CC BY
299
ЭКОНОМИКА ОТРАСЛИ: СФЕРА УСЛУГ
УДК 338.46:06.08
В. М. Жигалов, Е. В. Маслова
Современные подходы к системе деловой оценки персонала сервисных предприятий
В статье рассматривается и обосновывается необходимость применения системного подхода к деловой оценке персонала современных предприятий сферы сервиса, выделяются особенности предприятий сферы обслуживания, предопределяющие требования к системе деловой оценки персонала, определяется роль стандартов обслуживания в системе деловой оценки, характеризуются основные компоненты системы деловой оценки персонала сервисных предприятий, выделены особенности современных методов оценки персонала.
The author of the article considers and substantiates the necessity of applying the system approach to the business estimation of the personnel of modern enterprises in the service sector. The specific features of enterprises in the service sector, determining requirements to the system of business estimation of the personnel, are distinguished. The significance of standards of service for the system of business estimation is identified. The main components of the system of business estimation of the personnel of service enterprises are described. The peculiarities of the estimation methods of the personnel are marked out.
Ключевые слова: деловая оценка, сфера обслуживания, системный подход, стандарты обслуживания, критерии оценки, методы деловой оценки.
Key words: business estimation, service sector, system approach, standards of service, estimation criteria, business estimation methods.
Значение и необходимость формирования системы деловой оценки персонала современных предприятий определяется множеством факторов. Деловая оценка играет существенную роль при реализации таких функций, как планирование, подбор и отбор, продвижение, ротация персонала, мотивация и стимулирование, контроль и др. Это важнейший инструмент повышения качества работы, и следовательно, эффективности функционирования организаций. При этом она не должна проводиться в отрыве от стратегических целей предприятия, необходим учет внутренней структуры, а также особенностей внешней среды организации, должна быть налажена связь с остальными процессами и системами. Реализация такого инструмента, как деловая оценка персонала современных предприятий должна происходить в рамках системного подхода к управлению.
© Жигалов В. М., Маслова Е. В., 2012
В современной трактовке системный подход означает формирование представления об окружении как совокупности непрерывно взаимодействующих сложных систем. Понятие «система» используют в случаях, когда хотят охарактеризовать исследуемый или проектируемый объект как целое, сложное, о котором невозможно сразу дать представление.
Система содержит подсистемы, элементы, связи между ними, образующие структуру, имеет цель, обеспечивающую организационное единство, временной интервал, выделяется от внешней среды, но при этом контактирует с ней посредством входов и выходов. Каждая система - элемент системы более высокого порядка, с другой стороны, она образует свои подсистемы. Связи системы разделяются по направлению, силе и характеру, особая роль принадлежит обратной связи. Также функционирование системы определяется такими характеристиками, как состояние, устойчивость, равновесие и развитие. Системный подход к деловой оценке означает, что создается ее модель с учетом внутренних возможностей фирмы, внешнего окружения, взаимосвязей между наиболее существенными параметрами этой системы, разрабатываются критерии оценки эффективности.
При анализе, формировании и развитии подсистем управления, в том числе таких, как деловая оценка, также применяются другие современные подходы, среди которых можно особо отметить следующие.
Комплексный подход, который предполагает учитывать как внутреннюю так и внешнюю среду системы. Это означает, что организации, например, необходимо учитывать не только внутренние, но и внешние факторы: экономические, политические, социальные, демографические, экологические и др. Также и при формировании системы деловой оценки необходимо принимать во внимание социально-психологические аспекты, которые непосредственным образом влияют на рабочий процесс.
Интеграционный подход, суть которого заключается в том, что исследования осуществляются как по вертикали, так и по горизонтали между отдельными элементами системы управления. Он позволяет исследовать функциональные связи и информационное обеспечение.
Ситуационный подход, сущность которого заключается в том, что мотивом к проведению анализа являются конкретные ситуации, и их набор существенно влияет на эффективность функционирования. При таком подходе система деловой оценки в зависимости от ситуаций может менять какую-то из своих характеристик.
Инновационный подход, который основан на способности системы быстро реагировать на изменения внешней среды.
Нормативный подход - анализ любой системы управления с целью ее совершенствования, связан с учетом совокупности важнейших нормативов, которыми руководствуется в своей деятельности компания. Нормативный подход к деловой оценке особенно характерен при формировании стандартов качества работы, например стандартов обслуживания.
Поведенческий подход, целью которого является создание всех необходимых условий для реализации творческих способностей каждого сотрудника, для осознания собственной значимости организации.
Таким образом, системный подход к различным проблемам, базируется на едином, комплексном понимании сущности, роли, значения и взаимозависимости важных факторов; позволяет комплексно и всесторонне изучить проблему, выделить приоритеты и оптимизировать основные параметры системы. Необходимо также отметить, что системы человеческой деятельности являются гибкими, поэтому хотя они и поддаются формальному описанию, подлежат определению системой принципов, методологией, тем не менее, носят адаптивный характер, меняются в зависимости от ситуации, изменений. В связи с этим высока роль постоянного анализа и исследования закономерностей и тенденций развития конкретной системы.
Как уже было отмечено, система деловой оценки находится в тесном взаимодействии со многими другими системами на предприятии, например с системой мотивации. Это обусловлено, с одной стороны, необходимостью исследования и оценки внутренней мотивации персонала, которой невозможно управлять, но необходимо учитывать при управлении, а с другой стороны, результаты оценки лежат в основе проведения многих мероприятий, связанных со стимулированием. Кроме того, сама по себе оценка является мотивирующим фактором, и это подчеркивает взаимодействие и даже взаимное пересечение систем деловой оценки и мотивации.
Для предприятий сферы обслуживания роль деловой оценки персонала еще более высока. Удовлетворенность и лояльность клиентов компаний данной сферы является одним из важнейших конкурентных преимуществ, а эти параметры напрямую зависят от деловых характеристик, от качества работы персонала.
На сервисных предприятиях большое значение имеют стандарты обслуживания, которые определяют основные требования к процессу обслуживания. Управление этим процессом неразрывно связано с управлением важнейшими экономическими показателями деятельности предприятия, существенно влияющими на его экономическое состояние. Эффективность этого управления прямо влияет на объем оказанных услуг, сумму доходов и прибыли предприятия, а следовательно, и на возможности финансового
обеспечения его будущего развития. Именно на процесс обслуживания обращается особое внимание при деловой оценке персонала предприятий сферы услуг. Большинство методов оценки охватывают данный этот процесс.
Каждый элемент процесса обслуживания может характеризоваться различными показателями, их количественная оценка требует периодического обследования процесса обслуживания менеджерами предприятия или специально привлеченными профессиональными фирмами. С учетом значимости отдельных показателей и элементов, определяемой самим предприятием исходя из задач развития и условий деятельности, может формироваться агрегированная оценка уровня обслуживания клиентов. Результаты этой оценки используются для построения системы мотивации, обеспечивающей высокие показатели уровня обслуживания покупателей, а также для поиска резервов, направленных на дальнейшее развитие предприятия и повышение его конкурентоспособности.
Таким образом, определение правил обслуживания клиентов и оформления предприятия позволяют оказать услугу на высоком уровне, добиться лояльности клиента, превратить его в постоянного. Другая важная роль - определение тех параметров, ключевых характеристик, по которым будет оцениваться качество работы персонала, выполнение внутренних стандартов и, кроме того, вклад в финансовый результат предприятия.
Разработка внутренних регламентирующих документов - необходимый этап разработки системы деловой оценки. Такими документами являются стандарты качества обслуживания клиентов. Помимо своей основной цели - определения правил общения, обслуживания, достижения таким образом его стабильного высокого качества, они могут служить основанием для распределения вознаграждения в зависимости от степени их соблюдения.
Неосязаемость услуги и субъективная природа восприятия качества обслуживания осложняют разработку и внедрение стандартов предоставления услуги, а также оценку выполнения стандартов. В связи с этим, например, утверждается, что гораздо меньше компаний в сфере услуг по сравнению с производственными компаниями имеют сертификаты ^О 9000.
Стандарты также являются информационным каналом от руководства к подчиненным. Особенно стандарты важны для дистанционного управления в рамках, например сетевой структуры компании, когда необходимо поддерживать единые требования к работникам и корпоративный формат обслуживания. Стандарты отражают миссию, ценности компании и роль сотрудника в выполнении общекорпоративных целей и задач. Стандарты служат критерием для относительно справедливой, понятной деловой оценки персонала
(соответственно, персонал становится более заинтересованным и мотивированным к соблюдению стандартов). Стандарты могут являться основой для анализа компетентности персонала, составления программ обучения и развития, продвижения персонала и т. д.
В будущем экспертами прогнозируется повышение требований к деловой оценке, к навыкам оценщиков, отмечаются тенденции включения оценки в другие процедуры и процессы [13], такие как обучение, развитие, мотивация.
В соответствии с системным подходом для формирования системы оценки персонала необходимо определиться со следующими важнейшими компонентами этой системы:
• критерии оценки, показатели, на основании которых определяется успешность, результативность деятельности работников.
• время проведения оценки;
• субъекты проведения оценки;
• методы оценки.
В основе определения критериев оценки персонала могут лежать рассмотренные ранее стандарты качества обслуживания клиентов. Исходя из них определяются наиболее важные показатели работы персонала. Для персонала предприятий сферы услуг таковыми могут быть, например, ежедневная выручка от реализации услуг конкретного сотрудника; нераспределенная прибыль от услуг, оказанных конкретным сотрудником; процент жалоб со стороны клиентов на работу конкретного сотрудника; выручка от реализации услуг конкретного сотрудника в сравнении со среднемесячной выручкой в расчете на одного сотрудника; соотношение обратившихся клиентов и лиц, которые приобрели услугу, в сравнении с нормой приобретения услуги (которая устанавливается на предприятии самостоятельно, например услугу в среднем приобретает каждый второй обратившийся).
Менее применяемые показатели: отношение количества обслуженных клиентов к потенциальным; рейтинг работника, который определяется процентом повторно обратившихся или процентом постоянных клиентов. Существуют и другие показатели, оценивающие качество работы персонала сферы услуг, разной степени сложности и применимости к конкретному предприятию.
В современных условиях в разработке критериев деловой оценки персонала прогрессивным является использование компетентно-стного подхода, который предусматривает формирование клиентоориентированной модели компетентности, описывающей интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной и командной коммуникации.
Время проведения оценки также является важной составляющей. Исходя из времени выделяются: периодическая оценка (про-
водится через определенный промежуток времени, например, через год после поступления на работу) и постоянная оценка (информация о работнике собирается все время).
При формировании системы деловой оценки возможно и целесообразно сочетание периодической и постоянной оценки.
Субъектами проведения оценки могут быть независимые эксперты, линейные и функциональные руководители, коллеги, подчиненные. В зависимости от применяемого метода оценки меняются и субъекты, возможна, в том числе, и самооценка.
Методы, которые предлагаются для оценки качества работы персонала предприятий сферы услуг, можно разделить на две группы: те, которые организация может реализовать самостоятельно, и методы, которые целесообразно осуществлять с помощью сторонних организаций, экспертов, специализирующихся на оценке качества работы персонала. К первой группе относятся:
• опрос клиентов, анкетирование;
• анализ жалоб, претензий, замечаний, предложений;
• самоконтроль, контроль со стороны коллег;
• регулярные совещания по качеству обслуживания клиентов;
• аудит-диагностика.
В группу методов, реализуемых с помощью сторонних экспертов, можно включить:
• оценку качества обслуживания клиентов по системе «Таинственный клиент» (Mystery Client), который часто применяется для оценки качества работы персонала торговых предприятий («Таинственный покупатель»);
• экспертные оценки клиентских технологий (бенчмаркинг процессов);
• оценку методом 360 (180, 270, 540, 720) градусов;
• деловые игры, тренинги, бизнес-кейсы;
• ассессмент-центр (Assessment Center).
Необходимо уделить особое внимание наиболее интересным и перспективным методам. Оценка методом 360 (другие варианты: 180, 270, 540, 720) градусов используется для комплексной оценки персонала. Другое название - «поворот вокруг собственной оси» -предполагает оценку профессиональных и личных качеств сотрудника со всех сторон: сверху - непосредственным руководителем, на том же уровне - коллегами, снизу - подчиненными, извне - клиентами, наконец, предполагается самооценка. В результате получается разноплановая, разносторонняя оценка деятельности каждого работника. Можно применять усеченные (270, 180 градусов) и расширенные (540, 720 градусов) варианты оценки персонала. Надежность результатов обеспечивает участие в оценке всех категорий людей, с которыми взаимодействует работник, кроме того метод по-
зволяет произвести корректировку его самооценки и привлечь к совместному созданию индивидуального плана развития. Помимо оценки качества работы, метод может быть использован для решения задач формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении и т. д. Хотя оценка данным методом производится сотрудниками организации и клиентами, необходимо присутствие специалиста, хорошо владеющего ситуацией в организации, методикой проведения, способного подвести правильные итоги.
Существует большое разнообразие тренингов, моделируемых деловых ситуаций, которые разрабатываются специалистами и адаптируются к особенностям функционирования конкретного предприятия сферы услуг. Оценка персонала может осуществляться в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Данные методы позволяют не столько оценить качество работы, сколько развивать компетенции, навыки, способность выполнять требования, основные функции. Результаты, сформированные специалистами по их проведению, лежат в основе мотивации, а также программ обучения, развития, продвижения. Этот метод оценки эффективно используется для определения эффективности командной работы персонала.
Ассессмент-центр (Assessment Center) - технология оценки работника, основанная на применении комплекса отдельных методов и направленная на оценку профессиональной готовности к выполнению определенных обязанностей. Технология проведения ассес-смента сводится приблизительно к следующим этапам [12]. Сначала проектируются ключевые профессиональные и личностные качества сотрудника данного предприятия сферы услуг, исходя из них, разрабатываются требования, компетенции к сотруднику на конкретной должности. Далее на основании полученной модели компетенции должности разрабатывается процедура ассессмента (т. е., оценки), которая может включать практически всю совокупность рассмотренных методов. В завершение на основе рейтингов по каждой компетенции выводится общий рейтинг работника, формируется отчет, делаются выводы, даются рекомендации по развитию и принимаются решения.
На основе комплексной реализации наиболее подходящих для конкретного предприятия рассмотренных групп методов может быть произведена комплексная деловая оценка персонала сервисных предприятий.
Особенности сферы услуг определяют специфику деятельности обслуживающего персонала, его личностные и профессиональные особенности, внутреннюю мотивацию, особенности управления. Особая роль в деятельности сервисного предприятия принадлежит процессу обслуживания. Поэтому для успешного функционирова-
ния, реализации клиентоориентированной стратегии необходима разработка стандартов качества обслуживания клиентов. Они, в свою очередь, становятся основой для определения критериев оценки качества обслуживания клиентов, что способствует реализации многих других важнейших функций в деятельности предприятия.
Список литературы
1. Волкова В.Н., Денисова А.А. Теория систем и системный анализ. - М.: Юрайт, 2012.
2. Игнатьева А.В., Максимцов В.В. Исследование систем управления: учеб. пособие. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
3. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: учеб. пособие / под общ. ред. Ю.М. Краковского. - М.: МарТ, 2006.
4. Котлер Ф., Армстронг Г., Вонг В., Сондерс Дж. Основы маркетинга. - М., Вильямс, 2012.
5. Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. - М.: Интел-Синтез, 2002.
6. Николенко Н.П. Реинжиниринг во имя клиента. - М.: Страх. Ревю, 2003.
7. Стерхова С.А. Практика работы с претензиями // Маркетинг и маркетинговые исслед. в России. - М.: Изд. дом Гребенникова. - 2003. - № 5.
8. Стоун М. Прямой маркетинг / пер. с англ. - Мн.: Амалфея, 2003.
9. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен,
2004.
10. Чижов Н.А. Проблемы качественного обслуживания клиентов (потребителей) // Маркетинг и маркетинговые исслед. в России. - М.: Изд. дом Гребенникова. - 2003. - № 6.
11. Шапиро С.А Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Гросс-Медиа, 2005.
12. Зикрацкая Н. Assessment center как технология развития персонала. / Сайт компании Cludgettz Consulting Group. - URL: http://www.clud.ru/ru/articles/ article02
13. Летуновский В. Эволюция взглядов на оценку персонала в России. / Школа корпоративного тренинга Вячеслава Летуновского. - URL: http://www.ctschool.ru/evolyutsiya-vzglyadov-na-otsenku-personala-v-rossii.html
