CC BY
54
УДК 331.1+ 659.1 ББК 65.291.6
DOI 10.24412/2412-2025-2021-3-37-43
Акберова Амина Илхамовна - студентка 2 курса отделения «Коммерция (по отраслям)» Бизнес-колледжа, Дагестанский государственный университет народного хозяйства
Терехина Светлана Вячеславовна - старший преподаватель кафедры менеджмента, Дагестанский государственный университет народного хозяйства
Akberova Amina Ilkhamovna - 2nd year student of the department "Commerce (by industry) " Business College, Dagestan State University of National Economy
Terekhina Svetlana Vyacheslavovna - Senior Lecturer of the Department of Management, Dagestan State University of National Economy
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
MODERN METHODS OF EVALUATING THE ORGANIZATION'S PERSONNEL
В условиях рыночной экономики конкурентная борьба между организациями нарастает и ужесточается. Немаловажную роль в деятельности организации играет её персонал, так как от него в первую очередь зависит насколько будет успешной деятельность организации. Любая организация стремится достигнуть поставленных перед ней стратегических целей, а для этого необходимы сотрудники, которые наделены характеристиками, позволяющими им справиться с задачами разной степени сложности и привести организацию к успеху. В целях осуществления эффективной деятельности организация должна правильно наладить процесс подбора, развития, обучения, расстановки и рационального использования своего персонала. Решить проблемы, связанные с данными процессами, помогут методы оценки персонала. Рассматриваемая тема не теряет своей актуальности в силу многообразия существующих методов оценки персонала. Руководитель, ориентируясь на специфику деятельности своей организации, должен выделить среди них те, которые подойдут больше и принесут положительный эффект от их применения, а также помогут в решении проблем, связанных с огромным перечнем требований, предъявляемых персоналу, субъективной оценкой деятельности сотрудников со стороны руководителя; формализма в проведении оценки сотрудников и неэффективного использования информации, получаемой в ходе оценки персонала; чрезмерной усложненностью и трудоемкостью, а также недостаточной интегрированностью оценочных процедур в систему управления организацией. В статье рассмотрены основные методы оценки персонала организации. К ним относятся общие методы, оценка исходя из поведения сотрудника, оценка по результатам работы. Приведены примеры использования этих методов в организации, раскрыты преимущества и недостатки их применения.
Ключевые слова: методы оценки, трудовая деятельность, ранжирование, поведение работника, управление по целям.
In the conditions of a market economy, the competition between organizations is growing and becoming tougher. An important role in the organization's activities is played by its personnel, since it primarily depends on how successful the organization's activities will be. Any organization strives to achieve its strategic goals, and this requires employees who are endowed with characteristics that allow them to cope with tasks of varying degrees of complexity and lead the organization to success. In order to carry out effective activities, the organization must properly establish the process of selection, development, training, placement and rational use of its personnel. Methods of personnel evaluation will help to solve problems related to these processes. The topic under consideration does not lose its relevance due to the variety of existing methods of personnel assessment. The manager, focusing on the specifics of the activities of his organization, should single out among them those that are more suitable and will bring a positive effect from their application, as well as help in solving problems associated with a huge list of requirements imposed on staff, subjective evaluation of employee performance by the manager; formalism in evaluating employees and inefficient use of information obtained during personnel evaluation; excessive complexity and labor intensity, as well as insufficient integration of evaluation procedures into the management system of the organization. The article discusses the main methods of evaluating the personnel of the organization. These include general methods, evaluation based on employee behavior, evaluation based on work results. The paper provides examples of the use of these methods in the organization, identifies the advantages and disadvantages of their use.
Keywords: evaluation methods, labor activity, ranking, employee behavior, goal management.
Важное место в деятельности организации, обеспечения ее конкурентоспособного положения занимает процесс внедрения методов оценки персонала, направленных на выявление и раскрытие внутренних возможностей, способностей отдельно взятого работника, необходимых для достижения стратегических целей организации [4].
При принятии решения о том, какую систему оценки персонала применять, надо ориентироваться на цели организации и конкретную задачу оценки.
Методология оценки предполагает 3 группы: общие методы, оценка исходя из поведения сотрудника, оценка по результатам работы.
Общие методы:
1. Основан на письменных данных о работнике - самый простой из всех способов оценки персонала. Руководитель описывает содержание и результаты работы, выполняемой сотрудником, деловые качества сотрудника и перспективы его развития. Подобное оценивание будет зависеть от результатов исполнения порученных заданий руководителем. Кроме того, руководитель способен организовать дальнейшее продвижение и повышение квалификации своих работников. Как правило, характеристика подписывается оценивающим руководителем и оцениваемым работником.
2. Ранжирование - один из древнейших и простых способов оценки персонала. В соответствии с данным способом происходит сопоставление итогов деятельности работников. Также руководитель ранжирует абсолютно всех находящихся под его руководством работников от наиболее продуктивного к наименее. Данный способ подразумевает, что руководитель целиком осознает прямые обязанности своих работников, а также способен сопоставить результаты их деятельности разом, основываясь на общих факторах.
Ранжирование разрешается только лишь в случае незначительного числа подлежащих оцениванию работников в том случае, когда их прямые обязанности почти схожи. Однако и в данном варианте использование ранжирования при оценке персонала способно быть весьма индивидуальным способом, а также послужить причиной огромных сложностей при оценке работников с посредственными итогами. К примеру, если провести оценку работников подразделения, состоящего из 10 человек, относительно просто осознать, кого выдвинуть на первую позицию, а кого в конец, одновременно весьма трудно осознать, кого расположить на четвертой позиции, а кого на пятой [1].
3. Метод парных сравнений считается разновидностью предыдущего метода - ранжирования, также учитывает последовательное сопоставление подвергающихся оценке работников друг с другом. Для проведения такой оценки выстраивается определенная таблица, которая носит название «Матрица парных сравнений». Предположим, нам надо оценить сотрудников по такому качеству, как пунктуальность. Берем каждую конкретную пару и смотрим, кто из двух сотрудников этой пары пунктуальнее. Тот сотрудник, который из этой пары меньше опаздывает, получает 1 балл, тот, который отличается меньшей пунктуальностью, получает 0 баллов. Заносим эти баллы в таблицу напротив фамилий сотрудников. Затем выберите следующую пару и точно также выявите в этой паре наиболее пунктуального работника занесите результаты в таблицу. Так как каждый сотрудник образует несколько пар, у него будет несколько оценок. Суммируете баллы каждого сотрудника. У кого выше общее количество баллов, тот и отличается большей пунктуальностью. А таблица будет служить матрицей парных сравнений по критерию «пунктуальность» (см. таблицу 1) [5].
Таблица 1
Матрица парных сравнений по критерию «пунктуальность»
Сотрудники Сотрудники Итого баллов Место (рейтинг)
Алиев Борисова Воронов Гусейнов Долина
Алиев - 1 0 1 1 3 2
Борисова 0 - 0 1 1 2 3
Воронов 1 1 - 1 1 4 1
Гусейнов 0 0 0 - 0 0 5
Долина 0 0 0 1 - 1 4
4. Градация. Этот метод предлагает разделение по определенным уровням результативность работы, например, очень эффективный результат, удовлетворительный результат и т.д. Итоги любого расцениваемого работника соотносятся по всем уровням в отдельности, далее ра-
ботнику присваивается уровень, который в лучшем виде отражает его работу.
5. Рейтинговая или графическая шкала - в настоящее время является распространенным методом оценивания сотрудников компании. В рейтинговой шкале представлено несколько противоположных уровней эффективного исполнения служебных функций работниками, практический опыт, где напротив каждого уровня проставляется конкретное цифровое значение. Как правило, руководитель способен остановить свой выбор на единственном, из всей численности (обычно от 5 до 10) уровне по отдельно предложенному определенному показателю (см. таблицу 2). [6]
Таблица 2
Рейтинговая шкала оценок
Бальная оценка Уровень эффективности
5 Отличный результат
4 Хороший результат
3 Приемлемый результат
2 Плохой результат
1 Неприемлемый результат
Ф. И. О. сотрудника
Должность Подразделение
Оценка рабочего поведения. В данной группе методологической оценки персонала выделяют следующие методы:
1. Метод критических случаев. Ориентирован на фиксирование руководителем в письменном виде самых лучших или худших результатов в их трудовой деятельности. Полученная информация о произошедших событиях формируется в виде определенной истории и одновременно происходит их фиксация. В дальнейшем руководитель может воспользоваться этой информацией о критических случаях с тем, чтобы дать оценку результатам их работы.
2. Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS). Если известна компетенция, чтобы занять ту или иную должностную позицию, возникает проблема, как дать оценку, в какой степени работник ей соответствует, также как установить наличие требуемых навыков для более эффективного исполнения стоящих перед ним задач и достижения целей? В случае отсутствия или недостатка у работников определенных навыков для исполнения своих служебных обязанностей следует направить его на переподготовку, повышение квалификации, тем самым улучшив качественные показатели работы.
Одним из первых шагов при применении данного метода, считается установление уровней, отражающих, насколько хорошо работник владеет теми или иными навыками работы, необходимыми для эффективного достижения целей.
В этом случае средний уровень эффективной работы соотносится с определением «приемлемое обладание навыком». При этом верхнее
значение будет равно уровню значительно выше среднего. Низшее значение предполагает явные пробелы в обладании навыком у оцениваемого, что предполагает организацию глобальной работы по развитию у работника нужных навыков работы.
При проведении оценки персонала, согласно этой технологии, нужно соблюдать очередность представленных шагов.
Шаг 1. Написать по очереди пару утвердительных предложений, характеризующих поведение работника, оказывающее большое влияние на результативность деятельности и эффективное исполнение целей организации.
Проанализируем, каким способом такое возможно осуществить (на примере специалиста по продажам):
1. Ответственно относится к работе и проявляет честность в отношениях с потребителями.
2. Способен мотивировать потребителей.
3. В отношениях с потребителями проявляет доброжелательность.
4. Знает товар.
5. Понимает нужды клиента.
6. Имеет понятие о рынке реализуемой продукции, положительные и отрицательные характеристики товаров-аналогов, имеющихся у конкурирующих компаний.
7. В прогулах и опозданиях замечен не был.
Шаг 2. Любое из перечисленных выше альтернативных действий сопряжено с каким-то деловым качеством работника. На данной стадии следует установить перечень качественных характеристик работника:
1. Знание продукта и рынка.
2. Деятельность с покупателями.
3. Трудовая дисциплина.
Шаг 3. Заключается в соотнесении с отдельно взятой профессиональной качественной характеристикой примерных показателей рабочего поведения (как результативного, так и не результативного).
Шаг 4. Определить весовые коэффициенты для отдельно взятого профессионального качественного показателя.
Рассчитать можем, например, так:
В отношении критерия «Деятельность с потребителями» - 5. Наивысшая оценка равна 35 (5*7).
В отношении критерия «трудовая дисциплина» - 2. Наивысшая оценка равна 14 (2*7).
В отношении критерия «знание товара и рынка» - 3. Наивысшая оценка равна 21 (3*7).
Интегральная наивысшая оценка специалиста по продажам будет равна 70 (10*7).
Метод рейтинговых шкал исследования действий работников (BOS) подразумевает применение метода критической ситуации с целью установления набора более результативных альтернатив поступков работников, требуемого с целью эффективного исполнения задач и целей организации.
Технологическая составляющая применения этого метода следующая:
Шаг 1. Необходимо установить примерные модели того, как должны вести себя сотрудники на работе, чтобы это способствовало исполнению ими задач и целей организации. Рассмотрим более подробно, как реально такое осуществить с целью выявления результативности взятия интервью с помощью работника, ответственного за отбор кадров на должность.
1. Дает кандидату четкое представление о будущей профессиональной деятельности.
2. Дает кандидату четкие сведения о заработной плате.
3. Выполняет детальное собеседование и устанавливает все без исключения детали о кандидате.
4. Относится ко всем кандидатам равноценно, а также выносит окончательное решение, базируясь на оценке профессиональных качественных характеристик.
5. Заранее осуществляет тотальный контроль данных, отраженных в представленной кандидатом анкете.
Шаг 2. Создание оценочной формы с целью определения частоты совершаемых действий работником, взяв за основу любую характеристику, рассмотренную на предыдущем шаге.
Шаг 3. Создание ключа с целью определения обобщенной оценки частоты проявления результативных моделей совершаемых действий работником и в результате получив оценку эффективной деятельности работника (см. таблицу 3). [3]
Таблица 3
Оценка эффективности проведения интервью
Обобщенная оценка частоты проявления совершаемых действий работником Оценка эффективности
От 20 до 25 4 - высокая эффективность
От 15 до 19 3 - достаточная эффективность
От 10 до 14 2 - приемлемая эффективность
От 5 до 9 1 - требуется значительное повышение эффективности
Оценка по результатам работы. Управление по целям (МВО)
Означает обоюдное согласие в принятии решения руководителем совместно с персоналом по общим целям, главным направлениям и зонам, за которые работник будет нести ответственность и его личные достижения в трудовой сфере. В данной методике основной причиной возникновения препятствий будет отсутствие постоянной возможности определения цели для работника, необходимой для достижения итоговых показателей его работы.
Второй важной преградой выступает повышение требований к показателю «ориентация на показатель», привести к которой способно ужесточение, связанное с планированием деятельности и оценивания результатов работы.
В качестве третьей преграды можно выделить субъективный подход при проведении оценивания работников. Он неизбежен в любой системе оценивания, но задача руководителя заключается в его минимизировании.
Использование в организации МВО должно соприкасаться с применением авторитарного режима руководства в отношении персонала. Должен быть выбран подход, позволяющий выполнять все разработанные требования и указания, связанные с определением показателей, оценивающим процедурам с целью достижения наилучшего результата после их введения и отсутствия возникновения проблем у персонала, а также отрицательного мнения у работников. [2]
В заключении можно сделать вывод, что успех деятельности организации зависит не только от деятельности руководителя, но и от того, как справляется со своими функциональными обязанностями её сотрудники. А это напрямую связано с уровнем их знаний. В соответствии, с чем возникает необходимость в проведении оценки сотрудников, что позволит определить их сильные и слабые стороны, скрытый потенциал, поможет решить проблемы, связанные с правильной расстановкой кадрового состава, обучением, продвижением на руководящие должности [4]. Руководство организации должно выбрать наиболее подходящий для них метод оценки персонала. И это не обязательно должен быть один какой-то метод оценки, организация вправе их комбинировать, ориентируясь на специфику своей деятельности, связанные с этим финансовые расходы. В сочетании этих переменных организации подвластно выстроить свою систему оценки персонала, эффективно использовать его для успешного функционирования организации.
Список литературы:
1. Алексеева, П.А., Федотова, М.А Анализ оценки результатов деятельности персонала // Московский экономический журнал. - 2017. - № 3. - С. 15-20.
2. Обзор главных критериев и методов оценки персонала. - URL: https://uprav.ru/blog/otsenka-personala-ot-a-do-ya/.
3. Романадзе, Е.Л., Семина, А.П. Обзор методов оценки персонала в современных организациях // Московский экономический журнал. -2019. - № 1. - С. 18-24.
4. Семина, А.П. Роль оценки персонала в системе управления персоналом // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2020. - № 1-1. - С. 80-85.
5. Тихонов, А.И. Современные методы оценки персонала в компаниях на российском рынке // Финансовая экономика. - 2019. - № 12. - С. 204208.
6. Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Сбалансированная система показателей: практическое пособие / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев, Р.В. Хруцкий. - 3-е изд., испр. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2020. -208 с.
