66УДК 331.101.39
Построение модели оценки персонала строительного предприятия
Вдовина О.А., Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, Пенза, Россия
Ключевые слова: оценка персонала, показатели оценки, компетентностный подход, оценка результативности труда, ключевые показатели эффективности.
В статье обосновананеобходимостьрегулярной оценки персоналаирезультатов его деятельности. На основе изучения направлений формирования, развития и корректировки систем оценки персонала предложены подходы к построению модели оценки персонала строительного предприятия, обозначены основные компоненты этой модели: постановка целей, определение показателей оценки, ее периодичности и графика проведения, выбор адекватных методов оценки, ожидаемые управленческие решения по результатам ее проведения. В статье уделено значительное внимание разработке показателей оценки персонала. В основу системы таких показателей могут быть положены профессиональные стандарты, прямые корпоративные требования к сотрудникам, стратегические и оперативные цели организации. Система показателей оценки сотрудников разработана на основе анализа практики проведения оценочных процедур в строительных организациях. Обоснована необходимость конкретизации критериев оценки для отдельных категорий сотрудников в соответствии со спецификой их деятельности. Предложен компетентностный подход к разработке технологии оценки персонала, обозначены его преимущества как для организации, так и для оцениваемых сотрудников. Представлена система показателей оценки результативности труда персонала с учетом выполняемых функций. Разработаны ключевые показатели эффективности строительной организации, использование которых при оценке персонала позволит объединить и направить усилия подразделений и сотрудников на достижение общего результата.
Modeling the assessment of construction company personnel
Vdovina O. A., Penza state University of architecture and construction, Penza, Russia
Keywords: personnel evaluation, performance evaluation, competence-based approach, assessment of work efficiency, the key performance indicators.
The article substantiates the need for regular assessment of personnel and the results of their activities. Based on the study of the directions of formation, development and adjustment of personnel assessment systems, approaches to building a model for evaluating the personnel of a construction enterprise are proposed, the main components of this model are identified: setting goals, determining evaluation indicators, its frequency and schedule, choosing adequate evaluation methods, and expected management decisions based on the results of its implementation. The article pays considerable attention to the development of personnel evaluation indicators. The system of indicators can be based on professional standards, direct corporate requirements for employees, and strategic and operational goals of the organization. A system of employee evaluation indicators has been developed based on an analysis of the practice of conducting evaluation procedures in construction organizations. The need to specify the evaluation criteria for certain categories of employees in accordance with the specifics of their activities is justified. A competency-based approach to the development of personnel assessment technology is proposed, and its advantages for both the organization and the evaluated employees are indicated. A system of indicators for evaluating the performance of personnel, taking into account the functions performed, is proposed. A set of key performance indicators of a construction organization has been developed. Using them in personnel assessment will allow combining the efforts of all departments and employees to achieve a common result.
Оценка персонала организации, оставаясь одной из функций кадрового менеджмента компании, сегодня приобретает большую значимость не столько в установлении соответствия сотрудника предъявляемым к должности требованиям и определении его личностного потенциала, сколько в разработке стратегии развития компании и оценке уровня достижения организационных целей. Основная цель оценки персонала - получение объективной информации о результатах трудовой деятельности работников, о требуемых от них усилиях для достижения заданных результатов, об удовлетворенности сотрудников вознаграждением и условиями труда. Но следует подчеркнуть, что оценка персонала является информационной базой не только для принятия кадровых решений по мотивации, стимулированию, развитию персонала, повышения эффективности и результативности его деятельности, но и при выборе стратегии роста организации.
Вопросы оценки сотрудников традиционны в практике работы с персоналом, однако продолжают вызывать интерес исследователей. Традиционно рассматриваются инструменты, методы оценки персонала, процесс оценки сотрудника, его профессиональных и личностных качеств, эффективности его работы. Вопросам оценки персонала, разработки ее показателей и методов проведения посвящены работы Г. Десслера, Д. Иванцевича, А. Кибанова, М. Магура, М. Курбатовой.
На сегодняшний день проблема оценки персонала актуализируется в связи с увеличением роли человеческих ресурсов в обеспечении стабильности и конкурентоспособности компании. В современных исследованиях акцент делается на комплексном подходе к оценке человеческих ресурсов [1], на оценке персонала с помощью системы КР1 [2,3].
Развивая проведенные ранее исследования [4-6], остановимся на построении моделей оценки персонала строительного предприятия.
В основе моделирования лежит целеполагание: от постановки целей зависит определение показателей оценки, ее периодичности и графика проведения, выбор адекватных методов оценки, а также ожидаемые управленческие решения по результатам ее проведения. Для применения процедур оценки сотрудников формируется модель, включающая указанные компоненты.
Традиционно цель оценки персонала заключалась в определении соответствия качеств работника занимаемой им должности, так как оценка чаще всего сводилась к аттестации и, как следствие, установлению квалификационной категории или разряда сотрудника. Узкое понимание целей и задач аттестации свело саму функцию оценки к формально проводимым процедурам. Концептуальное изменение взглядов на человеческие ресурсы и их роль в достижении целей организации привело к поиску новых моделей оценки персонала, утвердило в необходимости увязывания результатов деятельности сотрудников с общеорганизационными стратегическими планами. Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности становится получение объективной информации о результатах работы сотрудников, об их профессиональном поведении и качествах, необходимых для достижения этих результатов, а также об удовлетворенности работников условиями труда и получаемым вознаграждением.
Цели системы оценки персонала должны отражать реальные интересы бизнеса, в этом случае оценка персонала будет способствовать решению стратегических задач компании. В процессе оценки возможно устанавливать уровень профессионализма и качества работы сотрудников; определять потенциал персонала и возможность выдвижения специалистов на руководящие должности без внешнего найма; формировать механизм мотивации, направления обучения и развития персонала; выявлять рабочее поведение сотрудников и функции каждого из них в коллективе, их способность работать в команде; а также вычислять экономическую целесообразность содержания штатной единицы - соотношение между затратами на содержание специалиста и объемом выполняемых им работ.
Ключевой вопрос в оценке персонала организации - установление показателей. В основе построения модели могут быть профессиональные стандарты, определяющие требования общества, работодателя к содержанию и качеству труда в определенной области деятельности [7]. Опора в оценке персонала на прямые корпоративные требования к сотрудникам, оперативные и стратегические организационные цели делает сотрудников частью социальной системы. Сочетание этих трех источников при построении модели оценки персонала компании позволит создать сбалансированный и эффективный кадровый инструмент.
Показатели оценки могут отражать результативность трудовой деятельности за определенный период, особенности профессионального поведения сотрудников, их личностные качества, уровень развития компетенций. При формировании системы показателей необходимо учитывать, что она должна охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, при этом все устанавливаемые показатели одинаково важны для оценки сотрудника.
В настоящее время в распоряжении специалистов большой арсенал различных методик и инструментов, с помощью которых можно оценить деятельность различ-
ных категорий персонала, выбор методов будет зависеть от целей оценки, ее периодичности и установленных показателей. Каждый метод имеет свои достоинства и недостатки, ограничения в применении. Традиционные методы оценки нацелены на отдельного работника и оценивают его вне организационного контекста, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем, ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника. Сравнительный анализ достоинств и недостатков убеждает, что наиболее полной и объективной методикой оценки персонала является система управления по целям, которая позволяет увязать цели организации с задачами каждого работника [8].
Результаты оценки являются основанием для принятия управленческих решений по перемещению сотрудника, планированию его карьерного и профессионального продвижения, организации его обучения, использовании его потенциала в подготовке молодых специалистов, изменению уровня компенсации, по высвобождению.
В оценке персонала могут быть реализованы следующие подходы:
- оценка по компетенциям;
- оценка по результатам труда;
- оценка по ключевым показателям эффективности.
В построении модели руководителю необходимо выбрать, какой подход будет определяющим.
В основу компетентностного подхода к оценке персонала закладывается построение корпоративной модели компетенций, предполагающее реализацию следующих шагов: формирование образа идеального сотрудника или определение лучшего работника организации на конкретной должности, сбор примеров стандартов поведения, обеспечивающих эффективное исполнение профессиональной задачи, объединение схожих поведенческих проявлений в одну компетенцию [9]. Хорошо разработанные компетенции с указанием поведенческих индикаторов способствуют упорядочиванию проведения оценочных мероприятий. Модель компетенций станет рабочим инструментом как руководителя, так и сотрудника организации в том случае, если адаптирована к стратегическим целям и специфике деятельности компании.
Более адекватно оценить сотрудника позволяет введение уровней компетенций, предусматривающих пороговые значения - минимум поведенческих характеристик и навыков, необходимых для выполнения работы, и дифференцирующие значения, позволяющие отличать лучших работников от аутсайдеров.
Общая оценка по каждой компетенции показывает определенный уровень развития компетенции работника (табл.1) и учитывается при формировании индивидуального плана развития работника.
Сегодня в большинстве организаций разработана корпоративная модель компетенций, которая описывает рабочее поведение эффективного работника компании. Каждая компетенция в этой модели содержит набор поведенческих индикаторов (характеристик). Приведем фрагмент системы компетенций риэлторской фирмы, входящей в состав строительного холдинга (табл.2).
Однако такая единая модель компетенций не отражает особенностей деятельности разных категорий персонала, вследствие чег В целях эффективного использования модели необходимо установить критерии для определения уровня сформи-
Таблица 1
Уровни развития каждой компетенции работника
Работник демонстрирует высокий уровень компетенции Описанное в индикаторах поведение проявляется в работе осознанно и постоянно.
Хороший уровень компетенции Больше половины индикаторов часто или периодически проявляются в рабочем поведении, небольшая часть индикаторов может проявляться слабее, не мешая в целом выполнять работу эффективно и качественно.
Работник не обладает компетенцией в должной степени Работник эпизодически, редко демонстрирует поведение, описанное
индикаторами.
Компетенция не развита, не проявляется в поведении Подавляющее большинство поведенческих индикаторов отсутствуют. Работник почти никогда не демонстрирует поведение, описанное индикаторами.
рованности каждой из компетенций (табл.3).
Разработанные критерии оценки уровня сформированности компетенции позволяют повысить уровень информированности сотрудников, тем самым, позволяя им определять свои векторы развития в компании.
На основе системы компетенций для отдельных категорий персонала или структурных подразделений компании разрабатываются показатели оценки, для повышения объективности которых предусматривается возможность их измерения (табл. 4).
Использование модели компетенций для риэлторов позволило компании создать единую систему требований к ним, эффективно отобрать и адаптировать новых сотрудников, подобрать программы обучения для риэлторов, выделить критически важные для качества работы факторы, оценивать качество выполнения работы риэлтора.
Выстраивая систему оценки работников, руководство может выбрать в качестве ее основы анализ результативности труда персонала. Согласно циклу управления результативностью Уильяма Деминга сущность этого процесса заключается в последовательности действий: планируй - выполняй - проверяй - действуй. Управление результативностью позволяет объективно оценивать, мотивировать и вознаграждать сотрудников, в конечном итоге - повышать результативность деятельности компании [10].
Практика показывает, что применяемые методы измерения эффективности ресурсов не обеспечивают должного уровня качества измерения, анализа и оценки эффективности производственно-экономической деятельности строительных организаций [11].
Оценка результативности в организации основана на получении и анализе статистических данных о производительности труда сотрудников. Периодичность такой оценки зависит от специфики деятельности компании и должности сотрудника. Строительное предприятие в своей структуре имеет совершенно разные по специфике выполняемых работ подразделения, показатели и периодичность оценки сотрудников которых не могут совпадать. Так, производственные бригады оце-
Таблица 2
Система компетенций для сотрудников риэлторской компании
Компетенция Индикатор
Ориентированность на результат Демонстрирует понимание целей организации. Ставит цели, амбициозные по срокам и результатам
Достигает результатов согласно поставленным целям и в срок
Следит за передовым опытом в своей области деятельности
Запрашивает обратную связь, старается развивать навыки и получать новые знания
Инициативно сть/ Инновации Способен предлагать новые идеи и решения, соответствующие бизнес-потребностям
Систематически работает над улучшением процессов, процедур
Поощряет людей к проявлению инициативы
Ориентация на клиента (внешнего и внутреннего) Проводит мониторинг удовлетворенности клиентов. Ставит удовлетворенность клиента во главе списка приоритетов команды
Выявляет и отвечает на потребности, ожидания и требования клиентов
Устанавливает и поддерживает хорошие взаимоотношения с клиентами. Соблюдает политику и практику для обеспечения корректного обслуживания клиентов
Умеет вести переговоры / обладает навыками продаж
Стратегическое видение Имеет четкое общее представление об организации, ее бизнесе и окружении
Умеет эффективно переводить стратегию в конкретные планы деятельности
Анализирует риски и возможности каждой ситуации
Способен принимать оптимальные решения в каждой ситуации
Организованность Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами
Аккуратно работает с документами
Качественно обрабатывает документацию
Таблица 3
Критерии оценки сформированности компетенций риэлтора
Компетенция Индикатор Критерий Уровень сформированности
Высокий Средний Низкий
Организованность Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами Время проведения переговоров 10 мин. 20 мин. 40 мин.
Сроки выхода на сделку 1 нед. 2 нед. 4 нед.
Количество ошибок в документах 0 5 10
Ориентированность на результат Демонстрирует понимание целей организации Время ожидания клиентом подбора объекта 3 дня 5 дней 10 дней
Количество закрытых сделок 7 4 1
Скорость проведения сделки 1 день 5 дней 3 недели
Таблица 4
Показатели оценки компетенций риэлтора
Группы компетенций Показатели оценки
Работа с клиентами % переговоров, закончившихся заключением договоров
% самостоятельно принятых решений по клиентам
Знание объектов и/ или услуг Знание перечня возможных услуг
Знание характеристик и отличительных особенностей объектов недвижимости
Уверенность в себе Способность справляться с функциональными обязанностями
% неблагожелательных обстоятельств, при которых риэлтор справился с неудачами
Поиск информации о клиенте Полнота информации о клиенте
Принятие риска Готовность действовать в отсутствие надежных гарантий успеха
ниваются по выполненному объему кладочных, отделочных, электромонтажных, сантехнических и монтажных работ еженедельно или ежедневно, работники отдела продаж оцениваются ежемесячно для сравнения фактических показателей работы с плановыми.
Работники, выполняющие непосредственно функции подразделения, оцениваются выполнением индивидуальных плановых показателей, установленных для каждого конкретного работника и подразделения в целом, или по принятым нормативам. Приведем пример показателей оценки результативности работы сотрудников, ведущих управленческий учет в строительной организации (табл. 5).
Модель оценки результатов деятельности персонала становится эффективной при условии, что показатели результативности сотрудников или подразделений увязаны с общеорганизационными целями.
Одним из инструментов, с помощью которого можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании, является использование ключевых показателей эффективности (КР1) в оценке персонала. Использование этого подхода дает возможность предвидеть результаты выполнения производственных задач и четко планировать деятельность.
Оценка достижения сотрудниками КР1 служит для них хорошей мотивацией, т.к. в реализации повседневных задач работники ориентируются на поставленные перед ними цели, а достижение целей обеспечивает получение вознаграждения.
Деятельность строительной организации отличается тем, что компания реализует отдельные проекты, состав проектной, сметной и рабочей документации, объем выполняемой работы изменяется не только от проекта к проекту, но и в процессе самого строительного производства. В реализации проекта может участвовать не одна строительная организация - как правило, привлекаются подрядчики и суб-
Таблица 5
Показатели оценки результативности работы сотрудников, ведущих
управленческий учет
Показатель оценки Нормативное значение Варианты фактического значения
Своевременность ввода данных по актам выполненных работ в базу данных 3 дня между датой акта и датой ввода данных в базу Норматив выполнен
Норматив не выполнен
Достижение планового значения корректности данных за отчетный период Базы данных учета корректны не менее чем на 98% Норматив выполнен
Норматив не выполнен
Норматив не выполнен
Проверка соответствия данных учета первичным документам Проверено не менее 95% записей на соответствие первичным документам Норматив выполнен
Норматив не выполнен
подрядчики для выполнения определенного вида работ. Такая специфика деятельности строительной организации предполагает особенный подход к установлению ключевых показателей эффективности.
Целесообразно устанавливать КР1 для каждого отдельного проекта, а также формировать рабочую группу, которая будет оценивать достижение заданных показателей эффективности и проводить экспертизу вносимых в проект изменений и их влияние на ожидаемые конечные результаты, что позволит управлять ситуацией на каждом этапе реализации проекта.
В качестве основных КР1 по проекту могут устанавливаться: объем фактически выполненных работ по проекту; объем работ, принятых заказчиком; объем работ, принятых у субподрядчиков. Соблюдение баланса объемов выполненных и оплаченных работ, своевременная оценка по этим показателям позволит избежать кассовых разрывов [12].
Эффективность выполнения работ отражается в соотношении плановых и фактических трудозатрат. В практике строительного производства часто реальный объем работ значительно превышает рассчитанный на этапе разработки проектно-сметной документации.
К числу основных показателей эффективности относится точность соблюдения сроков исполнения проекта. Этот показатель отражает отношение фактической длительности этапов проекта к плановым временным значениям, позволяет оценивать исполнение сроков или отставание/опережение отдельных этапов и проекта в целом.
В качестве показателя эффективности деятельности строительной организации может использоваться такой, как рост качества выполненных проектов. Он может определяться по удовлетворенности клиентов после завершения проекта.
Для оценки участия генерального подрядчика в реализации проекта заказчику необходимо установить для него показатели эффективности и оценивать их выполнение. К таким показателям, помимо уже названного соблюдения сроков строительства на каждом этапе, можно отнести: коэффициент выполнения условий технического задания, коэффициент выполнения работ с соблюдением строительных норм и правил (отсутствие нарушений), отношение объема принятых заказчиком работ к объему фактически выполненных, соблюдение сметной стоимости проекта и его этапов, соблюдение требований к качеству строительных материалов, полнота комплекта документов по выполняемым работам, своевременность согласования работ с надзорными органами.
КР1 для структурных подразделений строительной организации (производственно-технического отдела, строительного контроля, технического надзора) разрабатываются на основе перечня выполняемых функций и должностных обязанностей сотрудников с помощью установления числовых критериев. Например:
- отношение закрытых актами работ к указанным в форме КС-3;
- отношение количества выездов на строительную площадку к количеству подписанных актов проверок,
- соответствие содержания предписаний графику строительства и рабочей документации проекта;
- подтверждённый актами процент выполненных скрытых работ;
- обоснованность согласованных коэффициентов изменения сметной стоимости.
В показатели оценки отдела материально-технического обеспечения включаются:
- исполнение бюджета закупок по цене и в натуральных показателях;
- время простоев (срыва графиков строительства) по вине отдела;
- количество несвоевременных поставок;
- коэффициент качества исполнения заявок структурных подразделений.
На основе КР1 организации и структурных подразделений устанавливаются стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки. Производственный персонал оценивается по объему, качеству, своевременности выполнения заданий, получаемых от прорабов, оценка вспомогательного персонала осуществляется по выполнению заявок от стройки. В оценке работников необходимо учитывать отсутствие нарушений качества работ, отсутствие жалоб и рекламаций от заказчика и клиентов, результативность работы по минимизации стоимости допущенного брака (ущерба).
Для внедрения системы оценки персонала на основе КР1 в строительной организации недостаточно разработать показатели эффективности, необходимо выработать политику проведения оценки результативности труда, определить ответственных и компетентных должностных лиц, которые будут оценивать достижение КР1, утвердить Положение об оценке и ознакомить с ним всех работников компании.
Анализ практики проведения оценочных процедур в строительных организациях приводит к выводу о том, что предложенные подходы к построению модели оценки персонала предприятия, обозначенные принципы постановки целей, установления показателей и критериев оценки, выбора адекватных методов позволят разработать объективную систему и сделать ее эффективным инструментом работы с персоналом.
Модели компетенций для конкретных профессиональных и должностных групп упорядочивают проведение оценочных мероприятий, выступают в качестве «мотиватора» сотрудника к развитию. Компетентностный подход к построению оценки персонала строительной компании обеспечивает возможность непосредственного влияния на эффективность деятельности работников и развитие их профессиональных качеств.
Технология, основанная на оценке результативности труда персонала, дает возможность оценивать процесс производства в целом в интересах повышения эффективности функционирования организации, использовать регулярные оценочные процедуры для информирования сотрудников о целевых показателях результативности.
Адаптированность показателей оценки персонала к стратегическим целям и специфике строительного предприятия, связь их с ключевыми показателями эффективности позволяет определить степень достижения целей организации и векторы развития человеческого потенциала компании.
Главным плюсом модели оценки, основанной на КР1, является прозрачность для всех сотрудников механизма оценивания их работы, а у руководства имеется инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.
Разработка системы оценки персонала обеспечивает положительный эффект не только в реализации этой функции кадрового менеджмента. Создание единой системы требований к работникам строительного предприятия, использование структурированной корпоративной модели компетенций сотрудников, применение КР1 в
оценке позволит модернизировать технологии поиска персонала и привлекать большее внимание к вакансиям, послужит основой системы мотивации работников, обеспечит выход на заданную производительность труда, повысит удовлетворенность работников своим трудом.
Библиография
1. Ибрагимова В.Р., Нельсон А.Ю. Формирование комплексного подхода к оценке человеческих ресурсов предприятия // Академическая публицистика. - 2018. - № 11. - С. 94-101.
2. Корнеева И.В., Полевая М.В., Камнева Е.В. Оценка эффективности работы сотрудников организаций на основе системы ключевых показателей эффективности (КР1) // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2019. - Т. 17. - № 1. - С. 88-98.
3. Вдовин С.А. Оценка экономического эффекта внедрения методов KPI и грейдирования для мотивации персонала современного предприятия // Моя профессиональная карьера. - 2019. - Т. 2. - №4. - С. 165-185.
4. Управление изменениями в современных компаниях: монография / Под ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2018.
5. Управление компетенциями: структура, институты, механизмы: монография / Под ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2016.
6. Вдовина О.А. Технологии оценки персонала страховой компании // Друкеровский вестник. - 2020. - №1 (33). - С. 223-233.
7. Чернышов Л.Н., Збрицкий А.А., Ивчик Т.А. Организационно-правовые механизмы снижения рисков применения профессиональных стандартов на примере сферы ЖКХ // Экономика строительства. - 2019.
- №5. - С.3-12
8. Митрофанова А.Е. Обоснование подходов к оценке результативности труда персонала организации // Вестник университета (ГУУ). - 2016. - №12. - С. 185-191
9. Андреева И.С., Данилов И.П. Применение модели компетенций в управлении персоналом // Вестник Чувашского университета - 2014 - № 1 - С. 214-218.
10. Армстронг М. Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Армстронг Майкл, Бэрон Анжела. - М.: Альпина Паблишер, 2017.
11. Юденко М.Н., Чепаченко Н.В., Николихина С.А., Половникова Н.А. Совершенствование методических подходов к измерению и оценке результатов деятельности строительных организаций // Экономика строительства. - 2019. - №3. - С.4-14
12. Мартынюк А., Шматалюк А. Расчет и использование KPI при строительстве дата-центра // ИКС. - 2017.
- №7-8. - С.82-85
References
1. Ibragimova V.R.. Nelson A.Yu. Formation of an integrated approach to the assessment of human resources of the enterprise // Akademicheskaya publitsistika [Academic journalism], 2018, no 11, pp. 94-101. (in Russ.)
2. Korneeva I.V., Polevaya M.V., Kamneva E.V Evaluating the performance of employees of organizations based on the system of key performance indicators (KPI)// Vestnik Omskogo universiteta. Seriya: Ekonomika [Bulletin of the Omsk University. Series: Economics], 2019, no 1, pp. 88-98. (in Russ.)
3. Vdovin S. A. Assessment of the economic effect of implementing KPI and grading methods for motivating the staff of a modern enterprise // Moya professional'naya kar'era [My professional career], 2019, Vol. 2, No. 4, pp. 165-185. (in Russ.)
4. Managing changes in modern companies / Pod red. R.M. Nizhegorodceva i S.D. Reznika. M.: INFRA-M, 2018. . (in Russ.)
5. Competence management: structure, institutions, mechanisms/ Pod red. R.M. Nizhegorodceva i S.D. Reznika. M.: INFRA-M, 2016. . (in Russ.)
6. Vdovina O. A. Technology for evaluating insurance company employees// Drukerovskij vestnik [Drucker's Bulletin], 2020, no 1(33), pp. 223-233. (in Russ.)
7. CHernyshov L.N., Zbrickij A.A., Ivchik T.A. Organizational and legal mechanisms to reduce the risks of applying professional standards in the example of the utility sector// Ekonomika stroitel'stva [Economics of Construction] 2019, no 1, pp. 88-98. (in Russ.)
8. Mitrofanova A.E. The rationale approaches to the assessment of work performance of the staff of the organization // Vestnik universiteta (GUU). [Academic journalism], 2016, no 12, pp. 185-191. (in Russ.)
9. Andreeva I.S., Danilov I.P. Application of the competence model in personnel management // Vestnik CHuvashskogo universiteta. [Bulletin of the Chuvash University], 2014, no 1, pp. 214-218. (in Russ.)
10. Armstrong, M., Performance management: a system for evaluating results in action. / Armstrong Majkl, Beron Anzhela. M.: Al'pina Pablisher, 2017. (in Russ.).
11. YUdenko M.N., CHepachenko N.V., Nikolihina S.A., Polovnikova N.A. Improving methodological approaches to measuring and evaluating the performance of construction organizations // Ekonomika stroitel'stva [Economics of Construction] 2019, no 3, pp. 4-14. (in Russ.)
12. Martynyuk A., SHmatalyuk A. The calculation and use of KPIs in the construction of the data center // IKS [IKS] 2017, no 7-8, pp. 82-85. (in Russ.)
Автор
Вдовина Ольга Александровна, кандидат педагогических наук, доцент, доцент кафедры «Менеджмент», ФГБОУ ВО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства» (ул. Германа Титова, 28, г Пенза, 440028, Россия); e-mail: [email protected]
НОВОСТИ https://rcmm.ru/novosti/
Правительство изменило правила поддержки Фонда защиты прав дольщиков
Изменились правила поддержки Фонда защиты прав дольщиков. Соответствующее постановление подписал глава правительства РФ Михаил Мишустин.
В обновленной версии правил отмечается, что с помощью господдержки Фонд сможет не только завершать строительство жилья, но и полностью исполнять обязательства по договору застройщика с дольщиком. Например, выполнить работы по отделке квартиры или урегулировать вопрос с расхождением площади квартиры.
