CC BY
16
УДК 331.2 ББК 65.245
DOI 10.24412/2412-2025-2021-3-44-53
Гажаева Ариза Рашидовна - студентка 2 курса 1 группы отделения «Коммерция (по отраслям)» Бизнес-колледжа, Дагестанский государственный университет народного хозяйства
Терехина Светлана Вячеславовна - старший преподаватель кафедры менеджмента, Дагестанский государственный университет народного хозяйства
Gazhaeva Ariza Rashidovna - 2nd year student of the department "Commerce (by industry) " Business College, Dagestan State University of National Economy
Terekhina Svetlana Vyacheslavovna - Senior Lecturer of the Department of Management, Dagestan State University of National Economy
ОЦЕНКА ВЗАИМНОГО ВЛИЯНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ, ОПЛАТЫ ТРУДА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
ASSESSMENT OF THE MUTUAL IMPACT OF WORK RESULTS AND REMUNERATION AND INCENTIVES FOR STAFF
В настоящее время в сфере труда и его оплаты существует комплекс проблем, решение которых связано с давно назревшими преобразованиями этой важной области экономики. Учитывая это, целесообразно приступить к решению проблемы совершенствования организации заработной платы посредством формирования механизмов взаимного влияния результатов труда и стимулирования персонала, для чего необходимо использовать новые подходы к измерению количества труда. Решение этой актуальной проблемы должно заключаться в преодолении нынешнего состояния заработной платы, когда она потеряла присущие ей функции и превратилась в простую социальную выплату, а также в восстановлении связи индивидуальной заработной платы с результатами труда, в повышении ее стимулирующей роли и в повышении квалификации труда и эффективности производства.
В статье рассматриваются понятия стимулирования персонала, системы оплаты труда, основанной на результатах выполненной работы. Отражены положительные и отрицательные стороны системы оплаты труда. Описана роль руководителя службы по управлению персоналом в создании оценочных форм и выработке критериев для определения эффективности труда сотрудников организации, его взаимодействие в этом вопросе с руководителями структурных подразделений и высшим руководством.
Ключевые слова: заработная плата, стимулирование персонала, оценочная форма, критерий, оценивание труда работников.
Currently, there is a complex of problems in the sphere of labor and its payment, the solution of which is connected with the long overdue transformations of this important area of the economy. Taking this into account, it is
advisable to start solving the problem of improving the organization of wages through the formation of mechanisms for the mutual influence of labor results and personnel incentives, for which it is necessary to use new approaches to measuring the amount of labor. The solution to this urgent problem should be to overcome the current state of wages, when they have lost their inherent functions and turned into a simple social payment, as well as to restore the connection of individual wages with labor results, to increase its stimulating role and to improve the skills of labor and production efficiency.
The article discusses the concepts of personnel incentives, a remuneration system based on the results of the work performed. The positive and negative sides of the remuneration system are reflected. The role of the head of the personnel management service in the creation of evaluation forms and the development of criteria for determining the effectiveness of the organization's employees, his interaction in this matter with the heads of structural divisions and senior management is described.
Key words: salary, staff incentives, cost form, criterion, employee labor evaluation.
Оценка персонала организации - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оцениваются сам работник, его труд и результат деятельности.
Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.
Оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы.
Оценка персонала компании является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управления, оптимизации структуры и численности аппарата.
Независимо от того, существует ли взаимосвязь или нет между аттестацией и заработной платой, будет оказано влияние на результат проведения оценочной беседы с сотрудником и процесс оценки всех работников. Во-первых, нет гарантии, что оценочная беседа пройдет свободно и без напряженности, если будет прослеживаться связь с заработной платой. Во-вторых, возникают сомнения, что к процессу оценки всех работников и важности исполнения целей и задач в индивидуальном порядке будут подходить очень серьезно и ответственно, в случае если взаимосвязи с заработной платой нет. Поэтому при определении системы оплаты труда и ее связи с результатом оценки персонала желательно учитывать все плюсы и минусы, и возможные последствия.
К плюсам относят:
- Денежные выплаты, начисляемые работникам, достигшим индивидуальных целей и выполнивших работу в соответствии с планом или связанных с его перевыполнением, являются достаточно сильным стимулом, и значительно повышают производительность труда работников.
- Равная заработная плата за неравноценный труд не стимулирует сотрудников, а наоборот способна повлечь за собой определенные негативные последствия - большая часть работников просто снизят затрачиваемые усилия, и не будут исполнять свои обязанности в полной мере.
- Высококвалифицированные работники уйдут в те компании, где их работу заметят и оценят по достоинству.
- Отсутствие взаимосвязи между периодической оценкой сотрудников и заработной платой, приводит к менее серьезному отношению к ней со стороны персонала.
К минусам относят:
- Возникают сложности в оценивании персонала, занятого работой повышенной сложности и полученный результат довольно-таки нелегко определить с количественной стороны оценивания.
- Неодинаковая заработная плата представителей единой команды, скоординировавших свои действия в одном направлении для получения совместного результата, иногда нарушает налаженные связи между ними, сеет вражду и нездоровое соперничество.
- В случае, когда за продуктивный труд дополнительно стимулируют меньшинство из общего количества показавших лучшие результаты работников, для остальных послужит рычагом, который перестанет их мотивировать, хотя труд этих работников не на много уступает по эффективности.
- Вознаграждение за труд при достижении индивидуальных результатов работы будет реально мотивом для сотрудника, если составит не ниже 10 - 15% базовой части заработной платы.
Хочется отметить, что отрицательные моменты в системе оплаты труда за достигнутые результаты в работе чаще соотносят с ее некорректным применением или некорректным налаживанием процесса оценки сотрудников, нежели с самой системой. Повышение производительности труда и реализация поставленных организацией целей возможны, только когда имеется эффективно организованная система оплаты труда за итоговые показатели деятельности в процессе периодической оценки сотрудников.
Обеспечение эффективности данной системы возможно, если персонал будет владеть точной и полной информацией о том, за что ему выплачивается дополнительное вознаграждение. Схема денежных выплат сотрудникам по итогам их трудовой деятельности должна быть прозрачной и понятной, и доведена до каждого из них еще на этапе установления целей и задач для каждого отдельно взятого работника. Только так механизм мотивирования персонала будет эффективен, а сами работники ориентированы на конечный результат.
Определено, что предложения в области выплаты вознаграждения за труд и карьерного роста сотрудников разрабатывают каждый год после окончания проведения оценивания результатов труда и основываются на них. Они представлены в виде подлинника и копии, которые подлежат хранению в личном деле сотрудника, но при этом скрыты от него. [4]
Одновременно с этим, решение касательно материального вознаграждения, разделено во времени с обсуждением результатов оценки по следующим причинам:
1. Насколько будет эффективно рассмотрение вопросов относительно работы подчиненного и помощь в его развитии зависит от того каким образом руководство доведет информацию о размере вознаграждения и принятых мерах по оплате и продвижению. В данном варианте рассмотрение может принять неконструктивный характер, так как из-за изменений в поведении и реакции подчиненного и оценивающего руководителя обязательно займут положение «обороны». Особого продвижения по вопросу, связанному с повышением эффективности работы в будущем не будет, хотя он является приоритетной целью проводимой процедуры оценки и обсуждения.
2. Организация обязана придерживаться единой тактики в вопросах оплаты и кадровой политики. В связи с чем, высшее руководство должно принимать решения об общем размере фонда, выделяемого на расширение фонда оплаты труда и вознаграждения. По правилам организации, в соответствии с ее политикой определено, что руководитель может предоставить информацию об увеличении или уменьшении заработной платы или иного вознаграждения сотрудникам только когда будет вынесено окончательное решение.
Поэтому в период обсуждения результатов оценивания с сотрудником в раздел, где даются рекомендации по оплате труда, никакие данные не вносят. Он будет заполнен по окончанию рассмотрения результатов руководителем, производившим оценивание, и передан вышестоящему руководству и в отдел по работе с персоналом, одновременно приложив копию оценочной формы. В случае коренных перемен в работе персонала в промежутке между днем оценивания и подачи рекомендаций эту изменившуюся информацию вносят в новую оценочную форму для совпадения рекомендаций с оценками.
Руководитель, который осуществляет оценивание, дает рекомендации по заработной плате и вознаграждениям, опираясь на итоговые показатели оценки и политику организации в части мотивирования и карьерного роста своих сотрудников. Большую роль играет материальное стимулирование труда продуктивного работника для достижения целей и задач, обусловленных занимаемой им должностью. Важно здесь учесть насколько затрачиваемые усилия и полученный результат соответствуют установленному вознаграждению. Первым делом, помимо оценки результатов работы, необходимо выяснить, как давно работает сотрудник, обладает ли он определенным опытом и навыками практической деятельности или является новичком, еще не адаптированным к процессам труда в организации. Второе, что нужно сделать, это определить, как долго он занимает вышестоящую должность и как хорошо мотивирован за свой труд (последнее вознаграждение к зарплате). Учитывая эти и
другие факторы, определенные политикой в части заработной платы, вознаграждений и карьерного роста персонала, определяются форма и размер в соответствии с рекомендуемыми надбавками. А конкретно: у работника есть шанс карьерного роста с увеличением заработной платы (значение здесь имеет квалификация и возможность дальнейшего развития; когда был последний скачок в карьере; есть ли свободная должность), увеличение заработной платы по результатам проведенной оценки за эффективные трудовые показатели на прежней должности, дополнительное вознаграждение. В расчет берут абсолютный размер надбавки и сопоставляют с надбавкой, установленной сотруднику за последний период времени. Отдельным пунктом обсуждается вопрос о компенсационных надбавках (включая повышение стоимости жизнеобеспечения). Размер таких надбавок (в процентном соотношении к заработной плате) определяется совместным решением, затрагивающим целиком организацию (в случае стремительного роста цен расчеты надо производить в стабильной валюте, а позже произвести пересчет).
То, что предлагает руководитель, может быть принято в качестве рекомендаций, совета, необходимых для руководителей более высокого ранга и главной службы по управлению кадрами. А вопросы, касающиеся заработной платы и иных вознаграждений, карьерного роста, перемещений и увольнений работников, находятся во власти общеорганизационного (дивизионального) руководства.
Руководители обязаны все время контролировать деятельность персонала, в основном с целью оказания ему своевременной поддержки, как в рабочих моментах, так и в обучении практическим азам в течение года. Рекомендуется также отражать информацию в дневнике, где фиксируются конкретные проявления трудовой деятельности работника, как позитивные, так и негативные. Руководитель, исходя из описанных работником фактических данных, подводя итог его работы, сумеет дать обоснованную оценку положительным и отрицательным моментам, оказавшим влияние на конечные показатели проделанной работы. Углубленное ежегодное оценивание сотрудников может подтолкнуть руководство к проведению углубленной и на постоянной основе работе с каждым отдельно взятым сотрудником.
Форму индивидуальной оценки и созданные на ее основе документы оформляют в тройном экземпляре и передают руководителю, занимающемуся оцениванием, работникам отдела кадров и непосредственно оцениваемому сотруднику.
Одновременно, акцентируя внимание на координирование деятельности с сотрудниками организации для достижения наивысшей результативности и продуктивности, возникает необходимость применения авторитарного стиля руководства к сотрудникам, не соответствующим определенным требованиям квалификации, не выполняющих должным образом свои трудовые обязанности, не заинтересованных в достижении целей и отрицательно влияющих на мотивацию остальных членов команды.
В таких случаях возможно применение следующих мер: довести до сведения работника то, как оценивается на текущий момент его деятельность руководством компании, обратить внимание сотрудника на его упущения и ошибки в работе и предложить способы их устранения; ли-
шить сотрудника надбавки к заработной плате, кроме компенсационных выплат, которые сохраняются (менеджерами высшего звена управления организацией может быть вынесено решение выплачивать частично компенсацию сотрудникам, получающим достаточно большие зарплаты по сравнению с остальными работниками, но по каким-то причинам в процессе оценки оказались на уровне «неприемлемый» или «ниже ожидаемого»).
Снижение оклада рекомендуется применять достаточно редко, если будут для этого веские основания. Допустим, при получении сотрудником оценки «неприемлемый уровень» работы по правилам организации можно его уволить или оставить в компании. Если принято решение оставить его в организации, то можно сотруднику предложить конкретные действия по корректированию, разбив на несколько месяцев и каждые три месяца в обязательном порядке проводить оценку его работы. Если за это отведенное время оценка не выявила улучшения результатов работы в достижении целей, то увольнение сотрудника неизбежно. Кроме этих действий руководство организации вправе применить ужесточенные меры, когда сотрудника перемещают на иную должность и если он не справляется с новыми должностными обязанностями и работой, то должен уйти из организации. Можно выдвинуть условия увольнения работника в случаях: 1) если в течение пятилетнего периода трудовой деятельности его два раза оценят отрицательно; 2) в течение нескольких лет (два года подряд, либо в общем три раза в течение пяти лет) работник получит оценку «ниже требований» от одного до трех баллов.
Какой бы вариант не выбрала организация выдвижение ограничительных мер по отношению к персоналу - это только вынужденная мера, применяемая именно в период снижения эффективности работы в организации в целом и приводящая к сокращению непродуктивных сотрудников.
Регулярная система оценки персонала предусматривает и ориентирует руководство организации на поэтапную глубокую работу с персоналом.
Одновременно с системой стимулирования за положительные результаты труда присутствует очень негативный отклик на низкие показатели работы. Необходимая жесткость вместе с вознаграждением за высокую эффективность в работе, с оказанием помощи и поддержки сотруднику непосредственным руководителем, программами развития и обучения персонала, направлена на качественное исполнение работниками своих обязанностей, достижение поставленных целей с наивысшими результатами работы и следование трудовым стандартам, соблюдение этических и моральных ценностей организации, а также и поддержание командного духа в коллективе на достаточно высоком уровне.
Оценка результатов трудовой деятельности помогает сосредоточиться в работе с сотрудниками именно на показателях эффективности и результативности, напрямую соприкасающихся с целями организации.
Политика организации и рассмотренные выше процедуры обязывают руководителя своевременно реагировать и направлять неэффективных сотрудников после выявившихся недостатков в работе персонала, в ходе предварительной (до проведения официальной процедуры оценки)
оценки результатов труда (с использованием формы для поквартального анализа) (см. таблицу 1). [5]
Таблица 1
Оценочная форма поквартального анализа общих результатов деятельности работника (пример)
Цели Показатели Достигнутые результаты (нарастающий итог)
квартал в целом за год
1 2 3
1. Сократить на 2% неквалифицированных сотрудников, способствующих снижению показателей эффективности деятельности организации Примерно три сотрудника Ц Н Ц Достигается на 95%
2. Увеличить на 10% количество квалифицированных сотрудников (токарей) Количество токарей закончивших базовые курсы подготовки - 4 человека Н Ц Ц 12 человек прошли курсы
где:
Ц - работник «находится в графике» - цель достигается; корректирующих действий не требуется.
Н - отклонение от графика; требуются корректирующие действия.
Служба по управлению персоналом организации несет ответственность за соблюдение правил в процедуре оценки кадров, определяют критерии оценивания и перечень требований к оцениваемым сотрудникам и процедуры. Работники службы по управлению персоналом придают окончательный вид оценочным формам, а также участвуют в процессе выработки системы показателей и осуществляют контрольные мероприятия за осуществление процедуры оценки в сроки, определенные организацией. В ее обязанности входит уточнение инструкций, связанных с осуществлением и реализацией периодической оценки работников и правильности внесения информации в оценочные формы. В прямые обязанности службы по управлению персоналом входят меры, связанные с внесением корректировок и унификацией процедуры планирования и оценки работы персонала организации: составить план действий и план развития работника, разработать форму рекомендаций по оплате, провести собеседования по результатам оценки с работниками.
А также сотрудники службы по управлению персоналом проводят инструктаж с руководством, оказывают им методическую и практическую помощь в проведении оценки. Для этого кадровая служба организовывает обучение в виде практических занятий для линейных руководителей, основанных на применении методических разработок критериев оценки, где они проходят детальную подготовку к проведению оценочных мероприятий и собеседований с персоналом, обучаются, как правильно ставить цели и планировать работу сотрудников в течение полугода или года. [1]
Стандартная процедура разработки критериев оценки, проводимая организацией, выражается в выделении службой по управлению персоналом критериев оценивания труда работников и показателей их результативности в соответствии с главными профессионально-должностными группами организации, основываясь на разработанных должностных инструкциях и методических разработках. Одновременно с подробным описанием критерии подают на ознакомление тем руководителям, которым подчинены должности из профессионально-должностной группы и к которым проявляет интерес группа разработчиков. В это же время надо провести консультации с целью обучения руководителей структурных подразделений организации практическим навыкам выработки показателей и критериев оценки. Обладая информацией о должности и требованиях, которые она предъявляет, руководство определяет в точности необходимый состав и перечень критериев, чтобы была возможность оценить работу своих сотрудников. Руководитель подразделения, проводя беседы, совещания с подчиненными обязан довести информацию о предлагаемых критериях и разработать дополнения для уточнения этого перечня, расписав имеющиеся там должности, а также добавить те должности, которые службой по управлению персоналом не были учтены. После такой доработки дополненный перечень критериев, отражающих информацию о всех должностных единицах поступает на рассмотрение руководству отделения.
После ознакомления с документами, происходит их уточнение руководителем отделения самостоятельно или посредством возврата на доработку руководителям подразделений, когда текст не соответствует предъявляемым требованиям. При положительном рассмотрении документ подписывают и передают в службу по управлению персоналом. Перечень и подробное описание критериев оценки работы по должностным единицам высших руководителей рассматривает заместитель генерального директора соответствующей группы отделений, а затем утверждает генеральный директор организации. Если нужна доработка перечня, его возвращают руководству отделения.
С должностями, относящимися к конкретному подразделению (единичные должности), работу по выработке критериев оценки на этом этапе можно остановить. С должностями, относящимися ко многим подразделениям компании (базовые должности) службе по управлению персоналом надо разработать совместный перечень критериев и дать их точное описание, внеся все рекомендации и изменения по каждой должностной единице.
В случае, когда переданные службой по управлению персоналом критерии оценивания труда работников не соответствуют, то руководитель этой службы вместе с руководителем структурного подразделения и контролером организации принимают решение о пересмотре должности, либо разработке индивидуального перечня критериев для оценивания кадров, работающих в данной должности. [5]
Документация МВО (англ. Management By Objectives - управление по целям основано на измерении и сравнении фактической эффективности деятельности сотрудников компании, с набором установленных стандартов), включая список и полностью расписанные критерии оценивания подлежит утверждению руководством службы по управлению
персоналом, а лица, возглавляющие структурные подразделения, должны проставить визы. [3] Такой порядок утверждения документа не относится к индивидуальному перечню критериев для оценивания кадров и не утверждается руководством службы по управлению персоналом. Главный руководитель организации может осуществить ввод в действие процедуры периодической оценки сотрудников и разработанных для этого форм на основании изданного им распорядительного документа - приказа. Для внесения изменений в представленные оценочные формы необходимо выждать год, а в течение этого времени необходимо обрабатывать, проводить анализ собранной информации службой по управлению персоналом. Вносить корректировки в индивидуальные оценочные формы (МВО) можно, но до утверждения предварительно согласовав с руководством службы по управлению персоналом, контролером организации и руководителями структурных подразделений, где они применяются. Если потребуется ввести глобальные изменения, на это потребуется разрешение главного руководителя организации в установленном порядке. [2]
Выводы. Методик и критериев оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме, какие из них и как применять - решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.
Сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.
Правильно организованная система оплаты труда и стимулирование персонала, основанные на результатах работы, в свою очередь, способны значительно повысить эффективность работы организации и снизить ее издержки. Для каждой категории сотрудников, группы должностей разумно разрабатывать свои оценочные формы, анализирующие общие или индивидуальные результаты деятельности работников - только в этом случае организация сможет создать эффективную и лояльную команду.
Список литературы:
1. Давыдов, А.А. Формирование системы взаимного влияния результатов труда и вознаграждения персонала. [сайт]. - URL: https://www.dissercat.com/content/formirovanie-sistemy-vzaimnogo-vHyaniya-rezultatov-truda-i-voznagrazhdeniya-personala.
2. Колмачихин, Ю.Н. Мотивация персонала по методу МВО - Управление по целям. [сайт]. - URL: http://logscm.ru/?page_id=4520.
3. Мотивация и система стимулирования персонала. // Журнал «Директор по персоналу» [сайт]. - URL: https://www.hr-director.ru/artide/66221-qqq-16-m8-05-08-2016-motivatsiya-i-sistema-stimulirovaniya-personala.
4. Терешков, Д.А. Оплата труда в системе мотивации персонала [сайт]. - URL:https://cyberleninka.ru/article/n/oplata-truda-v-sisteme-motivatsii-personala/viewer.
5. Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Сбалансированная система показателей: практическое пособие / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев, Р.В. Хруцкий. - 3-е изд., испр. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2020. -208 с. - URL: https://urait.ru/bcode/453926.
