CC BY
454ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039Х (Print)
Эффективность бизнеса
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Павел Геннадиевич ВОРОНЦОВ
соискатель кафедры общего и стратегического менеджмента, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Москва, Российская Федерация VorontsovP @gmail .com
История статьи:
Принята 23.10.2015 Одобрена 03.11.2015
УДК 338.24 JEL: G34, M14, O16
Ключевые слова: модель, корпоративные структуры, корпоративное управление
Аннотация
Предмет. Предметом статьи является изучение проблем и факторов, напрямую или косвенно повлиявших на формирование и функционирование корпоративного управления в Российской Федерации. В статье рассматривается широкий спектр проблем корпоративного управления, таких как политические, экономические, социальные.
Цели. Выделить из общей массы проблем наиболее значимые, определить источники их возникновения, описать их влияние на корпоративное управление и дать практические рекомендации по дальнейшей работе.
Методология. Использовались такие методы, как сравнительный анализ данных из открытых источников информации, интерпретация результатов итогов различных социологических опросов.
Результаты. Результатом работы является формирование ключевой позиции по устранению причин низкой эффективности функционирования корпоративных структур в Российской Федерации.
Выводы. Идеальной модели российского корпоративного управления пока не существует. Модель корпоративного управления должна иметь четкие и измеримые показатели эффективности, базироваться на профессионализме сотрудников и разделении ответственности, здравомыслие участников должно само сформировать и поддерживать идеальный баланс центра власти. Тенденция укрепления самого понятия «корпоративное управление» в России присутствует и благоприятно эволюционирует. Изменения, которые необходимо внедрить для повышения эффективности модели корпоративного управления, требуют совместных усилий органов исполнительной и законодательной власти, привлечения частного сектора, представителей судебно-правовой и налоговой систем, компаний, заинтересованных в создании и развитии российской модели корпоративного управления.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2015
Находясь в стадии обретения четких форм и характеристик, российская модель корпоративного управления сталкивается с рядом проблем, с которыми российский бизнес не может или не хочется бороться. Возможно, эти факторы играют ему только на руку. Специалисты и крупнейшие компании, изучающие изменения в корпоративном управлении и принимающие непосредственное участие в его формировании, выделяют ряд современных проблем, требующих пристального внимания и изучения.
К основной проблеме корпоративного управления можно отнести то, что приватизация, положившая основу частной собственности в России и проведенная путем раздачи ваучеров, привела к размазыванию акционного пакета предприятий среди 40 млн граждан страны [1]. Дополнительно многие ведущие руководители в результате приватизации стали крупными собственниками этих предприятий, уведя свои капиталы в
офшорные зоны, вследствие чего стало непонятно, кто фактически является у структуры конечным бенефициаром. В процессе таких манипуляций интерес внешних инвесторов к предприятиям был невысок, а многочисленные схемы по принципу «суд в обмен на акции» сделали участие миноритарных акционеров в структуре компании вообще физически опасным. Государство как крупнейший акционер все еще оставалось владельцем акций в крупных компаниях и считалось неким гарантом интересов и прав остальных акционеров. Но структура владения акциями была такова, что те же самые люди, являющиеся представителями государственной доли акций компании, сами помогали крупным акционерам аккумулировать разрозненные пакеты акций. Безусловно, не без личного интереса. Проблема низкой правовой культуры корпоративного управления остро стояла в начале приватизации, 25 лет назад. В настоящее время она также не потеряла своей актуальности. Но
передел собственности практически завершен, а аспекты низкой культуры корпоративного управления сместились с правовых факторов на нравственно-этические и профессионально-трудовые. К основным проблемам можно отнести следующие [2, 3]:
• классовый разрыв между обществом состоятельных и несостоятельных людей;
• информационную закрытость;
• неэффективную реализацию принципов корпоративного управления из-за коррупции в судебной системе и правоохранительных органах;
• отсутствие общепризнанного документа, регламентирующего корпоративное управление в РФ;
• дефицит опытных менеджеров;
• мышление старого типа;
• отсутствие независимых директоров в системе корпоративного управления.
Одними из специфических современных проблем корпоративного управления являются достаточно большой классовый разрыв между обществом состоятельных и несостоятельных людей, их роль в процессах корпоратизации компаний и сам механизм формирования модели управления.
Во-первых, положение людей в начале приватизационных процессов и их доступ к участию в акционировании капитала изначально определялись текущим положением в организации. Таким образом, руководители компаний, быстро сообразив, что могут стать владельцами, путем несложного изменения формы собственности в уставных документах постарались сконцентрировать максимальные пакеты акций
в своих руках. Прибыли предприятий и заемные средства направлялись на массовую скупку ваучеров у частных граждан и акций у своих же сотрудников. Индивидууму было не под силу самостоятельно аккумулировать у себя хоть какой-нибудь стоящий пакет акций без серьезной финансовой поддержки. Единичные же акции ценности особой не представляли, и их стоимость
была сопоставима с небольшим набором продуктовой корзины. Заемные средства на скупку впоследствии были возвращены из прибыли предприятия, которая уже ложилась дивидендами в частный карман, а не в государственную казну. Отсюда можно сделать вывод, что отношение сотрудников к владельцам частной собственности в Российской Федерации неоднозначно, так как при проведении приватизации одни имели серьезные административные преимущества, а другие их не имели. Новое поколение работающих не может осознать всей несправедливости прошедших процессов. Для них работа - это площадка для реализации своего потенциала, круг профессионального общения, этап карьерного пути, способ заработка для существования, среда социального обитания. Для улучшения имиджа компании и повышения лояльности персонала многие структуры вводят специальные бонусы, поощрения, организуют совместные выезды на обучающие мероприятия, устраивают тим-билдинги (team building - построение команды) [4, 5]. Все это является частью современной системы корпоративного управления.
Во-вторых, четкая и понятная система корпоративного управления должна быть не директивно спущена сверху вниз, а сформирована в среде естественных процессов, где формы и содержание не противоречат интересам различных участников рынка. Сюда входят мажоритарные и миноритарные акционеры, сотрудники
корпорации, третьи заинтересованные лица, институты управления компанией, контроля и исполнения решений как стратегические кластеры корпоративной модели. Следовательно, вовлеченность участников рыночного процесса посредством механизма корпоративного управления дает какую-то надежду на то, что выстраиваемая структура управления будет являться сбалансированным сводом интересов участников корпоративного процесса [6]. В таком случае можно говорить о социальной ответственности бизнеса, тиражировать наиболее успешную модель в массовое использование, заручиться поддержкой государственных структур.
По мнению автора, прозрачная система корпоративного управления, базирующаяся на системе сбалансированных интересов участников процесса, может напрямую влиять на оценочную
стоимость компании, потому что снижает риск возникновения негативных факторов, среди которых можно назвать следующие [1]:
• использование внедивидентных каналов распределения прибыли для приоритетных собственников, например, при помощи трансфертных цен и различных финансово-правовых схем;
• сложный доступ к информации о финансовом состоянии, истинных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок;
• применение неэтичных, а также незаконных методов (размывание долей, вывод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т.д.).
Однако на развитие корпоративного управления в России сильно влияет государственная политика в отношение бизнеса. Это касается повышения прозрачности ведения дел. Информационная открытость невыгодна для корпораций, так как это делает компанию уязвимой перед силовыми структурами и государственными
контролирующими органами. Нередки примеры, когда происходил отъем собственности у акционеров при участии коррумпированных чиновников, представителей правоохранительных и судебных органов.
Так, по данным неправительственной международной организации по борьбе с коррупцией и исследованию уровня коррупции по всему миру «Транспаренси Интенэшнл» (Transparency International), динамика индекса восприятия коррупции в России не радует из года в год. Например, отчеты этой организации по российским данным за последние шесть лет имели следующие характеристики1:
• 2009 г. - без борьбы с коррупцией модернизация невозможна;
• 2010 г. - как было плохо, так плохо и осталось;
• 2011 г. - небольшая позитивная динамика;
1 Экспертно-аналитический доклад «Практики корпоративного управления в России: определение границ национальной модели». URL: http://urlid.ru/anxd.
• 2012 г. - новая точка отсчета для России;
• 2013 г. - усилий власти недостаточно, чтобы изменить положение;
• 2014 г. - оценка России упала на один балл.
В настоящее время Россия из выборки 174 стран по уровню распространения коррупции в государстве находится на 136-м месте, деля его с такими странами, как Камерун, Ирак, Ливан и Нигерия.
Коррупция в России является частью экономической системы страны. Без изменения самой системы борьба с ней невозможна, как бы красиво и громогласно об этом ни заявлялось. Многие чиновники не воспринимают государственную службу своим основным занятием. В этом смысле очень показателен результат опроса российских граждан. На вопрос, чем в основном занимаются местные власти и чиновники в России, 63% дали ответ: решением своих собственных материальных вопросов, развитием контролируемого ими бизнеса.
Таким образом, можно сделать предположение, что без изменения экономической системы в стране, изменения образа мышления чиновничьего аппарата усиления контроля над коррупционно емкими ведомствами изменить значение индекса восприятия коррупции будет невозможно. Так как подобные перемены носят долгосрочный характер, говорить об изменении прозрачности модели корпоративного управления в России, по мнению автора, можно будет через 10-15 лет.
Еще одной современной проблемой является отсутствие единого серьезного правового документа, регламентирующего нормы
корпоративного управления.
Нормы корпоративного управления в различных организациях закреплены в так называемом кодексе - документе, который носит рекомендательный характер и является отражением нравственно-этических норм взаимоотношений между участниками
корпораций, акционерных обществ. Стандарты корпоративного управления у большинства компаний закреплены в уставе, это нормы, которые не противоречат российскому
законодательству. Однако есть мнение, что кодекс корпоративного управления обоснован в том случае, если компания заявляет о повышенных обязательства, кроме тех, что приняты по закону. То есть организация вносит в кодекс дополнительно те процедуры, которые сама желает выполнять и контролировать.
Данный документ не умаляет норм российского законодательства, а лишь ставит
внутрикорпоративные нормы (как минимум) в параллель с законом. Как максимум компания, реально контролирующая процессы
корпоративного управления, согласно принятым нормативным документам заслуживает
повышенного внимания лучших отраслевых специалистов, лояльности внешних
контролирующих органов, дополнительной акционерной стоимости и доброго имени на рынке. Однако у государственного законотворчества нет задачи успевать вносить изменения в правила поведения акционеров, поэтому варианты поведения выбираются участниками корпоративных отношений самостоятельно. Серьезной предпосылкой для внесения изменений в законы могут являться учащающиеся споры и резонансные дела, связанные с законодательными прорехами, допускающими беззащитность заинтересованных лиц из-за недоработок в законе.
Дефицит опытных менеджеров является еще одной актуальной проблемой корпоративного управления в России. Топ-менеджеры - это очень мощный коллектив собственников [7]. Обычно их положение хорошо защищено большим пакетом акций. Контроль за их работой со стороны внешних акционеров или инвесторов обычно слаб или отсутствует вообще. В связи с этим «топы» зачастую осуществляют сделки в личных интересах, лоббируют выгодные для них операционные решения, пренебрегают сметной политикой компании, делегируют много важной работы подконтрольным сотрудникам,
пренебрегают общепринятыми нормами и т.д. Эффективность работы такого топ-менеджера вообще очень сложно посчитать, так как оценку его деятельности дает совет директоров, выполнение задач происходит посредством труда наемных менеджеров, которые мотивированы на карьерный и материальный рост и [8]. Во многих
случаях такие топ-менеджеры полностью зависимы от качества и своевременности выполнения работы подчиненными. В корпорациях, где структура оплаты труда строиться по системе «невысокая окладная часть плюс существенные премии (бонусы) за выполнение ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicators)», трудовое законодательство очень слабо защищает сотрудников от произвола руководителей и их управленческих ошибок [9]. Нередки случаи, когда по причине личной неприязни сотрудникам срезали премии, тем самым оставляя без основной части оплаты труда, создавали все условия для самостоятельного увольнения, открыто грубили или провоцировали на конфликт. Ценность сотрудника в таких организациях минимальна, так как рынок перенасыщен специалистами различного уровня и найти замену не составляет труда. К сожалению, взаимоотношения подобного типа не являются редкостью в российском бизнесе, и существует реальная проблема сопротивления топ-менеджмента введению в систему корпоративного управления
дополнительных индикаторов, контролирующих их деятельность внутри компании [10, 11].
Изменить такой подход к работе топ-менеджмента может лишь волюнтаристское решение генерального директора, который скорее всего не пойдет на открытый конфликт с руководителями высшего звена, зачастую такими же акционерами, как и он сам, то есть с партнерами по бизнесу [12].
Если компания стремиться контролировать процессы на различных уровнях менеджмента и упреждать случаи некомпетентности, автор предлагает внедрять регулярную практику оценки корпоративного управления (рис. 1).
Еще одной проблемой современной системы корпоративного управления можно назвать мышление старого типа. Оно характерно для части собственников, участвовавших в массовой приватизации предприятий почти два десятилетия назад. Это достаточно зрелые люди, которым принадлежит львиная доля акционерного капитала, они являются собственниками, а не наемными директорами. Суть проблемы в том, что они поддерживают традиции властного централизованного руководства и не считают
необходимым отчитываться перед советом директоров, который в системе корпоративного управления является главным «надзирателем». Они сами стали властью, и система корпоративного управления кажется им лишним механизмом взаимодействия между остальными участниками корпоративных отношений [13].
Исследование практики корпоративной модели в России показывает, что серьезной проблемой является расхождение между формально зафиксированными процедурами и практическими процессами утверждения решений. Часто серьезные управленческие решения утверждаются без надлежащей проработки, без привлечения различных специалистов, плана оценки, контроля исполнения и разработанных инструментов измерения эффекта от принятия такого решения. Решение принималось единолично в расчете на быстрый результат, и изучение предпосылок не носит комплексного характера.
Нередки примеры, когда руководители старой формации брали на работу сотрудников, не совсем понимая, какие функции они будут выполнять, ставили расплывчатые задачи без конкретных сроков исполнения, а в конце работы требовали отчитаться без указания критериев отчетности. То есть при приеме сотрудника на работу руководитель мог сказать, что позиция новая, должностные инструкции формируются, задачи он будет ставить устно, отчитываться надо будет перед ним. Затем руководитель понимал, что проект, к выполнению которого он привлек сотрудника, гораздо более затратный, чем предполагалось, или не актуален для компании Чтобы не нести юридической ответственности перед сотрудником (не говоря уже о моральной), ему выдвигались абсурдные требования, ставились невыполнимые задачи и проч. Такая модель трудовых взаимоотношений была характерна для постприватизационного периода, когда новоиспеченные собственники еще не понимали, что каждое их решение обходится компании реальными, нередко существенными затратами. Прежде за все платила государственная казна. Став собственниками, они теряли собственные деньги, иногда и основные пакеты акций, так как не понимали, как работать в условиях новой модели корпоративного
управления, которая на тот момент зарождалась в своей новой примитивной форме. Используя новые условия и возможности как полигон для испытаний, многие из них адаптировались к новым реалиям, но привычка поступать по-своему, не считаясь с мнением других, пренебрегая общепринятыми правилами и нормами, осталась
[14].
Таким образом, для защиты интересов миноритарных акционеров, системы менеджмента и компании вообще появилась практика привлечения независимых руководителей в советы директоров многих крупных российских компаний. Из практики США независимый директор - это управленец с объективным мнением по различным стратегическим вопросам корпорации, осуществляющий независимую оценку менеджмента. В российской корпоративной системе управления это скорее специалист, повышающий доверие к системе менеджмента организации, независимый консультант для топ-менеджмента, в том числе для вывода компании на IPO [15]. Безусловно, каждый специалист такого рода должен понимать свою ответственность за принятие управленческих решений. Это должен быть профессиональный управленец с хорошими рекомендациями и подтвержденными успехами работы, который профессионально этим только и занимается и может состоять в четырех-шести различных советах. Или это действующий топ-менеджер определенной компании, который может себе позволить без ущерба для основной работы состоять в двух-трех советах директоров. Несмотря на то что роль независимого директора не очень распространена в российской практике, развитие данного института является положительной тенденцией, особенно для компаний с долей государственного участия [16,
17].
Государственная часть корпоративного управления еще 5-7 лет назад находилась в начальной стадии формирования. Профильные комитеты советов директоров отсутствовали, повестки заседаний совета носили стандартный характер, а для чиновников, членов совета директоров, это была скорее формальная процедура голосования по директиве, чем содержательное корпоративное
управление, нацеленное на совершенствование и рост бизнеса управляемых компаний. Качество работы подавляющего большинства
государственных чиновников, входящих в состав совета директоров в государственных компаниях, определялось временем на дорогу от места их постоянного пребывания к месту проведения совета директоров. То есть тем, какую часть документов они успевают прочитать по дороге. Появление в советах директоров в 2008 г. независимых директоров и профессиональных поверенных имеет принципиальное значение.
Несмотря на всю очевидную полезность привлечения независимых директоров, существует риск искажения развития этой практики. Без интеграции в модель управления риск-менеджмента, мотивации персонала, современных технологий управления качеством привлечение независимого директора будет являться вываливающимся звеном комплексного подхода к полноценному формированию и внедрению российской системы корпоративного управления [18, 19].
К сожалению, пока идеальной модели корпоративного управления в России не существует. Не каждая структура может себе позволить содержать серьезный штат из определенных контролирующих комитетов и департаментов, так как содержание должно
отталкиваться от целей компании. Ее управление должно контролироваться через четкие и измеримые показатели эффективности,
базироваться на профессионализме сотрудников и разделении ответственности, здравомыслие участников должно само сформировать и поддерживать идеальный баланс центра власти.
Можно признать, что тенденция укрепления самого понятия «корпоративное управление» в России присутствует и благоприятно эволюционирует. Путь к совершенствованию корпоративных структур также зависит и от внешних факторов, таких как влияние зарубежных стейкхолдеров, наличие листинга, конкуренции не только внутри страны, но и за рубежом. В качестве механизма совершенствования российской модели корпоративного управления необходимо активно проводить экспертные совещания
профессиональных компаний и организаций.
Поднять корпоративное управление на тот уровень, на котором оно сейчас находится в странах с развитой экономикой, требует совместных усилий органов исполнительной и законодательной власти, привлечения частного сектора, представителей судебно-правовой и налоговой систем, компаний, заинтересованных в создании и развитии российской модели корпоративного управления.
Рисунок 1
Пирамида регулярных мероприятий для оценки корпоративного управления на примере практики оценки деятельности мвета директоров и комитетов совета директоров ПАО «ЛУКОЙЛ»
Список литературы
1. Melnicenko Т. Economic reform in Russia in 1992 // MOST: Economic Policy in Transitional Economies. June 1993. Vol. 3. P. 145-152.
2. Орехов С.А., Глазов Р.В. Особенности формирования российских систем корпоративного управления // Транспортное дело России. 2010. № 6. С. 146-147.
3. Олейник А. «Институциональные ловушки» постприватизационного периода в России // Вопросы экономики. 2004. № 2. С. 2-4.
4. Миргалеева А.И. Лояльность и преданность персонала // Международный научно-исследовательский журнал. 2013. Вып. 6-2. С. 63-66.
5. Мостовщикова И.А., Соловьева И.А. Портфельный подход к формированию команды, реализующей инвестиционный проект // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2014. Вып. 2. Т. 8. С. 120-126.
6. Radygin A. Corporate governance, integration and reorganization: the contemporary trends of Russian corporate groups // Economic Change and Restructuring. 2006. Vol. 39. Iss. 3. P. 261-323.
7. Кравцова А.В. Влияние смены топ-менеджмента компании на ее капитализацию // NAUKA-RASTUDENT.RU. 2015. Вып. 4. С. 2-8. URL: http://nauka-rastudent.ru/16/2519/.
8. Сорокина Е.А. Основные тенденции распределения доходов акционеров и менеджеров в крупнейших корпорациях // Вестник Челябинского государственного университета. 2013. Вып. 32. С. 115-120.
9. Nheri O. Economic reforms, corporate governance and privatization method as determinants in performance changes of new privatized firms: the case of MENA countries // Journal of Management & Governance. 2014. Vol. 18. P. 95-127.
10. Долгий В.B., Верещагина Л.С. Развитие системы оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. Вып. 4. С. 34-37.
11. Багов В.П. Методика оценки эффективности стратегии корпоративной системы по обобщенным характеристикам // Финансы. 2000. № 11. С. 59-61.
12. Радыгин А. Собственность, корпоративные конфликты и эффективность // Вопросы экономики. 2000. № 11. С. 114-133.
13. Radygin А. Corporate Governance in Russia: Constraints and Prospects // Voprosy Ekonomiki. 2002. № 1.
14. Почекайло Т.Н. Особенности среды становления российской модели корпоративного управления // Вестник Тюменского государственного университета. 2006. Вып. 6. С. 290-292.
15. Plotnicki M., Szyszka A. IPO market timing. The evidence of the disposition effect among corporate managers // Global Finance Journal. 2014. Vol. 25. Iss. 1. P. 48-55.
16. Дмитриев О.В. Место и роль независимых директоров в составе совета директоров (наблюдательного совета) акционерных обществ // Вестник Омского университета. Серия: Право. 2013. Вып. 3. С. 127-134.
17. Дмитриев Е.О. Особенности принятия решений независимыми директорами // Транспортное дело России. 2010. № 11. С. 115-116.
18. Борисоглебская Л.Н., Емельянов С.Г. Риск-менеджмент российской экономики // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: История. Политология. Экономика. Информатика. 2007. Вып. 3. Т. 2. С. 154-158.
19. Желткова О.В. Инновационная привлекательность компании: система мотивации персонала // Новый университет. Серия: Экономика и право. 2013. Вып. 6-7. С. 55-59.
20. Генкина В.А. Система сбалансированных показателей и организация контроллинга на предприятиях // TERRA ECONOMICUS. 2009. Вып. 3-2. Т. 7. С. 80-83.
P. 101-124.
ISSN 2311-8725 (Online) Business Performance
ISSN 2073-039Х (Print)
CONTEMPORARY ISSUES OF CORPORATE GOVERNANCE IN THE RUSSIAN FEDERATION Pavel G. VORONTSOV
Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (RANEPA), Moscow, Russian Federation [email protected]
Article history: Abstract
Received 23 October 2015 Importance The paper studies problems and factors that had a direct or indirect impact on the
Accepted 3 November 2015 formation and functioning of corporate governance in the Russian Federation.
Objectives The aim is to identify the most significant problems, their root causes, to describe their JEL classification: G34, M14, influence on corporate governance and provide practical recommendations for further work on O16 solutions.
Methods In the study, I employ the comparative analysis of data from open sources, the method of interpretation of results of various opinion polls and surveys.
Results The outcome is the formation of the key position on addressing the causes of low efficiency of corporate structures in the Russian Federation.
Conclusions and Relevance There is no ideal Russian model of corporate governance yet. The model should have clear and measurable performance indicators, rely on professionalism of the staff Keywords: corporate structure, and segregation of duties. The judgment of corporate governance participants should create and corporate governance, model maintain a perfect balance of the center of power.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2015
References
1. Melnicenko T. Economic Reform in Russia in 1992. MOST: Economic Policy in Transitional Economies, 1993, vol. 3, pp. 145-152.
2. Orekhov S.A., Glazov R.V. Osobennosti formirovaniya rossiiskikh sistem korporativnogo upravleniya [Specifics of building the Russian systems of corporate governance]. Transportnoe delo Rossii = Transport Business of Russia, 2010, no. 6, pp. 146-147.
3. Oleinik A. "Institutsional'nye lovushki" postprivatizatsionnogo perioda v Rossii ['Institutional traps' of post-privatization period in Russia]. Voprosy Ekonomiki, 2004, no. 2, pp. 2-4.
4. Mirgaleeva A.I. Loyal'nost' i predannost' personala [The loyalty and dedication of staff]. Mezhdunarodnyi nauchno-issledovatel'skii zhurnal = International Research Journal, 2013, iss. 6-2, pp. 63-66.
5. Mostovshchikova I.A., Solov'eva I.A. Portfel'nyi podkhod k formirovaniyu komandy, realizuyushchei investitsionnyi proekt [A portfolio approach to formation of the team implementing an investment project].
Vestnik Yuzhno-Ural'skogo gosudarstvennogo universiteta. Ser.: Ekonomika i menedzhment = Bulletin of South Ural State University. Series: Economy and Management, 2014, vol. 8, iss. 2, pp. 120-126.
6. Radygin A. Corporate Governance, Integration and Reorganization: The Contemporary Trends of Russian Corporate Groups. Economic Change and Restructuring, 2006, vol. 39, iss. 3, pp. 261-323.
7. Kravtsova A.V. [Influence of changes in senior management of a company on its capitalization]. NAUKA-RASTUDENT.RU, 2015, vol. 4, pp. 2-8. (In Russ.) Available at: http://nauka-rastudent.ru/16/2519/.
8. Sorokina E.A. Osnovnye tendentsii raspredeleniya dokhodov aktsionerov i menedzherov v krupneishikh korporatsiyakh [Trends in the distribution of income of shareholders and managers in large corporations].
Vestnik Chelyabinskogo gosudarstvennogo universiteta = Bulletin of Chelyabinsk State University, 2013, vol. 32, pp. 115-120.
9. Nheri O. Economic Reforms, Corporate Governance and Privatization Method as Determinants in Performance Changes of New Privatized Firms: The Case of MENA Countries. Journal of Management & Governance, 2014, vol. 18, pp. 95-127.
10. Dolgii V.V., Vereshchagina L.S. Razvitie sistemy oplaty truda na osnove klyuchevykh pokazatelei effektivnosti [Developing the remuneration system based on key performance indicators]. Vestnik Saratovskogo gosudarstvennogo sotsial'no-ekonomicheskogo universiteta = Bulletin of Saratov State SocioEconomic University, 2014, vol. 4, pp. 34-37.
11. Bagov V.P. Metodika otsenki effektivnosti strategii korporativnoi sistemy po obobshchennym kharakteristikam [Methods to assess the efficiency of corporate strategy systems based on generalized characteristics]. Finansy = Finance, 2000, no. 11, pp. 59-61.
12. Radygin A. Sobstvennost', korporativnye konflikty i effektivnost' [Ownership, corporate conflicts, and the efficiency]. Voprosy Ekonomiki, 2000, no. 11, pp. 114-133.
13. Radygin A. Corporate Governance in Russia: Constraints and Prospects. Voprosy Ekonomiki, 2002, no. 1, pp. 101-124.
14. Pochekailo T.N. Osobennosti sredy stanovleniya rossiiskoi modeli korporativnogo upravleniya [Specific features of the environment of the Russian model of corporate governance formation]. Vestnik Tyumenskogo gosudarstvennogo universiteta = Bulletin of Tyumen State University, 2006, vol. 6, pp. 290292.
15. Plotnicki M., Szyszka A. IPO Market Timing. The Evidence of the Disposition Effect Among Corporate Managers. Global Finance Journal, 2014, vol. 25, iss. 1, pp. 48-55.
16. Dmitriev O.V. Mesto i rol' nezavisimykh direktorov v sostave soveta direktorov (nablyudatel'nogo soveta) aktsionernykh obshchestv [The place and role of independent directors in the board of directors (supervisory board) of joint stock companies]. Vestnik Omskogo universiteta. Ser.: Pravo = Herald of Omsk University. Series: Law, 2013, vol. 3, pp. 127-134.
17. Dmitriev E.O. Osobennosti prinyatiya reshenii nezavisimymi direktorami [Specifics of decision-making by independent directors]. Transportnoe delo Rossii = Transport Business of Russia, 2010, no. 11, pp.115-116.
18. Borisoglebskaya L.N., Emel'yanov S.G. Risk-menedzhment rossiiskoi ekonomiki [Risk management in the Russian economy]. Nauchnye vedomosti Belgorodskogo gosudarstvennogo universiteta. Ser.: Istoriya. Politologiya. Ekonomika. Informatika = Scientific Bulletin of Belgorod State University. Series: History. Political Science. Economy. Computer Science, 2007, vol. 2, iss. 3, pp. 154-158.
19. Zheltkova O.V. Innovatsionnaya privlekatel'nost' kompanii: sistema motivatsii personala [The innovative potential of the company: a system of motivation of personnel]. Novyi universitet. Ser.: Ekonomika ipravo = New University. Series: Economics and Law, 2013, iss. 6-7, pp. 55-59.
20. Genkina VA. Sistema sbalansirovannykh pokazatelei i organizatsiya kontrollinga na predpriyatiyakh [The balanced scorecard and organization of controlling at enterprises]. TERRA ECONOMICUS, 2009, vol. 7, iss. 3-2, pp. 80-83.
