CC BY
79УДК 331.1, 658.336
Н.В. Болдырева,
кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры Менеджмента, НАНО ВО «ИМЦ», Москва
Я.М. Тихонова,
студентка 2 курса,
факультета управления и экономики, направление «Менеджмент»,
НАНО ВО «ИМЦ», Москва
Е. Мишунина,
студентка 2 курса
факультета управления и экономики, направление «Менеджмент»,
НАНО ВО «ИМЦ», Москва
Б.А. Храмцов,
студент 2 курса
факультета управления и экономики, направление «Менеджмент»,
НАНО ВО «ИМЦ», Москва
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА:
ПЛЮСЫ И МИНУСЫ
N.V. Boldyreva,
PhD in Economics, Associate Professor, Associate Professor of Department of Management,
NANO VO «IWC», Moscow E-mail: [email protected]
Ya.M. Tikhonova
2nd year student
of faculty of management and economy, Management direction,
NANO VO «IWC», Moscow E-mail: [email protected]
E. Mishunina,
2nd year student
of faculty of management and economy, Management direction,
NANO VO «IWC», Moscow E-mail: [email protected]
B.A. Hramtsov,
2nd year student
of faculty of management and economy, Management direction,
NANO VO «IWC», Moscow E-mail: [email protected]
MODERN TECHNOLOGIES AND METHODS OF PERFORMANCE APPRAISAL: PLUSES AND MINUSES
Аннотация. В публикации затрагивается тема оценки персонала, которая представляет собой сложную систему выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы по-
мочь руководителю организации в принятии управленческих решении по увеличению результативности работы подчиненных.
Для полноценной оценки труда персонала, авторы рассмотрели основные условия, которые способны дать возможность добиться повышения эффективности труда персонала в зависимости от тех или иных ситуаций.
Проводя свое исследование и получив определенные результаты, авторами были выделены плюсы и минусы всех современных методов оценки персонала в целом, а также выделена разбивка методов, применяемых для оценки персонала разного уровня. Изучая методы и технологии оценки персонала, важно, свое внимание не останавливать только лишь на традиционных методах и технологиях, а важно также применять и нетрадиционные методы оценки персонала, которые помогают выявить скрытый потенциал сотрудника. В связи с чем, авторы остановили свое внимание на показателе KPI, как одном из показателей оценки персонала по результатам его работы, который применяют многие организации в нашей стране.
Ключевые слова: оценка персонала, методы оценки персонала, KPI, виды KPI, плюсы и минусы KPI.
Abstract. In this publication the subject of performance appraisal which represents a complex system of detection of characteristics of employees which is directed to helping the head of the organization with adoption of management decisions on increase in effectiveness of work of subordinates is touched. For full-fledged assessment of work of personnel, authors considered the main conditions which are capable to give the chance to achieve increase in efficiency of work of personnel depending on these or those situations.
Conducting the research and having received certain results, authors allocated pluses and minuses of all modern methods of performance appraisal in general and also breakdown of the methods applied to performance appraisal of different level is allocated. Studying methods and technologies of performance appraisal, important, not to stop the attention only by traditional methods and technologies, and it is also important to apply and nonconventional methods of performance appraisal which help to reveal the hidden potential of the employee. In this connection, authors stopped the attention on KPI indicator as one of performance appraisal indicators by results of its work which is applied by many organizations in our country.
Key words: performance appraisal, methods of performance appraisal, KPI, types of KPI, pluses and minuses of KPI.
Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.
На данный момент времени, большая масса работодателей прекращают питать иллюзии, что проведя воспитательную работу для повышения эффективности труда, что скорее всего они с трудом смогут добиться от работника каких-то весомых результатов, не предлагая взамен ничего. Большинство сотрудников уходят от понимания того, что они что-то должны компании, в которой работают, и даже громкое название фирмы не всегда стимулирует их к продуктивному труду.
Чтобы понять профессиональный уровень сотрудников, работающих в компании, прежде всего, необходимо оценить степень их теоретической и практической
подготовки, необходимой для эффективного выполнения своих профессиональный обязанностей.
Как в российской, так и мировой практике существует несколько методов оценки эффективности каждого сотрудника в зависимости от его продуктивности, т.е. способности наиболее качественно создавать продукт, необходимый для предприятия (табл. 1) [1-8].
Данные методы, представленные в табл. 1 наглядно показывают, почему те или иные методы сегодня используют НИ, при оценке персонал на любом этапе работы с ним, как начиная с собеседования, так и заканчивая оценкой деятельности руководителя.
В связи с этим, рассмотрим на рис. 1 методы, которые применяют для оценки персонала разного уровня.
После подведения итогов оценки, какой бы не был выбран метод, и, принятия
на их основе соответствующих решении, руководителю и сотруднику предстоит построить план на следующий год с учетом целеИ и задач, возложенных на подразделение и организацию в целом. Построение
целей происходит по принципу SMART. Цели могут иметь как количественный, так и качественный характер, при этом для каждой из них должен быть установлен свой вес (значимость).
Таблица 1
Современные методы оценки персонала
Методы оценки Характеристика Плюсы Минусы
Матричный метод Для каждой должности составляется таблица-матрица, в которой прописаны необходимые деловые и личностные качества работника. В таблице указано какая оценка соответствует тому или иному значению качества (оценка варьируется от 0 до 10), а также значимость каждого качества (сумма значимости всех качеств равна 100). В итоге суммируется произведение оценки качества и его значимости, которое показывает числовой результат, определяющий насколько сотрудник соответствует выбранным компетенциям [1] Индивидуальный подход к каждой должности; дает возможность сотруднику понять какие качества наиболее востребованы Трудоемкость в использовании; значительные затраты времени на составление таблицы и согласовании баллов
Метод системы произвольных характеристик Оценивающие выделяют самые яркие успехи оцениваемого и главные упущения, после чего обсуждают перечисленные качества или поведение и делают выводы на этой основе Помогает выявить самых ярких, наиболее активных сотрудников, а также тех, кто чаще всего допускает ошибок; объективная оценка за счет различных мнений (несколько оценивающих) Рассматриваются только некоторые, выделяющиеся процессы деятельности, нет полной картины; возможны спорные ситуации в случае противоположных мнений среди оценивающих
Оценка выполнения задач Данный метод похож на предыдущий, только обсуждаются и рассматриваются вся трудовая деятельность сотрудника за определенный период времени Рассматривается вся деятельность сотрудников, более точная оценка; объективная оценка за счет различных мнений (несколько оценивающих); возможность определить тенденция развития сотрудника Возможны спорные ситуации в случае противоположных мнений среди оценивающих; необходимость фиксировать всю деятельность сотрудников; возможно упустить какие-либо достижения или упущения сотрудников
Метод «360 градусов» Работник оценивается всеми сотрудниками, с которыми взаимосвязан в трудовой деятельности, и клиентами. Вся полученная информация сравнивается и обрабатывается, после чего делается общий вывод о сотруднике [2] Объективная, всесто-роння оценка; более активная обратная связь Оцениваются компетенции и в меньшей степени результаты деятельности; требуется высокая степень конфиденциальности; трудно добиться откровенного мнения подчиненных о руководителе
Методы оценки Характеристика Плюсы Минусы
Групповая дискуссия Руководители или эксперты беседуют с сотрудником о результатах его деятельности и перспективах. Данный метод помогает определить активных, амбициозных и логически рассуждающих людей Простота в реализации; наличие обратной связи Сотрудник может быть не до конца честен; уровень взаимоотношения сотрудника и руководителей могут влиять на итоги
Ранговый метод Руководители составляют рейтинг сотрудников по определенному заранее выбранному критерию, в последействии все результаты сравниваются и чаще всего последних в списке сокращают, тех кто оказался на первых местах — поощряют Оценивают несколько руководителей; все сотрудники сравниваются между собой и есть наглядный список эффективности сотрудника внутри компании; хороший способ поощрить лучшего сотрудника Сотрудники сравниваются по одному критерию, и работники, которые хорошо проявляют себя в других категориях, могут быть демотивированы, если окажутся в конце списка; руководители могут недобросовестно ранжировать, основываясь на личных симпатиях
Метод балльной оценки За каждое достижение работника ему присваивается заранее обусловленное количество баллов, которые в последствии суммируются и определяют его общий деловой уровень Оценивается совокупность всех качеств и достижений сотрудника; показывает сильные и слабые стороны работника; все сотрудники оцениваются одинаково и объективно, так оценки за каждое достижение заранее обусловлены Большие затраты времени; трудоемкость метода; работники могут частично подходить под описание характеристики, но все же необходимо присвоить какое-либо количество баллов, выбирая наиболее подходящие вариант, который не полностью соответствует кандидату
Метод свободной балльной оценки Данный метод отличается от предыдущего тем, что руководители или эксперты присваивают каждому качеству сотрудника определенное количество баллов в свободной форме, то есть это решается отчасти субъективно, так как нет никаких рамок[3] Оценивается совокупность всех качеств и достижений сотрудника; показывает сильные и слабые стороны работника; каждый оценивается индивидуально Большие затраты времени; трудоемкость метода; субъективность оценки
Интервью Чаще используется при приеме на работу. Подразумевает диалог с потенциальным сотрудником, чтобы определить его пригодность для компании и конкретной деятельности Есть возможность задавать вопросы и уточнять все тонкости; при диалоге также можно оценивать кандидата вербально и невербально, то есть учитывается манера общения и поведения Кандидат может приукрашивать свои способности; кандидат может недоговаривать, быть не до конца честным; во время диалога может произойти конфликт; необходимо тщательно подготовиться к интервью и не отходить от плана
Методы оценки Характеристика Плюсы Минусы
Тестирование Предполагает письменный краткий или развернутый ответ на вопросы теста. Различают психологическое и профессионально направленное тестирование. В первом случае определяют личные качества и особенности, которые могут помешать или помочь сотруднику в выполнении обязанностей, а во втором случае проверяют знания необходимые для должностных функций [4] Быстрый способ проверки кандидата на должность; не перегружает тестируемого Ответы могут быть нечестные или преувеличенные, если вопросы касаются личности кандидата; если вопросы профессионального характеры, то так как в тестах есть варианты ответов, то есть вероятность, что кандидат случайным образом будет отвечать верно, не зная ответа
Аттестация Проводится для оценки соответствия уровню труда, потенциала и качеств сотрудника требованиям занимаемой должностью. Аттестация имеет юридическую силу, поэтому по ее результатам можно понизить или повысить сотрудника, перевести на другую должность, обучить или уволить Хорошо знакома персоналу и методологически проработана; на основании аттестации можно принимать юридические решения; решение принимается коллегиально Воспринимается многими сотрудниками негативно; требует значительных временных и трудовых затрат; работники получают минимальную обратную связь; аттестация предполагает оценку прошлых достижений
Метод эталонов В данном методе фактические качества работника сравниваются с самыми успешными сотрудниками данного направления[5] Своего рода ранжирование сотрудников и с не завышенной планкой (если один сотрудник смог достигнуть определенных высот в данной компании, то и другие смогут); у сотрудников есть с кого взять пример Возможно негативное и завистливое отношение к сотруднику-эталону; сложно найти сотрудника, который был бы самым успешным во всех категориях
Метод суммируемых оценок В данном случае оценивают частоту проявления у сотрудника того или иного качества по шкале «постоянно»,«часто», «редко», «никогда». Определенному проявлению присваивают конкретные баллы, после чего они суммируются и сравниваются с идеальными [6] Простота метода; показывает, какие качества проявляются у сотрудника чаще и реже всего Может быть сложно найти разницу между «постоянно», «часто» и «редко», «никогда»; не описывает насколько хорошо проявляется то или иное качество
Система группировки Оценивают некоторое количество факторов сотрудников и по результатам всех сотрудников делят на 4 группы: «плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник». Посредством данного метода плохих сотрудников заменяют отличными Возможность определить лучших и худших сотрудников Есть сотрудники, которые могут попасть по характеристикам между двумя соседними группами; возможны конфликтные ситуации
Методы оценки Характеристика Плюсы Минусы
Ассес-смент-центр Оценка персонала производится в основном за счет наблюдения за работниками в специально смоделированной ситуации, которая схожа с их деятельностью. Это является его отличительной чертой, но также ассессмент-центр включает в себя различные тесты и интервью. Данный метод является наиболее распространенным и служит для определения потенциальных возможностей сотрудника, для оценки компетенций и соответствия должности. Так как является наиболее дорогостоящим методом, то чаще всего его используют для назначения на руководящие должности [7] Наиболее объективная оценка, позволяющая определить потенциал сотрудника; позволяет выявить соответствие работника корпоративной культуре; наглядно показывает все преимущества и недостатки сотрудника Значительные финансовые затраты; значительные затраты времени на подготовку и проведение; высокий уровень стресса при получении обратной связи
Управление по целям (МВО) Руководитель и сотрудник совместно ставят цели и задачи, требуемые решения, и ожидаемые результаты деятельности. В последствии оцениваются реальные достижения и итоги с запланированными. На основе данного метода может быть пересмотрена заработная плата, выплачены премии и бонусы и может использоваться нематериальное стимулирование Сотрудник понимает критерии успешности своей работы до начала выполнения задач; предоставление обратной связи; затраты минимальные или отсутствуют Субъективность оценки, так как оценивает только один человек (руководитель); ориентация на прошлые заслуги и достижения, а не на развитие
Управление результативно-стью (РМ) Данный метод похож на предыдущие, только здесь помимо поставленных целей также оцениваются и компетенции сотрудника, которые нужны для достижения целей. Так при выполнении работ, руководитель постоянно направляет подчиненного и развивает его для лучшего и эффективного достижения целей. Так по итогам оценки может быть пересмотрена заработная плата, выплачены премии и бонусы, составляется индивидуальный план развития сотрудника, возможно карьерное продвижение как по горизонтали, так и по вертикали, а также сотрудник включается в кадровый резерв [8] Сотрудник понимает критерии успешности своей работы до начала выполнения задач; предоставление обратной связи в течение всего запланированного периода; предусматривает развитие и обучение сотрудника Большие временные затраты; данный метод применим в компаниях с развитой корпоративной культурой
Метод дневников Работникам выдается список заданий на весь рабочий день и фиксируется за какое количество времени было выполнено каждое поручение Помогает отследить на что уходит рабочее время работника; относительно полученной информации можно распределять задания таким образом, чтобы сотрудник уложился в один рабочий день Сотрудники, которые находятся под контролем, могут выполнять работу быстро, но не качественно
Методы оценки Характеристика Плюсы Минусы
Метод кейсов Дает возможность участникам тренинга разбирать реальные или воображаемые ситуации. Метод кейсов подразумевает диагностику проблемы, выработку методов ее разрешения и оценку участниками эффективности действий, предпринятых для решения проблемы (проблема и варианты ее решения сообщаются в инструкции к кейсам). В зависимости от степени сложности предлагаемых задач метод применяется либо в виде коротких упражнений на 30-60 минут, либо в более развернутом виде. В отдельных случаях вокруг какой-либо сложной ситуации выстраивается целый многодневный курс. В независимости от продолжительности упражнения обучение подразумевает изложение проблемы в документальной форме (сообщение, видео, показ слайдов) Реализм; минимальное давление на участников; активное взаимодействие участников Появление заблуждений; отсутствие конкретных выводов; правдоподобность
Руководитель высшего звена
• Оценка выполнения задач.
• Интервью.
• Аттестация.
• Ассессмент-центр.
• Управление результативностью (РМ)
Руководитель среднего звена
• Матричный метод.
• Оценка выполнения задач.
• Групповая дискуссия.
• Интервью.
• Тестирование.
• Аттестация.
• Метод эталонов.
• Ассессмент-центр.
• Управление по целям (МВО).
• Управление результативностью (РМ)
Руководитель низового звена
• Матричный метод.
• Метод системы произвольных характеристик.
• Метод «360 градусов».
• Групповая дискуссия.
• Интервью.
• Тестирование.
• Аттестация.
• Метод эталонов.
• Управление по целям (МВО).
• Управление результативностью (РМ)
Рядовой сотрудник
• Ранговый метод.
• Метод балльной оценки.
• Метод свободной балльной оценки.
• Интервью.
• Тестирование.
• Аттестация.
• Системагруппиров-ки.
• Метод дневников
Рис. 1. Методы, применяемые для оценки персонала разного уровня
Метод оценки персонала, который используют в крупные компании, похож на метод «управление результативностью (РМ)», так как последний включает в себя оценку поставленных целей и оценку компетенций.
Следовательно, было бы целесообразнее применять в компании метод РМ, чем комбинировать два отдельных метода. При этом банк получит ряд преимуществ, которые включает в себя метод «управление
результативностью». Во-первых, обучение и развитие персонала также будут проходить и в течении года, что поможет достичь целей быстрее. Это в свою очередь увеличивает эффективность обратной связи. Во-вторых, компетенции для руководителей и сотрудников будут с каждым годом пересматриваться и подбираться индивидуально каждому, исходя из поставленных задач.
Методы оценки персонала, базирующиеся на справедливых цифровых показате-
лях, представляются важными индикаторами эффективности применения трудовых ресурсов предприятия. По результатам оценки производительности труда возможно не только выявить талантливых и способных работников и отсеять ленивых, нежелающих работать индивидуумов, а также увеличить эффективность деятельности сотрудников, используя, как материальные, так и нематериальные рычаги.
Оценка персонала и обнаружение в наибольшей степени талантливых и компетентных специалистов является одной из главных задач руководителя предприятия. Вторая важная проблема — это умножение преданности персонала организации, в которой он трудится, способная не только удержать ценные кадры, но и обеспечить повышение эффективности труда.
Кроме традиционных методов оценки персонала, крупные, а также отдельные средние и мелкие компании, применяют современные нетрадиционные способы оценки персонала [10]:
— графологический. Под диктовку работник пишет несколько предложений. Результат работы проверяет специально нанятый специалист — графолог. Можно раскрыть характер и узнать навыки человека;
— физиогномический — не только нетрадиционный, но и современный. Его преимущества заключается в полной расшифровке личности по чертам лица. При этом человеку сложно скрыть истинные чувства. В криминалистике физиономия используется часто, однако многие спорят, стоит ли ее применять, не доверяя результатам;
— психологические тесты — нетрадиционные для анализа персонала. Тесты помогают проанализировать способности сотрудника и его готовность выполнять должностные обязанности. Путем анализа психологических тестов составляется психологический портрет человека, полностью раскрывающий потенциал и спрогнозировать уровень развития;
— современные и нетрадиционные способы анализа — астрология, ну-
мерология для многих шарлатанство. Что не мешает им существовать, а многим компаниям выбирать их как основные.
Основной стимул для работника, конечно же, уровень заработной платы. Создавая справедливую, прозрачную, понятную для сотрудников систему материальной мотивации, работодатель побуждает к повышению производительности труда.
Специалист должен не просто получать высокую зарплату, а зарабатывать ее, ориентируясь на планы, в составлении, которых он сам принимает участие.
При всей важности денежной мотивации необходимо помнить и о нематериальных способах воздействия на повышение производительности. Сотрудники должны видеть заботу предприятия о них, что повышает их лояльность и, как следствие эффективность работы.
В настоящее время для того, чтобы компаниям успешно конкурировать в рыночной среде, адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рыночной конъюнктуры, иметь преимущества в скорости и гибкости предоставления своих услуг, требуется много времени и внимания уделять поиску новых источников повышения прибыли. Основным из таких источников можно с уверенностью назвать использование человеческого капитала, кадрового резерва компаний.
KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.
Наши современники KPI переводят как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и множество других параметров. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».
На рис. 2 рассмотрим основные виды KPI.
Соотношение основных видов KPI рассмотрим в табл. 2 [9].
Система КР1 действенна для сотрудников, результат работы которых в большей степени влияет на финансово-экономические показатели организации. Например, в торговых фирмах это, в основном, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.
Рис. 2. Основные виды КР1
Выполнение целей работником влияет и на индивидуальную величину ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров состоит из двух показателей, зависящих от результатов выполнения индивидуальных заданий и от достижения целей работы компании. Такой подход является стимулом для более качественного выполнения функциональных обязанностей.
Для работников разных управленческих уровней размер бонуса, именно на который влияет система КР1, может колебаться в пределах от 20% до 100% оклада.
Непосредственно формула начисления подобного бонуса непростая: здесь учитываются количество КР1, коэффициент выполнения каждого в отдельности и его вес, а также коэффициент влияния (чем значительнее для компании показатель, тем выше «вес»). В случае, если шкала КР1 некорректно составлена, она принесет минимальный результат.
Таблица2
Соотношение основных видов KPI
Финансовые показатели оценивают финансовые результаты деятельности организации (подразделения; сотрудника). Например; выручка, чистая прибыль, объем продаж в денежном выражении маржинальная прибыль, рентабельность (инвестиций, активов, продаж, маржинальная, операционная и др.), оборачиваемость (активов,запасов, кредиторской и дебиторской задолженности и др.). ликвидность и т.д. Нефинансовые показатели оценивают нефинансовые результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, объем продаж в начальном выражении, доля рынка уровень конкурентных преимуществ, удовлетворенность внешних и внутренних клиентов, удовлетворенность персонала время выполнения заказа, производственный цикл, производительность труда текучесть персонала и т.д.
Индивидуальные показатели оценивают личные результаты деятельности сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий или работы их подразделений (проектных групп). Индивидуальные показатели руководителя — это показатели работы его организации (подразделения. группы). Командные показатели (групповые) оценивают общие результаты деятельности организации (подразделения, группы), зависящие только от совместных усилий нескольких сотрудников или подразделений. Командные показатели работника — это показатели работы его организации (подразделения. группы)
Количественные показатели оценивают количественные результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника) объективно с помощью чисел в определенных единицах измерения (например, в %, рублях, тоннах, километрах и т.д.). Для измерения количественных показателей используются метрические шкалы Качественные показатели оценивают качественные результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника) субъективно с помощью суждений (например, «очень плохо», «плохо», «хорошо» и т.п.) и балльных опенок (например, 1, 2, 3, 4 и т.д.). Для измерения качественных показателей используются номинальная и порядковая шкалы
Оперативные показатели оценивают достижение оперативных целей предприятия. Стратегические показатели оценивают достижение стратегических целей предприятия.
Например, объем продаж, оборачиваемость запасов, рост клиентской базы, операционные издержки, удовлетворенность внутренних клиентов, время выполнения заказа и другое Например, стоимость бизнеса, доля рынка чистая прибыль, маржинальная рентабельность, уровень конкурентных преимуществ, индекс удовлетворенности покупателей и др.
Запаздывающие показатели оценивают отдаленные по времени и необратимые по форме результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, стоимость предприятия, чистая прибыль, выручка, доля рынка, постоянные и переменные затраты, индекс удовлетворенности клиентов, производительность труда и др. Это показатели конечных результатов работы за определенный, относительно длительный период времени. Значения запаздывающих показателей зависят от значений соответствующих опережающих показателей Опережающие показатели оценивают текущие и пока еще обратимые результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, объем продаж, среднее время выполнения заказа, размер клиентской базы, процент внутреннего брака, интенсивность и объем рекламы, дебиторская и кредиторская задолженность и др. Это показатели промежуточных результатов работы за определенный, относительно короткий период времени. Значения опережающих показателей влияют на значения соответствующих запаздывающих показателей
Показателирезультативности оценивают полученные результаты деятельности (полезный и побочный эффекты, затраты ресурсов и времени) без их относительного взаимного сравнения. Это показатели эффекта или затрат ресурсов. Например, время, издержки, объем продаж, выручка, чистая прибыль, доля рынка. Показатели результативности могут быть как абсолютными, так и относительными Показатели эффективности оценивают полученный полезный эффект по отношению к затраченным ресурсам или времени. Это относительный полезный эффект в том или ином смысле, полученный на единицу затрат тех или иных ресурсов. В частности, к показателям эффективности относятся все показатели рентабельности, оборачиваемости, производительности труда и др.
Абсолютные показатели измеряют полученные результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо (показателями прошлых периодов, общими величинами, затратами ресурсов и времени). Например, чистая прибыль (в тыс. руб.) предприятия за год или абсолютный рост чистой прибыли (в тыс. руб.) за год по сравнению с прошлым годом — это абсолютные показатели Относительные показатели измеряют полученные результаты в относительном выражении по сравнению с чем-либо (показателями прошлых периодов, общими величинами, затратами ресурсов и времени). Например, относительный рост чистой прибыли (в %) за год по сравнению с прошлым годом, рентабельность продаж или доля чистой прибыли, полученной от продажи некоторого вида продукции (в %), — это относительные показатели
Функциональные показатели оценивают выполнение регулярных функций (бизнес-процессов) предприятия (производства маркетинга продаж, логистики, управления Проектные показатели оценивают выполнение проектов в организации (соблюдение бюджета, время, качество этапов и работ проекта)
Как и всякая система, КР1 обладает рядом преимуществ и недостатков (рис. 3).
Главный минус КР1 состоит в том, что если одно подразделение компании плохо сработало, в заработной плате могут потерять сразу все его сотрудники. Это происходит из-за того, что персональные КР1 связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом невыполнении плановых показателей, работник может быть понижен в должности. Поэтому КР1 является стимулом всегда «быть в форме».
Также к минусам работы в системе ключевых показателей можно отнести то, что не все служащие напрямую могут влиять на стратегические КР1 компании: если
бонусы зависят от продаж и чистой прибыли, то, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.
На рис. 4 представлены результаты анализа организаций, которые применяют у себя КР1.
Чем компания больше, тем активнее она применяет научно обоснованные методы оценки труда персонала. 61% фирм численностью менее 50 человек вполне обходятся и без методик КР1, применяют их для большинства персонала лишь 15% небольших компаний. Однако только каждое пятое (22%) предприятие или организация, где трудится от 5000 человек и больше, КР1 не использует. Применяют
подобные показатели для оценки работы большинства сотрудников 46% крупных работодателей.
Большинство предприятий имеет колоссальный и неиспользуемый потенциал возможностей и способностей сотрудников. За счет умелого распоряжения этим потенциалом можно добиваться впечатляющих результатов, даже при условии высокой конкуренции. На рынке труда формирование уровня ожиданий кандидатов задают наиболее успешные компании. Такие компании используют инструменты оценки результативности сотрудников, где высокий уровень оплаты соответствует не менее высоким трудовым результатам. Планирование работы и оценка результатов с применением КР1 позволяет повысить в разы отдачу от сотрудников, улуч-
Фирмы, численностью менее
70 т
50 человек 60 _г
50
40 — 30 — 20 — 10 — 0
61
шая показатели выручки, прибыльности и качества.
Плюсы ХГТ
Величина бонуса работника напрямую зависит от выполнения его персональных КР1. За каждым закреплена ответственность за выполнение определенных должностных функций. Работник видит свой вклад в достижении общей цели компании
Минусы ХГТ
Из-за слишком большого количества КР1 в общем бонусе доля каждого из них мала. Значительный вес одного из показателей ведет к перекосам в работе.
Крайне недостижимые КР1 демо-тивируют работу персонала
Рис. 3. Плюсы и минусы КР1
Крупные
работодатели
Небольшие
компании
15
46
Предприятие
или организация, где трудятся от 5000 человек и больше
22
Не используют КР1 Используют КР1
Рис. 4. Результаты анализа организаций, которые применяют у себя КР1
Примеры того, насколько эффективным является внедрение системы КР1, можно найти у многих крупнейших компаний, работающих на отечественном рынке.
Система ключевых показателей эффективности уже много лет используется для менеджмента больших, малых и средних компаний всего мира. Это масштабная и многоуровневая система управления, которая дает возможность сделать точную оценку эффективности и результативности работы предприятия. Внедрение КР1 — непростая задача, которая требует наличия временных ресурсов и серьезных усилий, но эффект от реализации системы того стоит.
Подводя итоги, можно сделать вывод.
Какой бы метод оценки персонала мы не выбрали, необходимо сначала определить цели и задачи оценки, и то, что мы хо-
тим оценить, важно понять, насколько это оценка может существенно изменить наше отношение к оцениваемому и как результат оценки может сказать на дальнейших взаимоотношениях, а также на уровне заработной платы и т.п.
С целью обеспечить компанию качественным штатом, и не загружать работника обязанностями, к которым он не готов, работодатели должны использовать современные классические (количественные и качественные) и нетрадиционные методы.
При грамотной разработке КР1, результатом будет являться:
— качественная оценка эффективности труда работников и процессов, происходящих в компании;
— обеспечение руководства компании необходимой информацией и
возможностью своевременно принимать решения, непосредственно влияющие решение поставленных задач;
— премирование работников по личным достижениям в работе;
— выявление аутсайдеров и лидеров в коллективной работе;
— создание новой стратегии и области работы с персоналом.
Сегодня эффективность деятельности персонала зависит, от нескольких факторов:
— насколько профессионально подобран кадровый состав предприятия, правильно ли расставлены люди, соответствуют ли они занимаемым должностям;
— насколько лояльны работники по отношению к своему предприятию;
— насколько предприятие заботится о своих сотрудниках, о постоянстве кадрового состава. Большинство сотрудников будет стремиться к повышению эффективности своего труда, если будет уверено, что руководство предприятия уважает людей, дорожит их трудом, здоровьем и временем.
Список литературы
1. Семина А.П., Тихонов А.И. Мотивация и стимулирование персонала в авиакомпании // Московский экономический журнал. — 2018. — № 5. — С. 22.
2. Силантьева ЕА, Семина А.П., Митрофанова ЕА, Гаврилова И.С. Соотношение материальной и нематериальной составляющей в стимулировании персонала // Авиация и космонавтика — 2017. — М.: Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), 2017 — С. 669-670.
3. Семина А.П., Федотова МА, Тихонов А.И. Обучение персонала в современных компаниях: проблемы и новые направления // Московский
экономический журнал. — 2016. — № 3. — С. 33.
4. Семина А.П. Методы обучения и развития персонала на авиационных предприятиях // Гагаринские чтения — 2018. — М.: Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), 2018 — С. 150-151.
5. Семина А.П. Новые направления обучения персонала в компаниях // Реформы в России и проблемы управления — 2016. Материалы 31-й Всероссийской научной конференции молодых ученых. — М., 2016. — С. 334-335.
6. Семина А.П., Федотова МА, Тихонов А.И. Обзор обучения персонала в современных компаниях. Актуальные направления обучения в аэрокосмической отрасли России // 15-я Международная конференция «Авиация и космонавтика». — М.: Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), 2016 — С. 691-693.
7. Семина А.П., Федотова МА. Обзор обучения персонала в современных компаниях: проблемы и новые направления // Управление персоналом аэрокосмической отрасли. — М.: Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), 2016 — С. 78-80.
8. Подвербных О.Е., Тихонов А.И., Кукушкин С.Г. Профессиональные стандарты в оценке персонала ракетно-космического предприятия // Московский экономический журнал. — 2018. — № 5-2. — С. 32.
9. Кулагин О. Какие KPI выбрать и почему. — URL: https://www.cfin.ru/ management/controlling/kpi_choice. shtml (дата обращения 22.05.2019).
10. Современные методы оценки персонала в 2018 году. — URL: https:// russiansu.ru/ocenka-personala/ sovremennye-metody-ocenki-personala. html (дата обращения 22.05.2019).
