Современный образ типичного российского руководителя Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

Кирова И.В.1, Попова Т.Л.2, Киров А.Ю.3 ©

1Доцент; 2доцент, к.э.н., кафедра экономических теорий,

Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ);

3

менеджер, отдел маркетинга, ООО «Спортс.ру»

СОВРЕМЕННЫЙ ОБРАЗ ТИПИЧНОГО РОССИЙСКОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Аннотация

В статье проанализирован образ типичного современного российского руководителя среднего звена. Особое внимание уделено особенностям деловой коммуникации руководителей поколений «Х» и « У».

Ключевые слова: функции руководителя; профессиональные качества неформального лидера; особенности деловой коммуникации лидеров.

Keywords: duties and responsibilities of a manager; competency of the opinion shaper; specifics of the leaders’ business communication.

По мнению Джона Адаира, автора книги «О менеджменте и лидерстве», руководители осуществляют восемь практических функций: постановку заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию, демонстрацию личного примера [1].

Соответственно, для обеспечения эффективной деятельности руководители должны обладать навыками определенной деловой коммуникации, в комплексе обеспечивающими успешность его работы на конкретной управленческой должности, требующей умения в максимальной степени согласовывать интересы отдельных сотрудников и коллектива в целом с решением управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу. Другими словами, для того, чтобы создать эффективно работающую команду, руководителю нужно стать неформальным лидером. Многочисленные исследования выявили закономерности в поведении формальных и неформальных лидеров в командах. Приведем некоторые из них, которые наиболее подходят к руководству командами в бизнесе [3]:

1. Руководитель успешно играет роль неформального лидера тогда, когда он воспринимает общую задачу как личностную ценность. Данная ценностная ориентация сохраняется у него на протяжении всего времени выполнения деятельности.

2. Руководитель в условиях дефицита групповых ресурсов должен обладать разумным альтруизмом, то есть готовностью делиться собственными ресурсами ради достижения групповой цели. Но это нельзя делать постоянно, иначе члены команды через некоторое время перейдут на роли потребителей, и все больше и больше будут требовать самопожертвования от руководителя.

3. Руководитель должен выбирать нужную стратегию своего поведения в зависимости от конкретной ситуации, поэтому должен эту ситуацию знать, чувствовать и понимать. Он должен уметь интуитивно, по косвенным признакам понять групповую динамику и своевременно принять верные решения (в том числе о том, когда стоит делиться собственными ресурсами, а когда этого делать не нужно). Способность к такой роли является отчасти врожденной, отчасти вырабатывается в ходе практической работы. В сочетании с разумным альтруизмом и четким видением цели группы — это качество просто необходимо руководителю, стремящемуся исполнять роль неформального лидера в управляемом им коллективе. Исследователи поведения малых групп Дидье Анзье и Жан Мартен показали, что в группах, где преобладает стремление к общей цели, со временем происходит смещение акцента на личные взаимодействие между ее членами. Для сотрудников становятся более значимыми их взаимоотношения между собой, чем достижение бизнес-целей компании.

© Кирова И.В., Попова Т.Л., Киров А.Ю., 2015 г.

Подобные явления происходят в случае, если руководитель «отпускает ситуацию» и считает, что построенная команда будет постоянно работать «на подъеме» и на цели компании. В этом случае руководителю нужно понять свою роль по отношению к команде и по возможности ее перестроить.

4. Для эффективного использования ресурсов группы руководитель должен знать и понимать роль каждого члена коллектива, уметь находить подход к каждому сотруднику и стимулировать формирование лидерских качеств в пределах сферы ответственности каждого.

Чтобы лучше понять особенности деловой коммуникации современного российского руководителя, необходимо знать: каков он? Современный образ российского топ-менеджера среднего звена, составленный на основе данных, собранных за период 2000 - 2010 гг. сотрудниками Лаборатории исследований рынка труда НИУ ВШЭ, компании HeadHunter, «Агенства Контакт» и других организаций, занимающихся изучением рынка труда в России, выглядит следующим образом:

1. Это молодой женатый мужчина, который учился в техническом вузе и получил второе экономическое или бизнес-образование. От западного коллеги его отличают амбициозность, желание рисковать и надежда на скорое повышение.

2. Отличительная черта российского управленца — частая смена должностей и компаний: каждые два-три года он переходит на новое место.

3. Большинство руководителей предпочитают внешние перемещения. Для российского

рынка более стандартной является ситуация достижения топовой позиции за счет перехода на новое место работы с новыми проектами. До кризиса 2008 года так меняли работу 65% управленцев. Правда, падение российской экономики внесло свои коррективы: в 2008—2009 годах искать счастья в других компаниях решались чуть более половины топ-менеджеров [6]. Одна из причин частой смены компаний в том, что российский работодатель не умеет выстраивать карьерную лестницу в фирме. С другой стороны, рынок труда в течение

исследуемого периода развивался динамично, поэтому и среди руководителей была высокая мобильность.

4. Примерно половине российских менеджеров от 30 до 40 лет. Российские менеджеры значительно моложе западных коллег (в среднем разница в возрасте составляет около десяти лет).

5. Типичный российский топ-менеджер отличается более рискованным и авантюрным мышлением и более развитыми навыками управления компанией в сложных, кризисных ситуациях по сравнению с западными коллегами.

6. Подавляющее большинство российских руководителей достаточно рано начали свою трудовую деятельность. Лишь 1% нынешних руководителей начали работать после 25 лет, тогда как 48% — самостоятельно зарабатывали на жизнь в возрасте до 19 лет, а 12% — до 16 лет, выяснили специалисты кадрового агентства «Контакт», опросив в марте 2012г. 300 руководителей высшего (74%) и среднего (26%) звена крупных российских компаний [4].

7. Старт не по специальности. 73% руководителей — участников исследования НИУ ВШЭ — сегодня не работают в той отрасли, которая стала полем для их профессионального старта, причем большинство (67%) покинуло ее уже давно.

8. У типичного российского топ-менеджера не женское лицо — 84% всех высших должностей занимают мужчины.

9. Экспаты не прижились в российских компаниях. По данным исследования НИУ ВШЭ, только около 13% топовых мест занимают иностранцы, причем, как правило, работают они в транснациональных или зарубежных компаниях, где традиционно отдают предпочтение «своим».

10. Типичный управленец продолжает молодеть, в связи с развитием Интернет-бизнеса [2] дорога к вершине оказывается короче. Уже не вызывает удивления молодой человек 25—27 лет, имеющий за плечами крепкий фундамент успешного управленца.

Согласно теории поколений Нейла Хоуви и Вильяма Штрауса, представители разных возрастных групп обладают разными характерными чертами, которые проявляются и в навыках

деловой коммуникации руководителей. К примеру, лидеры поколения «X» (дата рождения: 1963 - 1984 гг.) являются командными игроками, в то время как лидеры поколения «Y» (дата рождения: 1984 - 2000 гг.) относятся к классу «одиночек» [5]. Современному поколению «У», управленцев-«одиночек» (современным руководителям в возрасте до 30 лет), удается прекрасно вести бизнес при условии удачно сформированного коллектива, но сделать это им не так просто, как поколению X (30 - 50 летним руководителям), именно потому, что ориентированность на команду - не их основная черта. Они успешны только в том случае, если обладают компетенцией «управление внедрением и исполнением». Дело в том, что лидеры-«одиночки» - блестящие генераторы идей. Они креативные и инновационные, но, к сожалению, имеют в своем окружении мало ровесников, способных внедрять, быть последователями и четко выполнять поставленные задачи. Отсутствие у сотрудников таких компетенций должно быть компенсировано именно управленческим умением лидера, и только при таких условиях все идеи будут реализованы на практике.

Лидер поколения «Х», достигая желанной цели - кресла руководителя, к примеру, -чувствует на себе давление изоляции. Чем большую высоту он преодолевает, чем масштабнее круг ответственности очерчивает вокруг себя, тем более оторванным от других себя ощущает. Кроме того новая ступень карьеры определяет потребность в новой среде общения, которая еще не сформировалась. Но молодых менеджеров поколения «У», привыкших к сетевой коммуникации, одиночество лидера не страшит. Они выросли в условиях Интернет-среды и привыкли, что доступ к информации, контенту, общению, контактам, связям может быть мгновенным из любой точки мира. Они достаточно самостоятельны в принятии решений, строят свою работу так, как удобно им, редко подстраиваясь под других. Лидерам поколения «Y» важно видеть свой вклад и результат деятельности, они хотят что-то изменить вокруг себя, для многих из них важна свобода. Амбициозные и успешные, молодые специалисты уверены: достичь успеха они могут сами, для этого им никто не нужен. Возможно, это хорошо для сотрудников-исполнителей. Автономность мышления часто дает оригинальные ходы, помогает неординарно подходить к решению задач. Да и кто в компании будет против, если работник действует исключительно самостоятельно, полагаясь только на себя, и ответ держит за результаты своего труда в одиночку. Но как быть руководителям, вышедшим из этой самодостаточной среды?

Молодые менеджеры полагаются в общении с коллегами и подчиненными во многом на помощь технологий - почты, телефона, Интернет-сервисов. Коммуникация чаще всего бывает опосредованной. Собрания, team-building, мозговые штурмы происходят реже - каждый из лидеров привык генерировать поток креативных идей в одиночку (за редким исключением в виде, к примеру, skype-конференций). Руководителю же важно и даже жизненно необходимо уметь работать в команде, обладать чувством локтя, легко перепоручать задачи коллегам (при этом доверяя и не тратя драгоценное время на лишний контроль). Хороший начальник должен уметь сопереживать, легко рассудить обиды и конфликты, быть способным как хвалить, так и наказывать.

Лучше понять стиль командной работы молодых российских управленцев поколения «Y», возможно позволит обобщение их навыков деловой коммуникации в роли руководителя:

1. Все задачи работникам придется решать автономно и без всякой помощи. Руководитель из числа представителей поколения «Y» вряд ли задаст направление поиска, скорее будет ожидать, что сотрудник самостоятельно нащупает именно то, что от него требуется. Он сам привык к единоличной работе, и будет требовать того же от команды.

2. Баланс между работой и личной жизнью для них в приоритете. Значит ли это, что они станут ценить свободу и личные часы сотрудников? Возможно. Одно ясно наверняка, что своим временем в роли руководителя они наверняка они будут дорожить.

3. Для них профессия - это занятие по душе. Их можно считать людьми, влюбленными в свою работу. Возможно, похожего отношения они будут ожидать и от подчиненных. С другой стороны, такой интерес к тому, чем каждый в компании занимается, поможет чутко подходить к делегированию задач. Вряд ли они доверят какой-то процесс сотруднику, которому будет скучно и безразлично следить за его протеканием.

4. Лидеры из числа представителей поколения «Y» не привыкли тратить время на личные контакты в процессе работы. Они уже научились ценить каждую минуту как самый дорогой и невосполнимый ресурс. Возможно, в роли управленцев они будут более отстраненными и недружелюбными, чем другие, действуя по принципу «не мешать личное с профессиональным».

5. Они останутся в компании до тех пор, пока им будет интересно. Молодые менеджеры не привязаны к одному месту работы и не готовы, как их родители, отслужить в одной организации 20 лет и получить потом медаль за трудовую доблесть. Если расценивать такое отношение к работе с точки зрения лидерских качеств, можно отметить, что ценности коллектива, команды как таковой для них будут стоять много ниже их личных профессиональных целей, амбиций и приоритетов.

6. В целом руководители поколения «Y» лучше выстраивают сети вокруг себя, они открыты к новым контактам, иногда далеким от их привычного круга. И они выстраивают такие отношения совершенно осознанно, понимая, что это ресурс для развития и текущих, и будущих проектов.

7. Если команда такая же молодая, как и руководитель (тоже представители поколения «Y»), то основная сложность - это как раз стремление сотрудников к свободе, независимости и желание влиять на результат с самого начала процесса. Это значит, что руководитель должен создавать такую среду, которая позволит членам команды реализовать эти ценности. Такое возможно в молодом бизнесе или в относительно небольшом своем проекте, но гораздо сложнее реализуемо в больших компаниях, особенно тех, где на ключевых постах находятся руководители из предыдущих поколений. Там наблюдаются традиционные конфликты между поколениями - разные ценности, разные мотивации. И современные молодые лидеры должны быть способны найти компромисс с лидерами из других поколений.

Литература

1. Адаир Дж., О менеджменте и лидерстве. - М.: Изд-во «Эксмо», 2007.

2. Кирова И.В., Попова Т.Л, Киров А.Ю. - Интернет-маркетинг в компании (на примере спортивного Интернет-издания «Sports.ru») // Международное научное издание «Современные фундаментальные и прикладные исследования». - 2014. - № 1 (12). - С. 143-147.

3. Гущин В., Сартан Г. Четыре закона лидерства. Опыт космонавтов. // Ежедневное Интернет -издание «Е-xecutive», 4.04.2013. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/

4. Малыхин М., В каком возрасте следует начинать работать, чтобы стать руководителем // Газета «Ведомости», 26.03.2012.

5. Менеджер-одиночка, или пять принципов руководителя поколения Y. // E-xecutive.ru, 21.02.2013. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kontakt.ru/ru /feeds/5-publikatsii-v-presse/129-menedzher-odinochka-ili-pyat-printsipov-rukovoditelya-pokoleniya-y

6. Резникова А., Ученые нарисовали портрет типичного российского руководителя // Ежедневная

деловая газета «РБК daily», 23.03.2011. Режим доступа: http://www.rbcdaily.ru/ politics/

562949979916536