CC BY
469
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 4 (121) 2013
*
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК 31 О. В. НЕКРАСОВА
Филиал Казанского (Приволжского) федерального университета, г. Набережные Челны
ПОСТРОЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В статье рассмотрен вопрос материальной мотивации работников службы управления персоналом промышленного предприятия. Предварительно изучены теоретические и практические подходы к система материальной мотивации на основе показателей КРІ (ключевые показатели эффективности). Выявленные автором в результате исследования существующей системы премирования недостатки были устранены через внедрение индивидуального подхода к оценке деятельности каждого специалиста по определённому направлению системы управления персоналом конкретного промышленного предприятия.
Ключевые слова: управление персоналом, система материальной мотивации, премирование, эффективность труда, ключевые показатели эффективности.
В настоящее время системы премирования на предприятиях и в организациях носят разнообразный по структуре и содержанию характер, однако их основной целью было и остаётся — поддержание эффективной системы мотивации работников всех уровней. Надо признать, что окончательное решение о размере заработной платы и её структуре регулируется на уровне предприятий самостоятельно, без
вмешательства каких-либо государственных структур. На практике давно потеряли былую актуальность отраслевые единые тарифно-квалификационные справочники (ЕТКС), которые устанавливали размеры тарифов и прочие поправочные коэффициенты в системы оплаты труда предприятий. Со стороны трудового законодательства есть указание только на минимальный размер заработной платы,
основные виды систем заработных плат, порядок и сроки выплаты (Трудовой кодекс РФ, глава 21) [1]. Реальные же рычаги в области материального поощрения работников возложены непосредственно на предприятия, которые самостоятельно устанавливают формы, размеры заработной платы, а также прочие выплаты стимулирующего характера. Таким образом, реализация политики в области материальной мотивации персонала (в т.ч. различных видов премии, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежных и натуральных формах (независимо от источников финансирования), является индивидуальным делом каждой организации и регламентируется локальными нормативными документами (стандартами, положениями, коллективными договорами и пр.).
На предприятиях и в организациях могут использоваться разные критерии дифференциации оплаты труда и дополнительных стимулирующих выплат. Как правило, такие критерии устанавливаются в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ, качества и сроков выполняемых работ, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, а также за особые условия труда, вклад и достижения отдельных работников или отдельных подразделений.
Вознаграждение за труд или заработная плата сегодня рассматривается как одна из видов компенсационных рычагов, признанных оценивать и возобновлять затрачиваемые умственные, физические или предпринимательские усилия работников. Одним из принципиальных требований к системам оплаты на предприятии является то, чтобы они обеспечивали условия прозрачности и справедливости, т.е. подразумевали равную оплату (уровень вознаграждения) за равный труд. Это, в свою очередь, требует, чтобы показатели, используемые для учёта результатов труда, давали возможность оценить как количество, так и качество труда наёмных работников и устанавливать соответствующие этим показателям нормы количества и качества труда. Наравне с этим система материального поощрения не должна обладать эффектом «уравниловки», т.е. давать возможность любому работнику предлагать и реализовывать индивидуальные, возможно нестандартные, но эффективные решения. Таким образом, системы оплаты труда и премирования — это взаимосвязь между показателями трудового вклада отдельного работника или подразделения, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх установленных норм труда. Обычно оплата за дополнительные усилия сотрудника складывается в систему премирования или бонусную часть.
Вспомним, что с английского перевода слово «premium» означает меру поощрения за особые успехи, заслуги. В привязке к промышленному предприятию премия является элементом заработной платы, которая предназначена для стимулирования работников к улучшению количественных и качественных показателей работы. На предприятиях могут быть установлены различные показатели премирования, влияющие на конечный результат производственно-финансовой деятельности организации:
— рост объемов производства и реализации продукции (работ, услуг);
— рост производительности труда;
— увеличение балансовой и чистой прибыли;
— повышение рентабельности производства и продукции;
— повышение качества продукции или услуг;
— выполнение проектных задач;
— внесение предложений по улучшению организации работы на производственных участках и в управленческие процессы и пр.
Премирование работников за основные результаты хозяйственной деятельности может быть как индивидуальным, так и коллективным. Премия при коллективном премировании начисляется подразделению в целом и распределяется между работниками с учетом личного вклада каждого в общие результаты работы и отработанного времени и максимальными размерами не ограничивается. Как правило, коллективный вклад учитывается для рабочих бригад, а индивидуальный — для отдельных специалистов и руководителей.
Чаще всего на отечественных производственных предприятиях действуют два вида премирования. Первый вид — премирование, предусмотренное действующей на предприятии системой оплаты труда. Оно предполагает выплату премий в зависимости от отработанного работником времени (качества или количества трудового вклада работника) и выплачивается, как правило, с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. Под такой вид премирования подпадают ИТР или РСиС. Размер этих премий определяются обычно в зависимости от установленного на предприятии должностного оклада и выплачиваются в частях (чаще всего в процентах) от него. Число показателей премирования устанавливается, как правило, не более 3 — 4, где один-два показателя являются основными, а другие — дополнительными. Наиболее прогрессивные в отношении систем оплаты труда предприятия сегодня применяют разнообразные системы категорий работников, грейдов, КР1 и т.д.
На премии, которые предусмотрены системой оплаты труда, в организации разрабатываются специальные положения. Однако на основании таких утверждённых положений у сотрудников возникает право получить премию, а у организации — обязанность выплатить ее. Для исключения принципа обязательных ежемесячных выплат премиальных всем работникам предприятия вносят в положения об оплате труда условия невыплаты или снижения премии (депремирование). Обычно в качестве таких условий являются причины:
— нарушение технологий производства или низкое качество выполнения работ;
— нарушение пропускного режима или правил внутреннего трудового распорядка (опоздание, курение в неположенном месте и т.д.);
— низкая исполнительская дисциплина или наличие дисциплинарных взысканий;
— низкая культура производства;
— нарушение правил техники безопасности и пожарной безопасности;
— утечка информации, представляющей коммерческую тайну организации;
— поведение, снижающие имидж предприятия;
— несоблюдение корпоративных стандартов поведения и пр.
Второй вид выплаты премий — разовая (единовременная) премия. Этот вид премирования не прописывается в положениях о премировании, и носят, таким образом, необязательный характер. Эти премии могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям — государственным праздникам, юбилеям
ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 4 (121) 2013 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 4 (121) 2013
организации, работника и т.д. Дополнительно в качестве оснований для разового поощрения можно назвать:
— подачу предложений по улучшению деятельности в целом по предприятию, по отдельному подразделению или по отдельному бизнес процессу. На многих промышленных предприятиях подача таких предложений включена в систему «Бережливого производства»;
— образцовое выполнение трудовых обязанностей;
— улучшение качества выпускаемой продукции или услуг;
— продолжительную и безупречную работу;
— изобретательство и новаторство в труде;
— участие в проектной деятельности;
— поддержание положительного имиджа предприятия на рынке;
— участие в корпоративных мероприятиях и пр.
Таким образом, системы оплаты и дополнительного материального поощрения труда наравне с условиями труда играют значительную роль в формировании и поддержании положительного имиджа предприятия на рынке трудовых ресурсов. Но как показывает практика среди причин увольнения фактор удовлетворённости (вернее, неудовлетворённости) системами материального поощрения занимает лидирующее место.
В качестве примера практического исследования мы рассмотрели принципы действующего положения о премировании на примере конкретного предприятия — управляющей компании ЗАО «РАССТАЛ». Деятельность общества имеет в своей структуре несколько видов бизнеса и несколько предприятий. Основным направлением является производство и реализация алюминиевого металло-профиля методом экструзии (ЗАО «ТАТПРОФ»). На момент исследования предприятия занимала долю отечественного рынка около 24 %. В ООО «АС ТАТПРОФ» профиль красят, обрабатывают и изготавливают алюминиевые конструкции для строительной отрасли (двери, окна, витражи и пр.). Дополнительным видом бизнеса является оказание гостиничных услуг (ООО СПА-отель «РАССТАЛ»). В общей сложности в холдинге работает около 900 человек. Основные функции управления (персонал, экономика, бухгалтерия, юридические вопросы и пр.) вынесены в отдельную управленческую структуру. В качестве объекта исследования в части эффективности материальной мотивации мы выбрали службу управления персоналом, а именно отдел управления персоналом (ОУП).
Порядок начисления и выплаты премий специалистам отдела управления персоналом организован на основе «Единого положения об оплате и премировании труда работников ЗАО «РАССТАЛ». Данное положение призвано повышать материальную заинтересованность работников в улучшении производственных и экономических результатов деятельности предприятия и входящих в него подразделений. Положение разработано в соответствии с ТК РФ, другими законодательными и локальными нормативными правовыми актами, регулирующими вопросы оплаты труда.
Перейдём к анализу системы оплаты труда работников ОУП. В отделе согласно штатному расписанию работают 7 специалистов (3 ведущих специалиста по кадровому делопроизводству, 1 специалист по подбору персонала, 1 специалист по развитию и обучению, 1 специалист по общему документообо-
роту, 1 главный специалист по связи с общественностью), возглавляет отдел начальник. ОУП находится в подчинении генерального директора.
Согласно «Единому положению об оплате и премировании труда работников ЗАО «РАССТАЛ», заработная плата работников отдела складывается из основной части — должностного оклада и дополнительной части, в которую входят премии за выполнение показателей оценки эффективности работы отдела, стимулирующие доплаты и надбавки; единовременные вознаграждения; обязательные выплаты в соответствии с Трудовым кодексом [2]. Заработная плата и премии выплачиваются из планового окладного фонда (суммы должностных окладов работников, рассчитанных по средней величине «вилки» утвержденной схемы должностных окладов) и премиального фонда (в размере не более 30 % от полной суммы установленных окладов). Размер оклада работнику устанавливается трудовым договором при приёме в размере, утверждённом штатным расписанием. Персональные надбавки работникам отдела в настоящее время не устанавливаются.
Начисление премиальных выплат работникам отдела управления персоналом зависит от выполнения следующих показателей (табл. 1).
Премия конкретному работнику может быть снижена или не начислена полностью на основании нижеследующего перечня упущений:
— низкое качество выполнения работ (недостоверность информации, наличие ошибок);
— нарушение пропускного режима (задержание в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического опьянения и т.п.);
— низкая исполнительская дисциплина;
— низкая культура производства (содержание рабочего места, оборудования, инструмента, оснастки);
— нарушение правил техники безопасности и пожарной безопасности;
— действия или поведение, снижающие имидж предприятия, несоблюдение корпоративных стандартов поведения.
Надо отметить, что показатели работников ОУП (табл. 1) не отражают индивидуального вклада каждого, не позволяют отследить динамику работы подразделения и специалистов по всем направлениям работы, тем самым нарушают общие принципы начисления премий — учёт личного участия специалиста по определённому направлению и прозрачность расчёта. Некоторые показатели (например, выполнение программы PR, обучение, адаптация — п. 4 табл. 1) ведутся разными специалистами, а оцениваются в совокупности. Кроме того, такой показатель, как «Своевременное и качественное ведение кадрового делопроизводства» оценивается субъективно, только главным бухгалтером, хотя данный вид работ влияет практически на все подразделения и на каждого работника в части своевременного оформления документов.
Таким образом, данный порядок начисления премий нуждается в усовершенствовании и не лишён недостатков, а именно:
1. Показатели не в полной мере учитывают характер и сложность труда.
2. Сумма премий не соответствует личному вкладу работников, зависит только от групповых показателей работы отдела.
3. Премирование не может охватить весь объем работ, выполняемых отделом.
Показатели премирования отдела управления персоналом
№ п/п Наименование показателей Отчет Размер премии Примечание
Ответственный, должность, ФИО, подпись План, % Факт, % Критерии начисления
1 Выполнение плана реализации по холдингу Начальник планово-экономического бюро 10 % Размер премии корректируется на % выполнения. При значении показателя менее 95 % — не начисляется
2 Своевременное и качественное оформление приказов, распоряжений и др. нормативных документов Главный бухгалтер 20 % За каждое замечание % премии снижается на 4 % абсолютно, но не более 20 %
3 Своевременное и качественное ведение кадрового делопроизводства 20 % За каждое замечание % премии снижается на 4 % абсолютно, но не более 20 %
4 Выполнение программы PRI обучения, адаптации Генеральный директор ЗАО «РАССТАЛ» 15 % За каждое замечание % премии снижается на 3 % абсолютно, но не более 15 %
5 Полное, своевременное и качественное оказание услуг по ЗАО «ТАТПРОФ» Генеральный директор ЗАО «ТАТПРОФ» 13,75 % Согласно «Показателям оценки качества оказания управленческих услуг структурных подразделений ЗАО «РАССТАЛ»
6 Полное, своевременное и качественное оказание услуг по ООО «АС ТАТПРОФ» Генеральный директор ООО «АС ТАТПРОФ» 13,75 % Согласно «Показателям оценки качества оказания управленческих услуг структурных подразделений ЗАО «РАССТАЛ»
7 Полное, своевременное и качественное оказание услуг по СПА-отель «РАССТАЛ» Директор СПА-отель «РАССТАЛ» 7,5 % Согласно «Показателям оценки качества оказания управленческих услуг структурных подразделений ЗАО «РАССТАЛ»
Итого процент премии 100 %
4. Показатели премирования оцениваются ограниченным (постоянным кругом) лиц, которые могут иметь субъективное мнение.
5. Вес показателей неравномерен и непрозрачен принцип распределения процентов каждого из них.
6. Показатели на протяжении года не меняются, хотя задачи выполняемые работниками отдела, меняются в зависимости от стратегии предприятия.
В целях устранения имеющих место недостатков нами было предложено сочетать как коллективные показатели премирования, так и индивидуальные, невыполнение которых влечет за собой более строгие санкции в отношении специалиста. Такие показатели работы можно устанавливать ежемесячно личным планом работника или, например, ввести показатели КР1 (КПЭ), которые оцениваются как непосредственным руководителем, так и за различными производственными подразделениями. Основой для определения индивидуальных показателей стали непосредственные задачи специалистов и их должностные инструкции. Сразу отметим, что предложенные показатели могут менять свой вес в зависимости от изменений тактических задач отдела.
Так, для специалиста по подбору персонала были предложены следующие ежемесячные показатели, которые в сумме составили 100 % премии: количество закрытых вакансий согласно ежемесячному плану укомплектования (30 %); качество подбора — прохождение сотрудниками испытательного срока (30 %); выполнение сроков подбора (20 %); исполнительская дисциплина — количество невыполненных поручений начальника отдела (20 %).
Для специалиста по развитию и обучению матрица показателей включила следующие задачи: выпол-
нение ежемесячного бюджета по обучению (20 %); выполнение ежемесячного плана по обучению (20 %); проведение опросов на удовлетворённость персонала (20 %) согласно годовому плану; процент работников, прошедших аттестацию (20 %); исполнительская дисциплина (20 %).
Ведущий специалист по общему делопроизводству будет оцениваться ежемесячно по показателям: своевременное и качественное оформление общей документации (30 %); оперативное и грамотное сопровождение совещаний (30 %); контроль выполнения целевых заданий и контрольных поручений генерального директора (20 %); исполнительская дисциплина (20 %).
Ведущие специалисты по кадровому документообороту будут оцениваться по выполнению следующих задач: качество документов — соответствие кадровых документов установленным требованиям (30 %); количество обрабатываемых документов (20 %); сроки обработки документов (30 %); исполнительская дисциплина (20 %).
Главный специалист по связям с общественностью должен качественно выполнять задачи: соблюдение ежемесячных бюджетов на благотворительность и социальное обеспечение работников (30 %), проведение ежемесячных мероприятий по утвержденному плану социальной работы для работников холдинга (30 %); проведение мероприятий по поддержанию положительного имиджа холдинга на внешнем рынке (20 %); исполнительская дисциплина (20 %).
Для руководителя отдела мы предложили ежемесячные и полугодовые показатели премирования в зависимости от оперативной деятельности отдела и стратегических задач отдела на год.
ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 4 (121) 2013 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 4 (121) 2013
Предложения по усовершенствованию системы премирования были утверждены руководством компании и приняты в работу.
В заключение отметим, что практика управления на производственных предприятиях доказывает очевидное преимущество системы управления премиальными выплатами по принципу соучастного экономического управления с учётом стратегических целей предприятия, в рамках которой подразделениям будет предоставлено право регулирования суммы премии работников на основе конкретных индивидуальных и групповых показателей.
Библиографический список
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. — М. : Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. - 192 с.
2. «Единое положение об оплате и премировании труда работников ЗАО «РАССТАЛ» от 01.01.2007 г. — Набережные Челны : ЗАО «РАССТАЛ», 2007. — 14 с.
3. Бычин, В. Б. Организация и нормирование труда : учеб. для вузов / В. Б. Бычин, С. В. Малинин, Е. В. Шубенкова ; под ред. Ю. Г. Одегова. — 3-е изд., перераб и доп. — М. : Экзамен, 2005. — 463 с.
4. Клочков, А. КР1 и мотивация персонала / А. Клочков. — М. : Эксмо, 2010. — 10 3с.
5. Пашуто, В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии : учеб.-практ. пособие / В. П. Пашуто. — М. : Кнорус, 2005. — 317 с.
6. Сажина, М. А. Экономическая теория : учебное пособие / М. А. Сажина, Г. Г. Чибриков. — М. : Норма, 2007. — 672 с.
НЕКРАСОВА Ольга Владимировна, кандидат социологических наук, доцент кафедры маркетинга и менеджмента.
Адрес для переписки: [email protected]
Статья поступила в редакцию 03.07.2013 г.
© О. В. Некрасова
УДК 31б.334.55/5б А. м. АКИМОВ
Тюменский государственный нефтегазовый университет
СТРЕСС НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ И ИНДЕКС БЛИЗКИХ КОНТАКТОВ В ОТКРЫТОЙ МУЖСКОЙ ПОПУЛЯЦИИ
Исследование выполнено по алгоритмам программы Всемирной организации здравоохранения «МОНИКА—психосоциальная» на репрезентативной выборке неорганизованного населения г. Тюмени среди лиц мужского пола в количестве 1000 человек. В открытой мужской популяции 25—64 лет г. Тюмени при низком уровне социальной поддержки (низкий уровень близких контактов) в категории параметров хронического социального стресса «стресс на рабочем месте» установлено более частое изменение специальности, негативное отношение к своей работе, снижение высокой ответственности на рабочем месте.
Ключевые слова: индекс близких контактов, социальная поддержка, стресс на рабочем месте, открытая популяция, тюменская популяция, психосоциальные факторы.
Широко известно, что люди легче переносят стрессовые события, если у них есть социальная поддержка, которая создает ощущения защиты, признания, одобрения. В популяциях, где происходят быстрые социальные и культурные изменения, социальная поддержка имеет тенденцию к уменьшению или ослаблению [1, с. 43 — 45]. По мнению многих исследователей, брак — это один из самых мощных защитных механизмов социальной поддержки. Вдовство и развод являются острыми жизненными событиями. Так, смертность среди разведенных и овдовевших мужчин, а также никогда не состоявших в браке, по данным научной литературы, гораздо выше, чем у женатых мужчин [2, 3]. Что же касается хронического социального стресса в целом, в настоящее время появились новые концепции в прогнозировании здоровья, включающие роль межличностных реакций на конфликт и результативность работы супругов вне дома. Следовательно, модели, которые сфокусированы на работе как осо-
бом блоке стресс-факторов, действующих на здоровье человека, можно принять с поправкой на то, что стрессирующим фактором является не работа как таковая, а работа мужа (жены), поддерживающая его (ее) в состоянии стресса [4]. Семья служит одним из основных, а иногда и единственным источником социальной поддержки. Различные авторы по-разному определяют место семьи в системе социальной поддержки. По некоторым данным, роль семьи наиболее существенна для женщин, а для мужчин важнее поддержка со стороны коллег. По другим — помощь со стороны супруга, независимо от пола, эффективней, чем со стороны родителей, друзей или коллег [5, с. 24].
Целью исследования явилось изучение взаимосвязей стресса на рабочем месте и индекса близких контактов в открытой мужской популяции г. Тюмени в возрасте 25 — 64 лет.
Исследование проводилось среди неорганизованного населения г. Тюмени. Из избирательных
