CC BY
111УДК 33 ББК 65
DOI 10.24411/2073-3305-2020-10026
Современные подходы к мотивации научных работников
Modern Approaches to Motivation of Scientific Staff
Ирина Юрьевна ЕРЕМИНА,
доктор экономических наук, профессор кафедры управления трудом и персоналом Российского государственного университета нефти и газа (НИУ) им. И.М. Губкина
E-mail: irinargung@mail.ru
Екатерина Владимирова КОРНЕВА,
соискатель кафедры управления трудом и персоналом Российского государственного университета нефти и газа (НИУ) им. И.М. Губкина, руководитель направления АО «Росгеология»
E-mail: korneva-ev@yandex.ru
Алена Вячеславовна ЧУПРОВА,
соискатель кафедры управления трудом и персоналом Российского государственного университета нефти и газа (НИУ) им. И.М. Губкина
E-mail: chuprovaalyona@mail.ru
Арсен Саидович АБДУЛКАДЫРОВ,
кандидат экономических наук, доцент, заместитель генерального директора ООО «Геоэкопром» (г. Махачкала)
E-mail: ars.rggu@mail.ru
Аннотация. В условиях цифровизации экономики научный персонал становится одним из ключевых факторов успеха и инновационности компаний. В связи с этим компании всех отраслей как никогда заинтересованы в высокопотенциальных научных кадрах, особенно молодых работниках. В настоящей статье рассмотрены проблемы привлечения, мотивации и удержания научного персонала. В ходе исследования определены современные подходы к мотивации данных работников, включая порядок установления и пересмотра заработной платы, регулярное и единовременное премирование работников. Также проанализированы инструменты нематериальной мотивации и поощрения саморазвития научных работников. Результаты исследования могут быть использованы в компаниях различных отраслей экономики.
Ключевые слова: научные кадры; мотивация персонала; система оплаты труда; грейды; премирование
Abstract. In the context of digitalization of the economy, scientific personnel is becoming one of the key factors for the companies' success and innovation development. So the companies of all industries are more than ever interested in high-potential scientific personnel, especially young specialists. This article discusses the problems of attracting, motivating and retaining scientific personnel. During the study modern approaches to motivation of these workers are identified, including the process of establishing and reviewing of salary, regular and one-time bonus payment. The instruments of non-material motivation and self-development motivation programs for scientific personnel are also examined. The results of the study can be used in companies of different industries.
Keywords: scientific personnel; staff motivation; salary system; grades; bonus payment
В условиях цифровизации экономики изменяются требования к квалификации персонала, а также потребность компаний в персонале различных профессий. Профессиональные знания и навыки отходят на второй план. По мнению Кирилла Варламова, директора Фонда развития, интернет инициатив, нейросети и искусственный интеллект очень скоро заменят большую часть представителей рутинного интеллектуального труда, например, банкиров, нотариусов, юристов, рекрутеров, бухгалтеров [2]. При этом нейросети и даже самое современное программное обеспечение не могут заменить творчество, изобретательство, проектирование, программирование и научные разработки.
В сложившихся условиях особое внимание уделяется научным кадрам, их привлечению, мотивации и удержанию. В целях настоящего исследования к научным кадрам относятся работники, занятые научной, научно-технической и исследовательской деятельностью, сотрудники лабораторий и иных научных подразделений компаний различных отраслей.
По данным Росстата, уровень заработной платы научных работников в полтора раза превышает средний уровень заработной платы работников всех отраслей в целом по России, а заработная плата работников, занятых научными исследованиями и разработками, — в 1,7 раза (рис. 1).
Средняя заработная плата в России, руб.
66 264
75 913
39 167
43 724
По всем сферам деятельности
57 179
66 178
Деятельность профессиональная, научная и техническая
□ 2017 □ 2018
В том числе научные исследования и разработки
Рис. 1. Средняя заработная плата по видам деятельности в 2017—2018 гг.
Источник: составлено авторами по данным Росстата.
Необходимо также отметить, что рост заработной платы работников, занятых профессиональной, научной и исследовательской деятель-
ностью, по итогам 2018 г. опережает средний темп роста заработной платы в целом по России (рис. 2).
Рост средней заработной платы в По всем сферам деятельности Деятельность профессиональная, научная и техническая В том числе научные исследования и разработки 2018 году (по отношению к 2017 г.)
12%
16%
15%
Рис. 2. Темпы роста средней заработной платы в 2018 г.
Источник: составлено авторами по данным Росстата.
Данные факты свидетельствуют о том, что растет спрос на научных работников, и работодатели готовы повышать заработную плату данным специалистам в целях обеспечения иннова-ционности и развития компаний.
В 1990-е годы, по мнению многих исследователей, позиции научной инженерной школы были в определенной степени утрачены. Достаточно высокие уровни разрыва связей между наукой, образованием и производством инициировал отток наиболее талантливых молодых кадров в другие сферы деятельности [7]. В связи с этим в научной сфере сейчас ощущается кадровый голод, между работодателями ведется война за таланты, особенно за молодых специалистов и выпускников вузов, «миллениалов» (представителей поколения У).
«Миллениал» имеет высокую самооценку, каждый считает себя уникальным и востребованным. Такой работник предпочитает подстраивать условия работы под свою жизнь, а не наоборот. Представитель поколения У предъявляет высокие требования к потенциальным работодателям, ожидая высокого уровня оплаты труда, быстрого карьерного роста, при этом имея достаточно свободного времени для семьи и личных интересов (баланс «работа—жизнь»).
При этом «миллениалы» очень быстро осваивают новые технологии, обучаемы, трудоспособны, ориентированы на результат, эффективны в командной работе и режиме многозадачности. И так как доля молодого поколения в структуре персонала постоянно увеличивается, особенно в научной сфере, то для мотивации персонала требуются новые, инновационные подходы [4].
Мотивация работников (или наоборот, их демотивация) зависит от того, считают ли они свою заработную плату справедливой. Для работника справедливой будет та заработная плата, которая сопоставима с уровнем оплаты труда коллег (внутренняя справедливость), сравнима с уровнем заработной платы на аналогичных должностях в других компаниях (внешняя справедливость), отражает результаты его работы (оплата за эффективность) и может увеличиваться со временем (в том числе ввиду роста потребительских цен) [3].
Для обеспечения принципа внутренней справедливости система окладов строится на основе иерархии должностей (системы грейдов), которая формируется по итогам оценки должностей, исходя из относительной значимости должности и ее влияния на результаты деятельности компании. Уровень оплаты труда по каждому грей-ду строится в большинстве крупных компаний с
учетом рынка труда, с использованием обзоров заработных плат. Такой подход позволяет установить уровень заработной платы, достаточный для привлечения и удержания работников, и в то же время не избыточный с точки зрения расходов компании, обеспечивая принцип внешней конкурентоспособности.
Для отражения результатов работы для научных кадров могут применяться несколько видов премирования: премирование по итогам достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ), проектное премирование и единовременное поощрение за особые достижения.
Система КПЭ используется в 85% компаний [1]. Премирование на основе КПЭ эффективно в случае, когда есть возможность установить плановые показатели на определенный период (например, календарный год).
Если же деятельность научных работников носит проектный характер, то в качестве альтернативы премии за выполнение КПЭ может применяться проектное премирование, за реализацию научного или исследовательского проекта или его отдельных этапов. Для обеспечения прозрачности премирования плановый размер премии и показатели проектного премирования (результаты, сроки, бюджет, качество работ и пр.) определяются заранее. Выплата вознаграждения сразу по завершению проекта или его этапа является действенным инструментом мотивации, особенно для молодого поколения, которое ориентировано на немедленное получение вознаграждения, без отсрочки.
Для поощрения внеплановых и особых достижений может применяться единовременное премирование. Также будут эффективными инструменты нематериальной мотивации, включая программы признания заслуг, награды, благодарность генерального директора, статьи о достижениях работников в корпоративных СМИ и др.
Особое внимание необходимо уделить возможностям самореализации и развития научных кадров. Задачи, которые ставятся перед научными работниками, должны быть амбициозными и интересными, а помимо трудовой деятельности необходимо регулярно организовывать обучающие и корпоративные мероприятия, конференции, выездные стратегические сессии.
По данным Мониторинга рынка труда научных кадров высшей квалификации, проведенного в 2010 г. Институтом статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ в рамках международного исследования «Карьеры докторов наук», около трети респондентов посещали
курсы, тренинги и семинары по своей либо смежной специальности в течение последних трех лет и только 9% изучали иностранные языки. Четверть респондентов принимали участие в международных программах или конференциях [11]. Данные факты свидетельствуют о недостаточном количестве и охвате программ повышения квалификации, применяемых в компаниях для научных работников.
Для поощрения саморазвития научных работников эффективным инструментов является индивидуальный план развития (ИПР) работника, который может включать обучающие мероприятия и программы, которые необходимо освоить работнику за определенный период (полгода, год), конференции, публикации и пр. По окончании отчетного периода (например, года) подводятся итоги выполнения ИПР, которые учитываются при формировании плана развития карьеры работника и может являться фактором пересмотра его заработной платы.
В крупных компаниях, применяющих «лучшие практики» в сфере управления персоналом, пересмотр заработной платы работников включает две процедуры: индексацию заработной платы всем работникам (в соответствии с требованиями законодательства и для обеспечения социальной защищенности) и дифференцированный пересмотр отдельных работников. Дифференцированный пересмотр проводится с учетом нескольких факторов: оценку по компетенциям (которая, как правило, учитывает итоги выполнения ИПР), результативности работников (итоги выполнения КПЭ либо проектов), сравнительного анализа с данными рынка. Такой подход позволяет выявить и замотивировать наиболее талантливых и результативных работников, а также обеспечить им конкурентоспособный уровень оплаты труда.
Для мотивации саморазвития могут также применяться надбавки за ученую степень кандидата либо доктора наук (по профилю деятельности).
Так как для участия в международных мероприятиях, освоения зарубежного опыта и разработок и повышения инновационности компании научным работникам необходимо знание иностранного языка, им может устанавливаться соответствующая надбавка. Размер надбавки может определяться с учетом уровня владения иностранным языком и необходимости его применения в работе. Таким образом, обеспечивается синергетический эффект инструментов развития и мотивации работников.
Исследуя вопрос привлечения и удержания научных кадров, необходимо отметить региональ-
ную проблему. Российский рынок представляет собой систему региональных рынков, которые достаточно слабо связаны между собой и сильно различаются по своей «успешности». Одни рынки труда характеризуются высокой занятостью, высоким уровнем вакансий и низкой безработицей и предлагают высокий уровень оплаты, тогда как другие не могут обеспечить рабочими местами большую часть населения и не позволяют иметь достойный уровень заработной платы [13].
Отчасти проблему «слабых» региональных рынков решает вопрос региональной релокации (перемещения) персонала. Однако в последние годы работодатели сталкиваются с неблагоприятной тенденцией: работники и соискатели становятся менее мобильны. По данным опроса, проводимом компанией АпЪа1, среди 8528 опрошенных, работающих в России, еще в 2016 г. 40% респондентов были готовы переехать в другой город России ради работы, а в 2018 г. — только 31% [9; 12].
Проблема привлечения научных кадров в отдельные регионы стоит особенно остро: по данным Росстата, только 10,9% работников профессиональной, научной и технической деятельности работают за пределами своего субъекта (см. рис. 3).
Для решения проблемы привлечения персонала в отдельные регионы используются дополнительные льготы для перемещаемых работников, включая добровольное медицинское страхование, аренду жилья, предоставление корпоративного автомобиля (для некоторых категорий персонала), перелет к месту жительства и обратно, выплату единовременной «подъемной» суммы для обустройства на новом месте [5; 6].
Для компенсации неудобств, связанных с переездом и проживанием в другом регионе, работнику также может устанавливаться релока-ционная надбавка. Размер надбавки зависит от ряда факторов, в том числе уровня должности перемещаемого работника, климатических условий, доступности городской инфраструктуры, культурно-экономических условий, уровня потребительских цен и др. [8]. Применение рело-кационной надбавки позволяет, с одной стороны, привлечь необходимый персонал в конкретный регион, с другой — сохранить системность в вопросах оплаты труда.
На основании проведенного исследования можно сделать выводы о необходимости и целесообразности применения новых, инновационных подходов к мотивации научных кадров. В исследовании рассмотрены современные подходы к мотивации, включая инструменты материальной и нематериальной мотивации научного персона-
ла. Определены подходы к установлению базовой заработной платы работников на основе системы грейдов, обеспечивая реализацию принципа внутренней справедливости, а также использование данных рынка труда при определении уровня заработной платы, отражая внешнюю конкурентоспособность оплаты труда. Исследованы оптимальные для научного персонала схемы премирования, в том числе по итогам выполнения КПЭ, проектное премирование, единовременное поощрение. Изучены возможные ин-
Список литературы
1. Варга Е. Опасный путь: как избежать ловушек, встроенных в систему KPI // URL: http:// www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/359889-opasnyy-put-kak-izbezhat-lovushek-vstroennyh-v-sistemu-kpi (дата обращения: 22.02.2020).
2. Генкин A.C. Парадоксы и трансформации: рынок труда в цифровой экономике // URL: https://narfu.ru/upload/medialibrary/928/ Genkin-A.-S.-Paradoksy-i-transformatsiya-rynok-truda-v-tsifrovoy-ekonomike.pdf (дата обращения: 22.02.2020).
3. Корнева Е.В., Еремина И.Ю., Абдулкады-ров A.C. Справедливая оплата труда: взгляд со
струменты поощрения саморазвития работников, такие как установление надбавки за ученую степень кандидата либо доктора наук и надбавки за знание иностранного языка. Подходы, описанные в настоящем исследовании, могут применяться в целях мотивации научных кадров в компаниях различных отраслей. С учетом изложенных подходов основой для дальнейших исследований могут быть детали, условия и особенности применения отдельных инструментов мотивации научных кадров.
стороны работника и компании // Экономика и управление: проблемы, решения. 2019. № 3 (16). С. 114—120.
4. Корнева Е.В., Еремина И.Ю., Абдулкады-ров A.C. Современные подходы к материальной мотивации персонала // Микроэкономика. 2020. № 1 (90). С. 50—56.
5. Кулакова И.М. Использование технологий прелиминаринга в отборе персонала организации // Наука: общество, экономика, право. 2019. № 4. С. 148—153.
6. Мельгуй А.Э., Ковалева H.H., Ермакова Л.В. Современные подходы к учетно-аналитической работе по расчетам с персоналом, связанным с
Доля занятого населения, работающего за пределами своего субъекта Российской Федерации, %
Рис. 3. Доля занятого населения, работающего за пределами своего субъекта РФ в 2017 г.
Источник: https://www.gks.ru/storage/mediabank/situaz.pdf
оплатой труда // Наука: общество, экономика, право. 2019. № 3. С. 18—23.
7. Павлов Б.С., Сиражетдинова АА. Формирование кадрового корпуса инженеров на Урале: социологический аспект // Экономика региона. 2012. № 1. С. 62—75.
8. Рожкова Л. К., Шарапова Н.В. Стимулирование труда персонала // Наука: общество, экономика, право. 2019. № 3. С. 6—10.
9. Фатеева С.В., Семенов С.Н. Инновационные подходы и методы бюджетирования и их использование при построении эффективной системы
10. Мотивации персонала // Наука: общество, экономика, право. 2019. № 3. С. 46—51.
11. Фурсов К., Рощина ЯБалмуш О. Факторы результативности научной деятельности: микроуровневый анализ // Форсайт. 2016. № 2 (10). С. 44—56.
12. Исследование рынка труда и обзор заработных плат. Россия, 2018 г. // URL: https:// antalrussia.ru/upload/medialibrary/d54/antal_ issledovanie-rynka-truda-i-obzor-zarplat-2018_ rus_2.pdf (дата обращения: 22.02.2020).
13. Российский рынок труда: тенденции, институты, структурные изменения. Доклад Центра трудовых исследований и Лаборатории исследований рынка труда НИУ Высшая школа экономики // URL: https://www.csr.ru/uploads/2017/ 03/Doklad_trud.pdf (дата обращения: 22.02.2020).
ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
s СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ и ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЕ
Сурова Н.Ю. Проектный менеджмент в социальной сфере и дизайн-мышление. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. — 415 с.
ISBN 978-5-238-02738-8
Изложена методология дизайн-мышления и дизайн-менеджмента социальных изменений, а также особенности развития современной проектной деятельности в социальной сфере. Рассматриваются вопросы стратегического менеджмента и бизнес-планирования, особое внимание уделяется различным стилям руководства и методам управления. Для студентов высших учебных заведений экономических специальностей, аспирантов, преподавателей, лидеров изменений социальной сферы и социальных предпринимателей. Может представлять интерес для руководителей и экономистов организаций.
