CC BY
389
Создание конкурентных преимуществ российских гостиничных предприятий на основе стратегии центрированной диверсификации
Creating competitive advantages of Russian hotels by strategy centered
diversification
Милова Н.С.
соискатель звания кандидата экономических наук кафедра гостиничного и туристического бизнеса ФГБОУ ВПО “РЭУ им. Г.В. Плеханова”, г. Москва
Milova N.S.
Graduate student of Department of Hospitality and Tourism Business Plekhanov Russian University of Economics, Moscow
nmilova @yandex.ru
Ключевые слова: конкурентные преимущества, гостиничное предприятие, стратегия диверсификации, синергетический эффект.
Аннотация. Автор предлагает для формирования конкурентных преимуществ гостиничного предприятия применить стратегию диверсификации, т.е. выбрать и развить новые направления бизнеса. Интерес к диверсификации для гостиничного предприятия связан с возможностью получения синергетического эффекта, с помощью которого компания будет обладать более высокой конкурентоспособностью, может завоевать большую долю рынка, привлечь к себе инвесторов.
Key words: competitive advantage, hotel business, the diversification strategy, synergistic effect.
Summary: The author proposes to create competitive advantages of a hotel company to apply a strategy of diversification, that is select and develop new lines of
business. Interest in the diversification of the company for the hotel due to the possibility of obtaining a synergistic effect, whereby the company will have a highly competitive, can gain a greater market share, to attract investors.
В современных условиях рыночной экономики гостиничный бизнес является неотъемлемой частью индустрии туризма и важнейшим катализатором социально-экономического развития регионов Российской Федерации.
Россия обладает масштабным туристским и лечебно-курортным потенциалом, богатым культурным и историческим наследием, социокультурными и научно-промышленными объектами, расположенными на всей территории РФ и способными формировать активный интерес отечественных и иностранных туристов.
По данным Всемирной туристской организации при ООН (UNWTO) Россия при соответствующем уровне развития туристской инфраструктуры способна принимать в год до 40 млн. иностранных туристов и потенциально к 2020 году может войти в первую десятку самых популярных стран, посещаемых туристами.
Гостиницы, дома отдыха, турбазы, другие коллективные и индивидуальные средства размещения являются важнейшей составной частью туристской инфраструктуры. Начиная с 2000 г. в России происходит стремительное развитие рынка средств размещения, особенно гостиниц (Рис 1.).
Рис. 1. Структура средств размещения в России в 2010 г. (составлено автором по материалам «РБК.Исследования рынков»).
■гостиницы (44%)
П санаторно-курортные организации (19%)
13 дома отдыха, пансионаты, базы отдыха (19%)
•турбазы, поезда, круизные суда, яхты, дебаркадеры (2%) Норганизации гостиничного типа (16%)
Ежегодно в России открываются отели под всемирноизвестными брендами, строятся новые, идет реконструкция бывших советских гостиниц. На заседании Комиссии Российского Союза промышленников и предпринимателей (дата заседания 28 июня 2010 г.) по туризму и индустрии гостеприимства
«Гостиничное хозяйство, уроки кризиса и перспективы» было заявлено, что за десять последних лет, с 2000 по 2010 гг., число гостиниц и других средств размещения в России выросло на 29%. Эти цифры довольно красноречиво говорят о том, что рынок гостиничных услуг развивается активно.
Структура гостиничного рынка России по регионам в 2010 году выглядит следующим образом: доля Москвы - 44,5%, доля Санкт-Петербурга - 39,5% и на остальные регионы РФ приходится всего 16,0% гостиничных предприятий.[6] Рассматривая планы по развитию гостиничных сетей операторов в 2011-2013 годах, следует отметить, что наиболее активные намерения демонстрируют иностранные гостиничные бренды - 57%, другие бренды - 29%, а на отечественные приходится лишь 14%.[7] Таким образом, особенностями рынка гостиничных услуг России являются его наибольшая концентрация в г. Москве и Санкт-Петербурге и дальнейшая экспансия иностранных отельных брендов.
Следовательно, проблема конкурентоспособности отечественных и иностранных отельных брендов на рынке гостиничных услуг стоит достаточно остро, поскольку гостиничные предприятия под отечественными брендами не являются конкурентоспособными по многим показателям. Как отмечают эксперты данного рынка, например, качество гостиничных услуг зачастую остается очень низким, а цена на услуги сопоставима с ценой в отеле под известным иностранным брендом. Логично, что туристы предпочитают останавливаться в отелях с более выгодным для них соотношением «цена-качество услуг».
Повышение конкурентоспособности российских гостиничных брендов обуславливает необходимость поиска механизмов формирования их конкурентных преимуществ.
Сложившаяся конъюнктура на рынке гостиничных услуг России не в пользу отечественных гостиничных брендов, необходимость создания конкурентных преимуществ для повышения уровня их конкурентоспособности, стремление Правительства РФ в развитии данного рынка обуславливают актуальность темы данной статьи.
Вопросам формирования конкурентных преимуществ гостиничных брендов сегодня посвящено множество различной литературы. Проведенные автором исследования показали, что в большинстве работ отечественных, зарубежных ученых и специалистов механизм создания конкурентных преимуществ рассмотрен или недостаточно полно или не учитывается специфичность российского рынка гостиничных услуг. Сегодня именно вопросы методики формирования конкурентных преимуществ являются наиболее актуальными для большинства отечественных предприятий рынка гостеприимства.
В основе создания конкурентных преимуществ любого предприятия лежит конкурентная стратегия. По М. Портеру стратегия конкурентной борьбы - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций.[4] Он признает, что предприятия демонстрируют много разных способов достижения этой цели, но все же он настаивает на том, что превзойти другие компании можно всего лишь с помощью следующих трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий: 1) минимизация издержек; 2)
дифференциация; 3) концентрация. Другой известный ученый И. Ансофф выделяет другие виды стратегий (у него они называются стратегиями маркетинга): 1) стратегия проникновения на рынок; 2) стратегия расширения
рынка; 3) стратегия развития продукта; 4) стратегия диверсификации.[1] В своих практических исследованиях и Портер и Ансофф доказывают, что стратегия диверсификации наименее успешна для компаний. Есть и другие
классификации конкурентных стратегий.[5] Например, стратегии роста бизнеса по Ф. Котлеру: 1) стратегия концентрированного роста; 2) стратегия
интегрированного роста; 3) стратегия сокращения; 4) стратегия
диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (как
расширение ассортимента выпускаемой продукции или услуг); горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным видом деятельности отрасль); конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее основе организовать выпуск продукции различных отраслей.[3]
Автор считает, что стратегия диверсификации также успешна, как и все другие, если ее целесообраность применения доказана для конкретного предприятия.
В настоящий момент российский рынок гостиничных услуг
характеризуется возрастающей конкуренцией между отечественными и зарубежными гостиничными предприятиями. Особенно чётко данная тенденция прослеживается в конкурентной борьбе между гостиничными предприятими в категории 4-5 звезд и сегмента luxury. Данная тенденция наиболее ярко выражена на территории крупнейших городов Российской Федерации - в Москве и Санкт-Петербурге. Отечественные гостиничные предприятия могут добиться конкурентных преимуществ путем применения конкурентных стратегий, которые не могут применить зарубежные гостиницы или им потребуется на это значительные изменения действующих стандартов обслуживания, больше времени на внедрение. Стратегия диверсификации является одной из них.
В данной статье рассматривается применение стратегии центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых услуг. При этом существующие услуги остаются в центре бизнеса, а новые возникают, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования гостиничного предприятия.
Перед тем, как решиться применить данную стратегию, необходимо понять преимущества и недостатки диверсификации (см. Табл.1).
Таблица 1.
Основные преимущества и недостатки диверсификации для гостиничных
предприятий.
Преимущества Недостатки
Помогает выстоять на рынке в течение продолжительного времени. Для успеха необходима диверсификация в крупных масштабах.
Предоставляет возможность предприятию расширить ассортимент услуг или обслуживаемых сегментов целевой аудитории. Персонал должен иметь соответствующие знания и опыт.
Обеспечивает финансовую синергию и служит эффективному использованию ресурсов предприятия. Возможная необходимость значительных вложений и длительное время для внедрения.
Составлено автором по материалам [2].
Результаты от стратегии диверсификации в зависимости от характера поставленной цели можно свести к следующим:
• при наступательной цели: «экспансия», когда гостиничное предприятие усиливает свою деятельность полностью реализуя свое ноу-хау;
«развертывание» - предприятие добивается высоких экономических показателей;
• при оборонительной цели: «замена» - происходит замещение вида деятельности, идущего на спад при использовании кадровых ресурсов высокого уровня; «свертывание» - поиск нового направления для роста. Интерес к диверсификации для гостиничного предприятия связан с возможностью получения синергетического эффекта. Синергия в этом случае представляет собой экономический эффект от объединения взаимодополняющих видов коммерческой деятельности или управленческих возможностей.
Чтобы эффект от синергизма был достаточным, необходим тщательный отбор новых услуг или сегментов рынка. В результате, гостиничному предприятию будет предоставлена гибкость в выборе конкурентной позиции, возможности для завоевания большей доли рынка благодаря более низким ценам или более высокому уровню сервиса на предлагаемые услуги.
Сформулируем перечень новых услуг, обеспечивающих создание эффекта синергизма для предприятий гостиничной индустрии:
□ Общественное питание (кафе, рестораны, бары).
□ Сфера индустрии красоты (салоны красоты, spa-центр).
□ Сфера бытового обслуживания (химчистка, пункт ремонта одежды, обуви).
□ Сфера розничной торговли (магазин сувениров, ювелирный магазин, торговый центр).
□ Туристический бизнес (организация путешествий, продажа авиа и ж/д билетов).
□ Сфера финансовых услуг (отделения банков, страховых компаний).
□ Культурный досуг (организация экскурсий, создание арт галереи, тематических выставок).
□ Сфера развлечений (кинотеатры, аквапарки, центр детских развлечений, боулинг, бильярд).
□ Оздоровительная сфера (фитнес-центры, бассейны, катки и т.п.) и другие области.
□ Транспортные услуги (встреча/проводы в аэропортах, ж/д воказалах, услуги городского такси).
Как можно заметить из вышеперечисленного, перечень отраслей достаточно многогранен и предприятие может выбрать наиболее подходящее. На Рис. 2 схематически представлено влияние уровня конкурентоспособности отдельных направлений деятельности диверсифицированного гостиничного предприятия на его общую конкурентоспособность.
Рис. 2. Пример возможностей создания синергетического эффекта в гостиничном предприятии путем диверсификации бизнеса. Составлено автором.
Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто
8
предприятия игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая "хорошо подходит" для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям.
Список литературы:
1. Ансофф И.. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. С. Жильцова. — СПб.: Питер, 1999.
2. Жулина Е.Г., Мягкова Т.Л., Кацуба О.Б. Диверсификация деятельности предприятия. - М.: Изд-во: Журнал «Управление персоналом», 2006.
3. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. - СПб: Питер, 2011.
4. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
5. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма: учебное пособие. - М.: Магистр; Инфра-М, 2010.
6. www.marketcenter.ru
7. www.hotelline.ru
