает под диверсификацией проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности; в широком смысле - распространение хозяйственной деятельности на новые сферы [5].
О. Виханский определяют диверсификацию как стратегию развития фирмы, применяемую в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [2].
В зарубежных эмпирических исследованиях, посвященных анализу диверсификации, многими авторами диверсифицированная компания определяется как компания, имеющая более чем одно подразделение (сегмент) [8; 11; 13; 14; 17 и др.].
Как видно из представленного ретроспективного анализа, термин «диверсификация» постоянно усложняется и детализируется. Диверсификация в современных условиях рассматривается как одно из условий и одна из наиболее очевидных возможностей успешного развития предприятия.
В определениях разных авторов прослеживается различие в подходах: в одних отражаются цели диверсификации (снижение риска, потерь дохода или капитала), а в других называются средства достижения этих целей (создание компаний, работающих в различных областях, расширение сфер деятельности на рынках новых товаров, проникновение в новые сферы производства и т. д.).
Кроме того, определения диверсификации не характеризуют ее как реально протекающий рыночный процесс, неотъемлемую составную часть общей системы производственного предпринимательства. Также диверсификация не рассматривается как механизм «выживания» в нестабильной внешней среде.
Таким образом, проведенный анализ показал, что в современной научной литературе, посвященной проблемам стратегии диверсификации, нет единства в подходах и ощутимо отсутствие обобщающего всеобъемлющего определения.
Оценивая богатую мировую и отечественную практику диверсификации и опираясь на мнения российских и зарубежных ученых, мы предлагаем определять диверсификацию как: стратегию корпоративного уровня, разрабатываемую с целью обеспечения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе, предполагающую формирование производственных секторов и направлений в технологически новых для данного предприятия областях деятельности.
К этому определению следует добавить, что в случае, когда речь идет о связанной диверсификации, развитие нового производства обеспечивается разными типами имеющихся у предприятия ресурсов, в случае конгломеративной диверсификации как необходимое и достаточное условие предполагается наличие единственного ресурса -финансового.
Исходя из предложенного определения диверсификации, мы считаем, что под диверсификацией не следует понимать:
во-первых, «диверсификацию рынков». Если под термином «рынок» понимать определенный географический сегмент, то для его расширения приемлем термин «стратегия развития рынка»;
во-вторых, вложение фирмой капитала в различные виды ценных бумаг. Диверсификация как корпоративная стратегия связана с производственной деятельностью фирмы, с использованием ее ключевых компетенций, которые по своему определению связаны с производством;
в-третьих, изменение продукта, при котором фирма остается в рамках «своей» отрасли. Под «отраслью» мы понимаем совокупность бизнесов, имеющих сходные технологии производства и сбыта продукции. Здесь речь идет о дифференциации продукта (different - различный). Диверсифицированная фирма становится мультиотраслевой (diversify - разделять).
Диверсификация и родовые стратегии. Как известно, М. Портер выделил следующие родовые стратегии: минимизация издержек, дифференциация и фокусирование.
Исторический опыт подтверждает, что стратегию диверсификации реализуют фирмы - лидеры в минимизации издержек. Главное условие заключается в наличии у них средств на развитие и реализацию нового бизнеса.
И. Гурков считает, что вопрос о диверсификации решается на основе оценки привлекательности рынка и оценки «барьеров входа» [3]. К «барьерам входа» при этом относятся:
• эффективный масштаб производства;
• затраты на преодоление предпочтений и преданности потребителей уже существующим на рынке товарам;
• получение необходимых лицензий и соглашений;
• затраты на наем или обучение рабочей силы и др.
Фирмы - лидеры в минимизации издержек имеют финансовые возможности на преодоление этих барьеров. Таким образом, диверсификация создает возможность использования внутреннего инвестиционного потенциала предприятия.
Фирмы, являющиеся узкоспециализированными производителями эксклюзивного продукта с уникальными потребительскими свойствами, диверсифицированными бывают крайне редко. Дифференциация компаний, предусматривающая создание высокотехнологичного производства узкоспециализированного продукта, затратна, и у подобных «фирм-специалистов» не остается свободных финансовых ресурсов на диверсификацию. Кроме того, внешний клиент скорее всего охотнее будет доверять «фирме-специалисту» по сравнению с «фирмой-супермаркетом», поскольку очевидно, что узкая специализация всегда обеспечивает более высокое качество. Потребители продукции подобных «фирм-специалистов», как правило, ценят надежность и безопасность дорогого дифференцированного продукта, а не его дешевизну, что характерно для фирм - лидеров в минимизации издержек.
Фирмы - лидеры в фокусировании относятся преимущественно к малому бизнесу. Если это крупная фирма, то она уже по мере своего роста приобрела характерные черты лидера в минимизации издержек, исповедует политику «экономии масштаба» и имеет необходимые ресурсы для преодоления барьеров на вход, о которых речь шла выше. Фирмы малого бизнеса обязаны соблюдать паритет по издержкам со своими конкурентами и, как правило, не имеют собственных ресурсов для преодоления барьеров на вход в новые рынки.
Таким образом, диверсификация присуща фирмам - лидерам в минимизации издержек. В этом случае используется внутренний инвестиционный ресурс (заработанная прибыль вкладывается в развитие нового перспективного направления) и есть
финансовая возможность преодоления указанных выше и любых иных барьеров на вход в новые рынки.
Определение уровня диверсификации. На этот вопрос нет однозначного ответа в литературе по бизнесу. Воспользуемся рабочим материалом И. Гуркова [3].
К диверсифицированным компаниями он относит такие, доля продаж которых вне основной отрасли превышает 20%; фокусированными же компаниями предлагает считать такие, у которых доля продаж внутри отрасли более 95%. Компании, попавшие в «промежуток», можно считать слабодиверсифицированными. Это допущение используем в наших дальнейших рассуждениях.
Эволюция стратегии диверсификации. В середине 1960-х годов в США диверсификация бизнеса рассматривалась как наиболее рациональная стратегия развития компании. Топ-менеджеры большинства компаний полагали, что проникновение в новые отрасли производства, выход на новые рынки позволят уменьшить возможные риски, увеличат конкурентоспособность, стабилизируют денежные потоки и, в конечном счете, увеличат стоимость компании. Однако позднее, в 1970-е годы, многие компании, имеющие несколько бизнес-направлений, начинают ставить перед собой иную цель - найти некий компромисс между ростом и уже достигнутым уровнем зрелости. В 1980-е годы происходит обратное движение - от диверсификации к специализации. Несмотря на то что многие развитые страны рассматривают возвращение к специализации как наиболее здравую и убедительную тенденцию, диверсифицированные компании продолжают существовать. В европейских странах многопрофильные компании до сих пор имеют достаточно большое распространение и обеспечивают значительную часть валового национального продукта и корпоративной стоимости. В большинстве стран Азии крупные компании, где в роли основного собственника чаще всего выступает семья, также существуют в форме широко диверсифицированных компаний.
В России диверсифицированные компании на нынешнем этапе развития являются одной из основных форм ведения бизнеса. Возможно, диверсифицированная структура - это всего лишь этап развития, или подобные компании способны быть достаточно продолжительное время эффективными и создавать стоимость, распределяя ресурсы между различными направлениями бизнеса.
Согласно данным американских исследований 2004 г., в рамках которых была проанализирована деятельность крупнейших мировых компаний, принадлежащих 17 ключевым отраслям (в каждой отрасли было выбрано по 12 компаний), стратегия диверсификации эволюционирует [Там же].
В представленной выборке оказались ключевые отрасли реального сектора экономики: высокотехнологичные (авиатехническая, производство электроники, производство компьютеров и офисного оборудования, производство программного обеспечения); машиностроительная отрасль, в том числе автомобильная; металлургическая отрасль (цветная металлургия и сталелитейная промышленность); отрасль производства строительных материалов; отрасли химических производств (производство химических продуктов, нефтяная и нефтехимическая промышленность, производство шин, фармацевтическая промышленность); бумажная и лесная промышленность; текстильное производство и издательское дело.
Динамика изменения соотношений между диверсифицированными и узкоспециализированными фокусированными компаниями приведена в табл. 1.
Тенденция очевидна: количество диверсифицированных компаний сокращается, узкоспециализированных, соответственно, растет. Примечательно, что к 2000 г. сократилось количество не только диверсифицированных компаний, но и фирм со слабой диверсификацией в пользу узкой специализации и жесткого позиционирования.
Таблица 1
Соотношение диверсифицированных и узкоспециализированных компаний, %*
Год Доля компаний
диверсифицированных узкоспециализированных
1980 36 37
1990 30 41
2000 18 61
* Рассчитано по [3].
Интересны пострановые данные - есть отличия в склонности к узкоспециализированному или диверсифицированному бизнесу в США, Западной Европе и Японии (сведения приведены в зависимости от нахождения штаб-квартиры). В 1980 г. в США узкоспециализированных компаний было порядка 47%, в Западной Европе - 37%, в Японии - 32%. За два десятилетия Япония по сравнению с Западной Европой и США в наименьшей степени изменила свою позицию по отношению к диверсификации: к 2000 г. в Японии узкоспециализированных компаний стало 39%, рост за 20 лет - на 7%. В Западной Европе и США подвижки в сторону специализации более серьезные -доля их серьезно увеличилась к 2000 г. Американские предприятия «быстрее» повернулись в сторону узкой специализации: с 1980 по 1990 г. доля узкоспециализированных компаний возросла на 23%, за следующее десятилетие - еще на 15%, достигнув таким образом в 2000 г. 85%. В Западной Европе с 1980 г. количество узкоспециализированных предприятий возросло лишь на 3%, зато к 2000 г. прирост составил 27%, и их доля к 2000 г. достигла 67%.
Как видно, тенденции в разных странах различны. Это может быть связано со структурой экономики и уровнем зрелости рынка, а также с национальными традициями (менталитетом) - склонностью к «натуральному хозяйству» или к кооперации и сотрудничеству между независимыми предприятиями.
Конгломератов, корпораций с долей непрофильных активов более 40%, по данным исследования, к 2000 г. осталось лишь 10; в 1980 г. их было 34 из 200 крупнейших мировых корпораций (речь идет о той же выборке, которая использовалась в вышеприведенных результатах исследования). Мировая практика бизнеса говорит о том, что пик развития диверсифицированных структур проходит и диверсификация уступает место узкоспециализированному бизнесу.
Данные иного исследования [1], где сравнивается структура российских промышленных диверсифицированных компаний с западноевропейскими и американскими (табл. 2), показывают, что ситуация в российской экономике уникальна. Например, то, что центром группы является промышленное предприятие, характерно для России и США, но абсолютно не характерно для Европы. В России исторически складывался другой тип организации производства. Промышленность была жестко привязана к военной тематике, поэтому предприятие, как правило, обеспечивало «полный цикл производства» и было ориентировано на конечный продукт. Преимущественная концентрация бизнеса вокруг промышленных предприятий является характерным признаком российской модели организации производства.
Практические примеры диверсификации. Попытки реструктурировать такую форму бизнеса можно проследить на примере развития Уралмашзавода, который сначала провел вывод непрофильных активов, затем - вспомогательных подразделений, а далее начал проводить реструктуризацию основного производства - выделение продуктовых сегментов, в том числе инжиниринга. В результате организационных преобразований к 2007 г. Уралмашзавод возглавляла управляющая компания, имеющая организационно-правовой статус ЗАО.
Таблица 2
Классификация диверсифицированных структур, % [1]
Признаки классификации Россия Западная Европа США
1. Центр формирования группы:
производственные 86 34 68
банковские 14 66 32
2. Вид организационного строения:
вертикальные 23 35 21
горизонтальные 67 47 28
конгломераты 10 18 51
3. По территориальному охвату:
региональные 39 19 9
межрегиональные 47 54 34
транснациональные 14 27 57
4. Масштаб производственной деятельности:
малые 32 15 29
средние 40 48 27
крупные 28 37 44
5. Внутригрупповое строительство:
«мягкая» форма 94 61 72
«жесткая» форма 6 39 28
Для ОАО «Уралмашзавод» основным видом деятельности являлось производство деталей и создание металлургического, бурового, дробильно-размольного, кузнечнопрессового, экскаваторного и другого оборудования.
Параллельно с этим производственным дивизионом действовало ООО «Уралмаш-инжиниринг», которое включало:
• дивизион «Горное оборудование» - ведущий проектировщик и поставщик оборудования и услуг для одной из ключевых отраслей России - горной промышленности. Дивизион специализируется на создании машин и оборудования для добычи и переработки полезных ископаемых. Номенклатура разрабатываемой дивизионом продукции охватывает практически все типы дробилок, барабанных мельниц и одноковшовых экскаваторов, предназначенных для открытой добычи полезных ископаемых;
• дивизион «Металлургическое оборудование» - разработка оборудования по требованиям заказчика в зависимости от конкретных условий и задач;
• дивизион «Подъемно-транспортное оборудование» - специализация на инжиниринге, производстве, комплектации, модернизации, продаже и сервисном обслуживании промышленных кранов, ленточных конвейеров и другого подъемно-транспортного оборудования.
Дробление связанных производств привело к падению конкурентоспособности основного производства.
В настоящее время, с середины 2008 г., со сменой ключевого собственника Уралмашзавод преобразуется в комплексную продуктовую диверсифицированную машиностроительную корпорацию, возвращая в структуру металлургическое, инструментальное, заготовительное производство и, главное, инжиниринг.
Диверсификация, как процесс выделения определенных производственных направлений в отдельные бизнесы, позволяет оптимизировать тяжеловесную организационную структуру и снизить высокие издержки производства. Примером такой организации может быть ОАО «Завод радиоаппаратуры», которое на протяжении последних
нескольких лет формировало диверсифицированную структуру, создавая дочерние и зависимые предприятия для каждого нового направления. В результате целенаправленной диверсификации в структуру компании входят следующие предприятия:
• ОАО «Завод радиоаппаратуры» - производство аппаратуры для нефтегазового комплекса, средств радиосвязи для оборонных нужд, оборудования для световой рекламы и медицины;
• ООО «Завод радиоаппаратуры» - производство комплектующих для автомобильной промышленности;
• ООО «Восток» и ООО «Кушвинский лесокомбинат» - лесозаготовка и деревообработка;
• Группа компаний «Gross Group» - производство строительных материалов;
• ООО «РусКом» - предоставление местной телефонной связи, Интернета, 1Т-аут-сорсинг, 1Т-консалтинг;
• ООО «Энергетическая компания Завода радиоаппаратуры» - передача электроэнергии, производство и передача тепла;
• ООО «ПТК» - услуги механообработки;
• ООО «Екатеринбургский кабельный завод» - производство проводов ПВАМ.
Предприятие выводит в дочерние компании направления бизнеса, не связанные
с основной деятельностью (конгломеративная диверсификация), но при этом в рамках головной компании реализуется стратегия связанной диверсификации. Таким образом, формируется диверсифицированная корпорация с промышленным предприятием в центре.
ОАО «Завод радиоаппаратуры» демонстрирует новый тип диверсификации. Новые бизнесы зачастую связаны со стимулированием развития на базе инвестиционных программ. При этом ярко прослеживается проявление корпоративных интересов руководства, собственников и топ-менеджеров.
Проблемы диверсификации. Опыт практической работы диверсифицированных предприятий выявил проблемы подобной формы организации бизнеса.
Одна из самых существенных проблем - распыление ресурсов. Стремление расширить сферу деятельности, присутствовать на как можно большем количестве рынков приводит к дроблению финансового, производственного и кадрового потенциала. Выход - отказ от конгломеративного типа диверсификации и развитие связанной диверсификации. Но даже и такой, щадящий подход к диверсификации не уберегает фирму от рассеивания ресурсов. Это происходит потому, что одни ветви бизнеса носят приоритетный характер, вбирая в себя лучшие кадры и лучшие материальные ресурсы, другие неизбежно развиваются по остаточному принципу.
Второй немаловажной проблемой является потеря управляемости. Диверсифицированное предприятие неизбежно становится крупным. Организационная структура диверсифицированного бизнеса усложняется, часто это дивизиональная структура. Сложная организационная структура тяготеет к бюрократизму, увеличиваются сроки согласования решений и документов. Представители разных дивизионов склонны к конфликтам друг с другом. Корпоративное руководство не готово к предоставлению чрезмерной, на его взгляд, свободы подразделениям, в то время как некоторые вопросы необходимо решать в зависимости от специфики технологий, с учетом интересов разнопрофильных бизнесов, которые в большинстве случаев не совпадают. Следует отметить, что информационная система диверсифицированного предприятия более сложна по сравнению с узкопрофильным, поскольку неизбежно приходится учитывать разные стандарты и нормативы для разных бизнесов.
Еще одна проблема касается понятия «справедливость», которое имеет экономическую природу. Диверсификация предполагает использование средств «материнского» бизнеса для развития нового направления деятельности. При обособлении под-
разделений, отвечающих за разные виды деятельности внутри диверсифицированного предприятия, представителям «материнского» бизнеса начинает казаться несправедливым подобное перераспределение средств, статус «донора» их не устраивает. Суть диверсификации предполагает аккумулирование всех заработанных разными подразделениями средств, а затем перераспределение созданного капитала на нужды развития подразделения в зависимости от интересов и приоритетов, выбранных корпоративным руководством. Отсюда возникает «борьба за корпоративные ресурсы», в которой менеджеры разных подразделений пытаются доказать особую значимость именно своего подразделения на данном этапе развития.
Существенная для компании проблема «на входе» в диверсифицированный бизнес заключается в необходимости оценить степень своей компетентности в той или иной технологии, которая должна лежать в основе нового бизнеса. Зачастую затраты на освоение новой технологии или на ее приобретение, а также затраты на подготовку персонала для работы на основе новой технологии или наем соответствующего персонала с рынка труда являются существенным барьером на вход в новый для предприятия рынок.
Практика создания и развития диверсифицированных предприятий продемонстрировала также инерцию и сопротивление со стороны персонала в случае создания новых подразделений под диверсифицированные бизнесы.
Выявленные в ходе анализа диверсифицированных предприятий проблемы, безусловно, помогут в анализе и оценке рисков диверсификации тем предприятиям, которые только намереваются встать на аналогичный путь развития.
Заключение. Анализ терминологии, определений, признаков диверсификации, позиционирование ее в системе эталонных и родовых стратегий, анализ мировой практики применения данной стратегии показали, что явление и процессы диверсификации многогранны и актуализируют потребность в дальнейших исследованиях.
Источники
1. Большенко М. В. Обеспечение устойчивости эффективного развития промышленности на основе диверсификации производства : автореф. дис. ... канд. экон. наук. Краснодар, 2006.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление : учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Гардарика, 1998.
3. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпораций : учеб. пособие. М. : Дело, 2006.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга : пер. с англ. М. : Ростинтэр, 1996.
5. Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. М. : Буквица, 2001.
6. Рудык Н. Б. Конгломеративные слияния и поглощения: книга о пользе и вреде непрофильных активов : учеб.-практ. пособие. М. : Дело, 2005.
7. Томпсон А. А., мл., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий : учеб. для вузов / пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М. : Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.
8. Berger P. G., Ofek Е. Diversification’s effect on firm value // Journal of Financial Economics. 1995. No. 37.
9. Berry J. Ecology, cultural adaptation and psychological differentiation: traditional patterning and acculturative stress // Cross-Cultural Perspectives on Learning. N. Y., 1975.
10. Booz, Allen, Hamilton. Diversification // A Survey of European Chief Executives. N. Y. : Booz, Allen, Hamilton, 1985.
11. Comment R., Jarrel G. A. Corporate focus and stock returns // Journal of Financial Ecoomics. 1995. No. 37.
12. Gort M. Diversification and integration in American industry. Princeton : University Press, 1962.
13. Hyland D., Diltz D. Why firms diversify: an empirical examination // Financial management. 2002. Spring.
14. Lang L., Stulz R., Tobin’s Q. Corporate Diversification and Firm Performance // Journal of Political Economy. 1994. Vol. 102.
15. Pitts R. A., Hopkins H. D. Firm diversity: conceptualization and measurement // Academy of Management Review. 1982. No. 7.
16. Ramanujam V., Varadarajan P. Research on corporate diversification: a synthesis //Strategic Management Journal. 1989. Vol. 10. No. 6. Nov.-Dec.
17. Servaes H. The value of diversification during the conglomerate merger wave // Journal of Finance. 1996. No. 51.
