CC BY
29А. С. Евсеева1
СОВРЕМЕННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
Как известно, суть управления компанией определяется ее целями. На достижение поставленных целей направлена деятельность компании, которую, как правило, представляют в виде бизнес-процессов. Наиболее важные бизнес-процессы компании «цементируются» с помощью информационных технологий. Это может гарантировать, например, что бизнес-процесс будет выполнен в заданной последовательности и вовремя.
Под бизнес"процессом понимают совокупность различных видов деятельности, создающих результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс. Повышение эффективности деятельности компании определяется повышением эффективности управления бизнес-процессами.
Выход бизнес-процесса - это материальный или информационный объект или услуга, являющиеся результатом выполнения процесса (готовая продукция, документация, информация, услуги и т. д.).
Вход бизнес-процесса - это продукт, который при выполнении процесса преобразуется в выход (сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т. д.).
Ресурсом бизнес-процесса называется материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся его входом (программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.)
Одним из первых этапов построения процессной организации и управления деятельностью организации является выделение и классификация бизнес-процессов. Для этого формируют команду, в состав которой необходимо включить собственников организации, топ-менеджеров, специалистов, наиболее хорошо знающих проблемы и технологии компании, претендентов в процессную команду и внешних консультантов. Наличие последних позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов. Как правило, основу для классификации составляют четыре базовые категории: основные и обеспечивающие бизнес-процессы, бизнес-процессы развития и управления.
Основными являются бизнес-процессы, ориентированные на производство продукции или оказание услуг, представляющих ценность для клиента и обеспечивающих получение дохода для организации. Эти процессы производят «выходы» процессов. Как правило, основных бизнес-процессов в компании не более десяти: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции и другие процессы, связанные с продукцией.
К обеспечивающим бизнес-процессам относятся вспомогательные процессы, обеспечивающие выполнение основных бизнес-процессов. Их количество достигает нескольких десятков. К ним обычно относят управление персоналом, сервисное обслуживание оборудования, обеспечение связи, административно-хозяйственное обеспечение, финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации, обеспечение безопасности и др.
Бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. К бизнес-процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта (услуги), технологии, оборудования, повышение конкурентоспособности организации [5], инновационные процессы [1, 2, 7].
Модель полного цикла управления бизнес-процессом приведена на рисунке.
1 Студентка Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета. Email.: alisha-88@mail.ru
Управление результатами бизнес-процессов - повседневная деятельность компании. Эти результаты планируют и фиксируют, например, в бизнес-плане, бюджете на месяц, квартал или год. В отчетах содержится фактическая информация о достигнутых результатах.
В компаниях, не внедривших процессное управление, управление структурой бизнес-процесса осуществляется нерегулярно. В таких компаниях бизнес-процессы обычно изменяются по приказам генерального директора при возникновении существенных проблем во взаимодействии подразделений.
В условиях динамично изменяющейся внешней среды возрастает важность быстрого изменения бизнес-процессов. Быстрота изменений может быть обеспечена только привлечением к этой работе менеджеров компании на местах. Из рисунка видно, что фаза учета, контроля, анализа результатов и структуры бизнес-процессов необходима для реализации управления. Иногда деятельность, относящую к этой фазе, называют контроллингом бизнес-процессов [10]. При организации контроллинга необходимо решить двеважные задачи: определить методологическую реализацию и ИТ-реализации.
Формализация системы управления и бизнес-процессов компании позволяет получить ответы на ряд существенных вопросов:
Кто выполняет ту или иную бизнес-функцию, когда выполняет и почему?
Какова входящая и исходящая информация для бизнес-функции?
Какие информационные системы поддерживают выполнение бизнес-функции?
В каких процессах и какими подразделениями используется информационная система?
Ответы на данные вопросы можно получить при описании бизнес-процессов с использованием CASE-средств (CASE - Computer Aided Software Engineering).
После принятия решения об автоматизации бизнес-процессов, необходимо ответить на следующие вопросы:
Каким образом выбрать систему в зависимости от целей и процессов бизнеса и текущего состояния автоматизации?
Как расставить приоритеты автоматизации для бизнес-процессов?
Будет ли эффект от внедрения превышать затраты на приобретение информационной системы?
Алгоритм выбора информационной системы может быть таким. Исходя из целей компании формируются первичные требования к информационной системе, которые дополняются по результатам анализа бизнес-процессов и существующей инфраструктуры информационных технологий.
Для определения требований к информационной системе со стороны бизнес-процессов последние необходимо формализовать (чаще всего делается обобщенное описание бизнес-процессов). Такое представление дает понимание специфики компании и помогает выбрать процессы для первоочередной автоматизации.
Проблема определения очередности автоматизации бизнес-процессов актуальна для большинства компаний. Автоматизация «второстепенных» бизнес-процессов, которые не способствуют окупаемости инвестиций, но требуют отвлечения финансовых и человеческих ресурсов, дискредитирует информационные системы и проделанную работу. Это часто приводит к замене информационной системы на дальнейших этапах развития информационного пространства компании. Возникает «нагромождение» информационных систем там, где можно было все задачи решить с помощью одной информационной системы
[3, 4].
В такой ситуации необходимо выявить «критичные» бизнес-процессы, в которых сосредоточены (или в соответствии с тенденциями развития внешней и внутренней среды будут сосредоточены) основные конкурентные преимущества компании. Если конкурентное преимущество организации - привлечение и удержание клиентов, то наиболее критичными становятся подсистемы сбыта, маркетинга и рекламы.
В ходе анализа критичных бизнес-процессов может быть выявлено, что их информатизация достаточна для осуществления нормальной деятельности (информационная система, поддерживающая данные процессы, удовлетворяет текущим и перспективным требованиям), а основной задачей является, например, управление рекламными мероприятиями или маркетинговыми исследованиями. В этом случае более эффективным может оказаться использование специализированных программных продуктов, решающих подобные частные задачи, и интеграция их в существующую корпоративную информационную систему [6].
При выборе корпоративной информационной системы компании необходимо учесть отсутствие кроссплатформенности, способы и методы синхронизации данных, масштабируемость, возможность удаленной работы пользователей и многое другое.
Внедряя информационную систему в контур управления компании, руководители «цементируют» алгоритмы управления. При отсутствии порядка в управлении с помощью информационной системы будет автоматизирован «хаос». Обычно в таком проекте внедрения на тактическом уровне поднимаются вопросы, которые влияют на систему управления и бизнес-процессы компании. Если решения, выработанные в проекте, приняты без понимания всего комплекса вопросов, это приведет к «утяжелению» управления компанией и затягиванию сроков проекта по внедрению информационной системы.
Как правило, при внедрении информационной системы встает вопрос: внедрять типовое решение, сформированное в информационной системе, или дорабатывать информационную систему под текущие бизнес-процессы. Данный вопрос должен решаться в каждом конкретном случае с учетом текущих бизнес-процессов, стандартной функциональности информационной системы, бюджета проекта и др.
Существует отдельный класс систем Workflow, в рамках которых может быть построена система, полностью автоматизирующая текущие бизнес-процессы заказчика и
формирующая информационную шину между функционально ориентированными информационными системами, использующимися в рамках бизнес-процессов.
Таким образом, выбор информационных систем связан с анализом набора факторов, определяющих систему управления и бизнес-процессы компании.
Алгоритм создания единого информационного пространства в компании на основе корпоративной информационной системы «Галактика», а также информационные технологии, применяемые в управлении бизнес-процессами освещены в работе [8, с. 162-182].
Практика создания внутрифирменной информационной системы антикризисного управления организацией, основанной на существующих прикладных программных продуктах, представлена в работе [9, с. 150-160].
В связи с переходом большинства организаций к процессно-ориентированному управлению одно из главных направлений развития современных информационных систем связано с концепцией сервис-ориентированной архитектуры (services-oriented architecture -SOA). Новым элементом SOA стала ориентация на бизнес-процессы и применение технологий, появившихся относительно недавно и позволяющих создавать распределенные системы на базе Web-сервисов. SOA - это не технология, а способ проектирования и организации информационной архитектуры и бизнес-функциональности, необходимой конкретной организации. Возможно, что появление систем, позволяющих автоматизировать предприятие на основе SOA, позволит соединить наработанную функциональность ERP систем и возможность автоматизации текущих бизнес-процессов заказчика Workflow-системами.
Сейчас Workflow-системы перерождаются в направление Bussiness Process Management (BPM), которое возникло в результате конвергенции нескольких сегментов рынка корпоративных систем:
• Workflow - автоматизация процессов, выполняемых людьми;
• Enterprise Application Integration (EAI) - интеграция приложений и информационный обмен между системами;
• Business Process Modeling and Analysis - моделирование и анализ бизнес-процессов.
Таким образом, задача современных управленческих технологий -построение
ключевых элементов управления, обеспечивающих повышение эффективности и результативности достижения целей.
Список литературы
1. Анискин, Ю. П. Организационные аспекты инновационного развития экономики /Ю. П. Анискин // Экономическое возрождение России. - 2005. - № 2 (4). - С. 19-21.
2. Асаул, А. Н. Проблемы инновационного развития отечественной экономики / А. Н. Асаул // Экономическое возрождение России. - 2009. - № 4(22). - С. 3-7.
3. Грахов, В. П. Информационное обеспечение механизмов реализации маркетинг-менеджмента в инвестиционно-строительном комплексе региона / В. П. Грахов // Экономическое возрождение России. - 2008. - № 4(18). - С. 60-67.
4. Иванов, С. Н. Интеграция информационных потоков в регионе с целью снижения трансакционных издержек в строительстве / С. Н. Иванов // Экономическое возрождение России. - 2008. - № 4(18). - С. 67-73.
5. Исмаилова, Ш. Т. Методические основы формирования ситуационного управления конкурентоспособностью производственных предприятий / Ш. Т. Исмаилова, М. Ю. Магомедов, В. Б. Мелехин // Экономическое возрождение России. - 2005. - № 1(3). - С. 6976.
6. Левченко, Т. М. Создание систем эффективного управления организационными знаниями/ Т. М. Левченко // Экономическое возрождение России. - 2009. - № 4(22). - С. 4149.
7. Моисеева, Н. К. Инновационная модель развития предприятий на основе синергии знаний (маркетинговый аспект) / Н. К. Моисеева // Экономическое возрождение России. -2007. -№ 2(4). - С. 19-21.
8. Менеджмент корпорации и корпоративное управление/ А. Н. Асаул [и др.] - СПб.: Гуманистика, 2006. - 328 с.
9. Асаул, А. Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса /А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева; под ред. засл. строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А. Н. Асаула. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007. - 224 с.
10. Асаул, А. Н. Управление затратами в строительстве: учеб. пособие / А. Н. Асаул, М. К. Старовойтов, Р. А. Фалтинский; под ред. д-ра экон. наук, проф. А. Н. Асаула. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2009. - 392 с.
The list of the literature
1. Aniskin, Ju. P. Organizational aspects of innovation development of economy / Ju. P. Aniskin // Economic revival of Russia. - 2005. - № 2 (4). - P. 19- 21.
2. Asaul, A. N. The problems of innovation development of the domestic economy / A. N. Asaul // Economic revival of Russia. - 2009. - № 4 (22). - P. 3-7.
3. Graham, V. P. Information support mechanisms for the implementation of the marketing management in the investment-construction complex of the region / / V. P. Graham //Economic revival of Russia. - 2008. - № 4 (18). - P. 60-67.
4. Ivanov, S. N. Integration of information flows in the region in order to reduce transaction costs in construction / S. N. Ivanov // Economic revival of Russia. - 2008. - № 4 (18). - P. 67-73.
5. Ismailova, Sh. T. Methodical principles of situational management competitiveness of industrial enterprises / Sh. T. Ismailova, M. Y. Magomedov, V. B. Melekhin // Economic revival of Russia. - 2005. - № 1 (3). - P. 69-76.
6. Levchenko, T. M. Create systems for effective management of organizational knowledge / T. M. Levchenko // Economic revival of Russia. - 2009. - № 4 (22). - P. 41-49.
7. Moiseeva, N. K. innovative model of enterprise development based on the synergy of knowledge (marketing aspect) / N. K. Moiseeva // Economic revival of Russia. - 2007. - № 2 (4). -P. 19-21.
8. Management Corporation and Corporate Governance / A. N. Asaul [and others]. -St. Petersburg.: Gumanistika, 2006. -328 p.
9. Asaul, A. N. Theory and practice of decision-making on the exit of organizations from the risis / A. N. Asaul, I. P. Knyaz", Ju. V. Korotaev edited by Honored Builder of Russia, Doctor of Economics Sciences, prof. A. N Asaul. - St. Petersburg: ANO «IPEV», 2007. - 224 p.
10. Asaul, A. N. Cost management in construction: Tutorial / A. N. Asaul, M. K. Starovoitov, R. A. Faltinsky; edited by Honored Builder of Russia, Doctor of Economics Sciences, prof. A. N. Asaul. - St. Petersburg: ANO «IPEV», 2009. - 392 p.
