CC BY
248Современный российский опыт материального стимулирования персонала
Куликовская Ирина Анваровна
магистрант Института экономики финансов и бизнеса Башкирского государственного университета, kulikovs-irina2008@yandex.ru
Липко Ирина Витальевна
старший преподаватель кафедры социологии труда и экономики предпринимательства Института экономики финансов и бизнеса Башкирского государственного университета, lipkoiv@mail.ru
В статье проведен анализ систем материального стимулирования персонала промышленных предприятий России, в том числе Республики Башкортостан. Выявлены основные проблемы материального стимулирования персонала промышленных предприятий, также найдены наиболее успешные пути их решения. Авторами статьи сделан вывод о том, что применение современными российскими организациями таких методов материального стимулирования труда персонала, как грейдирование, для формирования постоянной части заработной платы и премирование по результатам достижения ключевых показателей эффективности для формирования ее переменной части, мотивирует работников к более эффективному и качественному труду. Также в статье даны рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования персонала промышленного предприятия Республики Башкортостан. Данные рекомендации также могут быть применены для аналогичных производств.
Ключевые слова: мотивация и стимулирование труда, принципы мотивации, российский опыт, методы мотивации, производительность труда, стимулирование труда, управление персоналом.
В настоящее время остаются актуальными проблемы мотивации и стимулирования труда персонала для организаций всех видов деятельности. Это обусловлено прямой зависимостью производственных и финансовых результатов деятельности организации от правильно построенной системы материального и нематериального стимулирования персонала.
Следует отметить, что на данный момент между экспертами в области HR отсутствует четкое определение понятий «стимулирование» и «мотивация», отсюда и возникают разночтения. Данные понятия очень близки, но первое чаще всего применяется для обозначения материального и морального поощрения, побуждения к чему-либо сотрудника, а второе как его внутренний мотив на выполнение целей организации с учетом реализации личных потребностей.
Материальное стимулирование направлено на мотивацию работника к более эффективному и качественному труду, повышая тем самым производительность труда в целом, что в свою очередь влияет на прибыльность организации. Организация же использует прибыль для выплаты налогов в федеральный и местный бюджет, а также на расширение производства и в дальнейшем на увеличение дохода работников. Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование играет важную роль не только в деятельности предприятия, но и для развития экономики страны в целом [1, 67].
В современном быстро меняющемся мире, во время мирового финансового кризиса собственникам организаций стоит учесть, что способствовать выходу из него и быстро реагировать на изменения будут специалисты высшей квалификации, которых не только весьма трудно привлечь в свою компанию, но также трудно удержать в ней. И на данный момент главная задача состоит не только в совершенствовании управления человеческими ресурсами, но и в разработке новых мотива-ционных моделей, способствующих справедливой оплате в соответствии с квалификацией, качеством и количеством труда работников, распределению социальных благ, а также планированию карьеры соблюдая при этом интересы самих работников или их групп. При этом стоит учитывать, что часто личные, коллективные и общественные интересы имеют противоположную направленность.
Существенный вклад в развитие направления оплаты и стимулирования труда в организациях внесли труды таких зарубежных и отечественных ученых как Л. Аллен, А. Н. Беляев, И. Ф. Беляева, Э. Берч, В. Н. Бобков, М. Вебер, Н. А. Волгин, Г. Гантт, Л. Гьюлик, А. В. Давыдов, А. Л. Жуков, А. Ф. Ивлев, Р. Каплан, Ю. П. Ко-кин, И. М. Маложон, О. И. Меньшикова, Ю. В. Михайлов,
X X
о
го А с.
X
го т
о
м о
о
см
О Ш
т
X
<
т о х
X
Жд. Муни, Д. Нортон, А. С. Овсянников, Ю. Г. Одегов, А. Рилей, А. А. Соболевская, С. Томпсон, Ф. У. Тейлор, Л. Урвик, А. Файоль, М. Фоллет, Р. И. Хендерсон, Д. В. Хлебников, Х. Хэтэуэй, Р. Шелтон, Х. Эмерсон, Р. А. Яковлев и др.
Для обеспечения эффективности деятельности многие российские организации внедряют новые механизмы управления, которые подразумевают под собой комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию всех экономических и управленческих процессов их функционирования. Практика показала, что в первую очередь необходимо оптимизировать процессы и системы управления персоналом, в том числе системы оплаты и стимулирования труда персонала, ведь затраты на оплату труда являются одной из самых весомых статей бюджета любого предприятия, а собственники бизнеса хотят получить инструмент управления данной статьей и возможность оптимизировать и влиять на результаты деятельности работников организации.
Для современных российских организаций характерно применение как материальных, так и нематериальных методов стимулирования персонала, но все же, основным методом является метод материального (денежного) стимулирования. Данный метод особенно эффективен, когда руководство организации вознаграждает работников за выполнение производственных заданий и достижения результатов в работе, а не за то, что работник просто присутствовал на работе.
Основными формами материального стимулирования труда являются:
- заработная плата, учитывающая вклад конкретного работника в результаты деятельности предприятия;
- система внутрифирменных льгот, к которым, как правило, относится полная или частичная оплата питания или проезда к месту работы, предоставление услуг или продажа продукции предприятия его работникам по низким ценам, предоставление кредитов по низким процентным ставкам, а также страхование работников за счет предприятия.
В свою очередь заработную плату для целей исследования в данной работе разобьем на базовую, компенсации и доплаты по законодательству, переменную части. Исследований по компенсациям и доплатам по законодательству в статье проводить не будем, основной акцент сделаем на базовой и переменной частях заработной платы.
К базовой или постоянной части как правило, относится оклад или тарифная заработная плата, начисляемые работнику за фактически отработанное время или за выполнение конкретного объема работ. Оклад и тарифная ставка в соответствии с законодательством устанавливается работнику в зависимости от квалификации или за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности.
Переменная часть заработной платы существенно зависит от премиальной части, размер которой может колебаться от 20 до 80% общего объема заработной платы.
Далее рассмотрим опыт материального стимулирования персонала в российских организациях.
Так в ПАО «Газпром» система материального стимулирования персонала предусматривает постоянную и переменную часть заработной платы. Постоянная часть представлена в виде должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств работников, переменная же часть предусматривает текущее
премирование за результаты производственной деятельности, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ. Производится единовременное премирование (например, за ввод в действие новых производственных мощностей или объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов и т.д.), а также выплату вознаграждения по итогам работы.
Для стимулирования руководящих работников ПАО «Газпром» предусмотрены:
- система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;
- программа участия руководящих работников в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников организации в повышении рыночной стоимости акций общества[3].
Материальное стимулирование персонала в ОАО «РЖД» также предусматривает установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств работников для постоянной части заработной платы. Ее переменная часть представляет собой систему премирования, позволяющую в наибольшей степени объединить интересы общества и потребности работников. Данная система премирования состоит из трех уровней. Два из них зависят от результатов работы структурного подразделения или филиала в целом, а третий - от индивидуального вклада работника или группы работников. При этом ключевые задачи общества декомпозированы до уровня структурных подразделений.
Также в ОАО «РЖД» применяются дополнительные формы стимулирования, которые нацелены на решение задач компании по таким направлениям, как обеспечение безопасности, повышение эффективности и качества, закрепление персонала. В настоящее время общество сосредоточено на факторном анализе влияния установленных и используемых показателей премирования, на выполнении ключевых показателей деятельности (КПД) филиалов и компании в целом. В дальнейшем предполагается введение новых видов целевого премирования в том случае, если основанием для него станут достижения, которые реально снижают затраты компании, повышают надежность и безопасность перевозочного процесса либо увеличивают доходы компании.
Стоит отметить, что для объективной оценки эффективности системы материального стимулирования труда работников в ОАО «РЖД» разработана «Мотива-ционная модель ОАО «РЖД» [4].
Заработная плата работников ПАО «ОДК - Уфимское моторостроительное производственное объединение» состоит из постоянной и переменной частей.
Постоянная часть заработной платы начисляется в соответствии со штатным расписанием предприятия и зависит от грейда и соответствующего ему коэффициента. Система предусматривает 11 грейдов по 5 уровней в каждом. Повышение уровня грейда работнику про-
изводится не чаще одного раза в год с учетом результативности и степени развития его компетенций по результатам оценки.
Переменная часть зарплаты зависит от степени выполнения ключевых показателей эффективности, которые могут быть как ежемесячными, так и квартальными. Размер премиальной части также корректируется на коэффициент трудовой дисциплины.
Для стимулирования личной заинтересованности линейных работников применяется доплата «Оценка руководителя», которая начисляется:
- за выполнение дополнительного объема работ,
- за выполнение объема работ особой важности и сложности в сжатые сроки,
- за выполнение личных показателей эффективности
[5].
Система материального стимулирования работников ПАО АНК «Башнефть» также состоит из постоянной и переменной частей. Соотношение постоянной и переменной частей, составляющих вознаграждение конкретного сотрудника, зависит от занимаемой им позиции и может составлять от 85/15 для рядовых работников до 50/50 для руководящего состава.
Постоянная часть заработной платы работников общества построена на системе грейдов. Данная система применяется для руководителей, специалистов и служащих компании, то есть для управляющего и инженерно-технического состава. Для рабочего персонала в компании установлены тарифные квалификационные сетки, что позволило обеспечить равное вознаграждение работников за труд одинаковой квалификации, а также заложить возможности роста заработных плат рабочего персонала на основе сопоставления с рыночным уровнем вознаграждения.
Переменная часть заработной платы рассчитывается на основе выполнения ключевых показателей эффективности по итогам месяца/квартала/года и служит одним из компонентов оценки эффективности работы сотрудника.
В целях дополнительного стимулирования отличившихся работников проводится дополнительное премирование в размере, не превышающем должностной оклад работника. Работники премируются за предупреждение возникновения аварийных ситуаций, ликвидацию последствий аварий на производственных объектах, за участие в новых принципиально важных для компании проектах [6].
Из проведенного анализа систем оплаты труда и материального стимулирования персонала вышеприведенных организаций следует, что система оплаты труда работников состоит из базовой (постоянной) и переменной части.
Доля постоянной части заработной платы значительна и строится не только на основе квалификации или уровня выполняемой работы, но и на основе других критериев (например: сложности принимаемых решений, значимости должности для компании и т.д.), что выражается в грейдах и соответствующих им коэффициентах.
Переменная часть заработной платы формируется за счет начисления премии за результаты выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ) и разовых премий, например проектных.
Стоит отметить, что вышеперечисленные организации прибыльны, имеют стабильное финансовое положе-
ние на рынке, оптимальный и стабильный количественный и качественный состав работников, уровень заработной платы работников данных организаций, как правило, выше среднего значения по отрасли. Таким образом, все вышеперечисленное свидетельствует об эффективности применяемых систем материального стимулирования персонала. А так же, позволяет сделать вывод, что применение российскими организациями таких методов материального стимулирования труда персонала, как грейдирование для формирования постоянной части и премирование по результатам достижения ключевых показателей эффективности для формирования переменной части, мотивирует работников к более эффективному и качественному труду, повышая тем самым производительность труда в целом, что в свою очередь влияет на прибыльность организаций.
Проведенный анализ системы материального стимулирования персонала АО «Кумертауское авиационное производственное предприятие» (АО «КумАПП») позволил выявить следующие проблемы:
1. Зачастую тарифные ставки рабочих одной и той же профессии и одинакового разряда отличаются в зависимости от цеха и участка (при одинаковом уровне сложности выполняемых работ), при этом причины такой дифференциации отсутствуют.
2. Отсутствуют правила и критерии дифференциации уровней оплаты для руководителей одного уровня управления, специалистов различных квалификационных категорий.
3. Отсутствуют регламент установления и изменения должностных окладов и тарифных ставок, что делает систему оплаты труда непрозрачной и ведет к нарушению правил планирования и расходования средств на оплату труда.
4. Для некоторых категорий должностей штатным расписанием установлены предельно низкие оклады и тарифные ставки, что не отвечает требованиям соответствия квалификации и уровню сложности выполняемой работы. Таким образом, в структуре дохода работников, занимающих данные должности, присутствует большое количество доплат и надбавок, что снижает прозрачность системы оплаты труда, при этом характер доплат и надбавок, как правило, является «дотягивающим» до требуемого уровня оплаты, а не симулирующим.
5. Переменная часть зарплаты не обладает стимулирующим характером, в показатели премирования включены в основном должностные обязанности работников и премия воспринимается работниками как постоянная часть заработной платы.
6. Другой крайностью в системе премирования является субъективизм линейных руководителей при оценке выполнения показателей премирования работников подчиненных подразделений.
7. Локальные нормативные акты по оплате и стимулированию труда носят формальный характер и не определяют механизмы управления постоянной и переменной частями оплаты труда, рядовым работникам часто непонятна существующая система оплаты и стимулирования труда [7].
Выявленные проблемы влекут за собой неконтролируемый рост фонда заработной платы. Руководство общества лишено инструментов и рычагов управления статьей бюджета, включающей в себя затраты на персонал, что в свою очередь влечет за собой перерасход денежных средств на оплату труда, рост себестоимости
X X
о
го А
с.
X
го т
о
м о
о
es
О Ш
m
X
продукции, увеличение накладных расходов и, как следствие, низкую конкурентоспособность продукции и отсутствие заказов на ее приобретение. Другими словами, данные проблемы влекут за собой отсутствие прибыли общества и убыточность его деятельности.
Руководствуясь положительным опытом применения систем материального стимулирования трудовой деятельности персонала в ранее приведенных организациях, необходимо разработать систему мероприятий для совершенствования системы материального стимулирования персонала АО «КумАПП» для устранения вышеизложенных проблем.
Мероприятия могут быть следующими:
-формирование схемы должностных окладов и тарифных сеток на основе оценки содержания труда и важности функций структурного подразделения или работника для предприятия, например, внедрить систему грейдирования должностей;
- разработка системы материального стимулирования посредством формирования системы измеримых ключевых показателей эффективности деятельности структурных подразделений и работников в соответствии с целями предприятия;
- разработка единого регламента по оплате и материальному стимулированию труда работников, закрепляющего правила и принципы существующей на предприятии системы оплаты и стимулирования труда работников различных групп и категорий и понятного всем работникам предприятия.
АО «КумАПП» - одно из основных производственных предприятий холдинга «Вертолеты России», являющегося единственным отечественным разработчиком и серийным производителем вертолетов в России,100% акций которого принадлежат Объединенной промышленной корпорации «Оборонпром». АО «КумАПП» специализируется на производстве многоцелевых вертолетов с соосной схемой несущих винтов Ка-226Т и Ка-32А11ВС, а также вертолетов для Военно-Морского Флота РФ. Также, общество имеет большой опыт в выполнении государственных оборонных заказов [7].
Таким образом, можно сделать вывод, что результаты проведенного анализа и рекомендации, данные на его основании, могут быть применены не только для АО «КумАПП», а также, и на других предприятиях, специализирующихся на выпуске авиационной техники и участвующих в исполнении государственного оборонного заказа.
Литература
1. Бухалков М.И., Кузьмина Н.М. Управление персоналом на предприятии: Учебник. - М.: Экзамен, 2005. 320с.
2. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. М.:ТЕИС. 2006. 111 с.
3. Сайт ПАО «Газпром» - Кадровая политика ПАО «Газпром» [Электронный ресурс]. Ш1_: https://www.gazprom.ru/careers/hr-policy/
4. Сайт ОАО «РЖД»- Работа в РЖД [Электронный ресурс]. URL:http://social.rzd.ru/
5. Сайт ПАО «ОДК - Уфимское моторостроительное производственное объединение»- Кадровая политика ПАО «ОДК-УМПО» [Электронный ресурс]. URL:http://umpo.ru/karera/kadrovaya-politika/
6. Сайт ПАО АНК «Башнефть» - Кадровая политика ПАО АНК «Башнефть» [Электронный ресурс]. URL:https://www.bashneft-gid.ru/vakansii#h3-kadrovaya-politikapao-ank-bashneft
7. Сайт АО «Вертолеты России» - Кумертауское авиационное производственное предприятие [Электронный ресурс]. URL:http://www.russianhelicopters.aero/ru/kumapp/
Modern Russian experience of personnel motivation and
stimulation Kulikovskaya I.A., Lipko I.V.
Bashkir state University
The article analyzes the systems of material incentives for personnel of industrial enterprises of Russia, including the Republic of Bashkortostan. The main problems of material stimulation of industrial enterprises personnel are revealed, the most successful ways of their solution are also found. The authors of the article conclude that the use of modern Russian organizations of such methods of material stimulation of personnel work as grading, for the formation of a permanent part of wages and bonuses based on the results of achieving key performance indicators for the formation of its variable part, motivates employees to more effective and high-quality work. The article also provides recommendations for improving the system of material incentives for personnel of industrial enterprises of the Republic of Bashkortostan. These recommendations can also be applied to similar productions. Keywords: motivation and stimulation of labor, principles of motivation, Russian experience, methods of motivation, labor productivity, labor stimulation, personnel management.
References
1. Bukhalkov M.I., Kuzmina N.M. Personnel management in the
enterprise: Textbook. - M.: Exam, 2005.320 s.
2. Kochetkova A. I. Fundamentals of personnel management. M.:
TEIS. 2006.111 p.
3. Website of PJSC Gazprom □ Personnel Policy of PJSC Gazprom
[Electronic resource]. URL: https://www.gazprom.ru/careers/hr-policy/
4. Website of Russian Railways □ Work at Russian Railways
[Electronic resource]. URL: http: //social.rzd.ru/
5. Website of PJSC UEC - Ufa Motor-Industrial Production Association □ Personnel Policy of PJSC UEC-UMPO [Electronic resource]. URL: http: //umpo.ru/karera/kadrovaya-politika/
6. Website of PJSC ANK Bashneft - Personnel Policy of PJSC ANK
Bashneft [Electronic resource]. URL: https: //www.bashneft-gid.ru/vakansii#h3-kadrovaya-politikapao-ank-bashneft
7. The site of JSC Russian Helicopters - Kumertau Aviation Production Enterprise [Electronic resource]. URL: http: //www.russianhelicopters.aero/ru/kumapp/
<
m о x
X
