ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

А.М. Адетунжи

aспирант, Кубанский государственный аграрный университет

имени И. Т. Трубилина A. M. Adetunji

graduate student, Kuban State Agrarian University named I. T. Trubilin

(adetunjinike@yahoo.com, 8 (965) 4649615)

М.В. Зелинская

Д.э.н., профессор, профессор кафедры государственного и муниципального управления, Кубанский государственный аграрный университет имени И. Т. Трубилина

M. V. Zelinskaya

Kuban State Agrarian University named I. T. Trubilin Doctor of Economics, Professor (zelinskaya@inbox. ru, 8-918-448-68-12)

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Аннотация. В статье рассматриваются различные подходы к оценке конкурентоспособности персонала организации. На основе комплексной оценки конкурентоспособности сотрудника предлагается методика определения конкурентоспособности персонала в банковской сфере, в которой итоговое значение конкурентоспособности складывается из оценки уровня развития компетенций сотрудника, а также результативности его деятельности. При этом уровень развития компетенций предлагается определять с помощью экспертов, а результаты деятельности - с применением целевого подхода. Апробация предложенной методики приводится на примере Краснодарского отделения ПАО «Сбербанк России». В результате применения методики выявляется уровень развития компетенций сотрудников, которые ранжированы по уровню конкурентоспособности, определяются возможные кадровые решения в отношении различных групп сотрудников в зависимости от полученных комплексных оценок конкурентоспособности, а также обосновываются направления развития компетенций персонала банка.

Annotation. The article considers various approaches to assessing the competitiveness of the organization's personnel. On the basis of an integrated assessment of the competitiveness of the employee, an approach is proposed for assessing the competitiveness of personnel in the banking sector, in which an integrated assessment of competitiveness consists of assessing the level of development of the employee's competencies, as well as evaluating the results of his activities. At the same time, the level of development of competences is proposed to be evaluated using the method of expert assessments, and the results of activities - using the targeted approach. Approbation of the proposed methodology in the article is given on the example of the Krasnodar branch of JSC "Sberbank of Russia". As a result of the application of the methodology, the level of development of staff competencies has been revealed, employees are ranked according to the level of competitiveness, possible personnel decisions are determined with respect to different groups of employees, depending on complex competitiveness assessments received, and the direction of development of staff competencies.

Ключевые слова: конкурентоспособность персонала, оценка конкурентоспособности, компетенции персонала, результаты труда, кадровый потенциал.

Key words: competitiveness of personnel, assessment of competitiveness, personnel competencies, labor outcomes, human resources.

Вопросы конкурентоспособности персонала в последние годы приобретают всё большую актуальность для российских компаний. Это связано с тем, что роль кадрового потенциала как фактора повышения конкурентоспособности предприятия постоянно возрастает, от уровня его развития во многом зависит управление другими составляющими конкурентоспособности компании. Кадровый потенциал, в свою очередь, прежде всего, ассоциируется с конкурентоспособностью сотрудников.

Ф.И. Мирзабалаева и К.С. Ибрагимова под конкурентоспособностью работника предлагают понимать «степень развития используемых на предприятии (фирме) при данном уровне организации отношений производства и труда способностей и квалификации работника» [3]. Таким образом, развитие конкурентоспособности отдельного работника и персонала в целом - это верный путь повышения конкурентоспособности предприятия. Следовательно, осуществлению мероприятий по повышению конкурентоспособности компании должна предшествовать оценка актуального уровня конкурентоспособности сотрудников компании.

Различные авторы предлагают несколько подходов к оценке конкурентоспособности персонала. Так А.А. Сергеев считает, что следует оценивать конкурентоспособность персонала, рассматривая его как единый коллектив, создающий добавленную стоимость. При этом автор подчеркивает, что на величину добавленной стоимости влияют экстенсивные и интенсивные факторы, последние из которых и отражают конкурентоспособность сотрудников предприятия. Поэтому для оценки конкурентоспособности персонала он предлагает выделять ключевые показатели и определять коэффициенты приращенной ценности компаний за счет интенсивных факторов, а затем сравнивать их с показателями аналогичной компании в один и тот же период времени, что и позволяет судить о способности персонала организации конкурировать с выбранной компанией-эталоном [5].

К.Д. Микульчик для оценки конкурентоспособности конкретной категории персонала предлагает использовать балльный метод, в котором эксперты должны оценивать различные качества сотрудников по 5-балльной шкале, а уровень конкурентоспособности определяется как отношение полученных баллов с учетом весомости каждого оцениваемого качества сотрудников к максимальной сумме баллов [3].

К.А. Капустянова, И.В. Гелета предлагают для оценки конкурентоспособности персонала использовать только объективные трудовые показатели сотрудников (например, время на выполнение операций, выработка сотрудника и т.п.), фиксируемые с помощью компьютерных систем. В условиях значительного количества занятого на предприятии персонала такая система позволяет сократить издержки на проведение оценки конкурентоспособности сотрудников, необходимые в случае применения экспертных методов [1].

А.Я. Кибанов ввел понятие комплексной оценки конкурентоспособности, учитывающей две составляющие: личные качества и результаты труда работника. Математически комплексная оценка может быть выражена следующей формулой [2]:

КО = ЛК + РТ, (1)

где ЛК - личные качества и характеристики работника; РТ - результат труда работника с учетом уровня сложности выполняемых им функций.

По нашему мнению, последний подход можно считать наиболее всеобъемлющим и универсальным, так как он может быть модифицирован для оценки уровня конкурентоспособности сотрудников любого предприятия с учетом его отраслевых и организационных особенностей. Например, с целью применения данного подхода в банковской сфере можно предложить следующую его модификацию: комплексная оценка конкурентоспособности (Ко) сотрудника определяется как сумма уровня развития компетенций (УРК) и интегральной оценки результатов деятельности сотрудника (ОРДи).

Уровень развития компетенций банковских служащих предлагается находить на основе оценок непосредственных руководителей сотрудников согласно следующей разработанной анкете (см. табл. 1), в которой уровень развития компетенции можно оценить от 0 до 3-х баллов, где 0 - низкий уровень развития компетенции, 3 - высокий уровень развития компетенции.

Согласно предложенной методике в результате оценки сотрудника его руководителем по каждому из показателей компетенций работник может получить максимум 3 балла, общий уровень развития отдельной компетенции может быть оценен максимум в 9 баллов, а максимальная бальная оценка развития компетенций может быть равна 54.

Для определения уровня развития компетенций отдельного сотрудника необходимо воспользоваться следующей формулой:

УРК = Бг/Бмакс, (2)

где Б; - количество баллов, полученных сотрудником; Бмакс - максимальное количество баллов.

Таким образом, показатель уровня развития компетенций может принимать максимальное значение, равное 1.

Таблица 1 - Анкета для оценки уровня развития компетенций

Компетенция Показатели компетенции Балльная оценка

Клиентоориентированность Удовлетворенность клиентов

Умение обеспечить повторное обращение клиентов

Умение предложить дополнительные сервисы клиентам

Способность решения проблем и системность мышления Умение принимать самостоятельные верные решения

Умение систематизировать информацию

Умение использовать новые навыки и инструменты в работе

Управление результатом и ответственность Умение достигать поставленных операционных целей

Способность к обучению

Умение признавать и исправлять допущенные ошибки

Инновационность Уровень пользователя ПК

Скорость овладения новым программным обеспечением

Инновационная активность (частота рационализаторских предложений)

Развитие командного духа и сотрудничество Умение работать в команде

Уровень участия в программах наставничества

Умение поддерживать неформальные связи

Управление собой Уровень коммуникационных способностей (открытость, дружелюбность)

Умение улаживать конфликты

Работоспособность, энергичность

Для нахождения интегральной оценки результатов деятельности сотрудника банка (ОРДи) предлагается использовать оценку следующих количественных параметров деятельности:

- объем выданных/привлеченных средств;

- количество обслуженных клиентов за месяц;

- доля новых клиентов в общем объеме обслуживания;

- доля конфликтных ситуаций в общем объеме обслуживания.

Для оценки результатов деятельности сотрудника по каждому параметру производится сравнение полученного результата с целевым уровнем показателя по следующим формулам:

1. Оценка результата деятельности сотрудника по показателю «Объем выданных/привлеченных средств»:

ОРДоб = ОБг/ОБц, (3)

где ОБ; - объем выданных/привлеченных средств сотрудником; ОБц - целевой объем выданных/привлеченных средств.

2. Оценка результата деятельности сотрудника по показателю «Количество обслуженных клиентов за месяц»:

ОРДк = Кг/Кц, (4)

где К; - количество обслуженных сотрудником за месяц клиентов; Кц - целевое количество обслуженных клиентов за месяц.

3. Оценка результата деятельности сотрудника по показателю «Доля новых клиентов в общем объеме обслуживания»:

ОРДнк = НКг/НКц, (5)

где НК( - доля новых клиентов в общем объеме обслуживания сотрудника; НКц - целевая доля новых клиентов в общем объеме обслуживания.

4. Оценка результата деятельности сотрудника по показателю «Доля конфликтных ситуаций в общем объеме обслуживания»:

ОРДкс = КСц/КСг, (6)

где КСц - целевая доля конфликтных ситуаций в общем объеме обслуживания; КС; - доля конфликтных ситуаций в общем объеме обслуживания сотрудника.

На основе рассчитанных оценок результата деятельности сотрудника по показателям «Объем выданных/привлеченных средств», «Количество обслуженных клиентов за месяц», «Доля новых клиентов в общем объеме обслуживания», «Доля конфликтных ситуаций в общем объеме обслуживания», производится расчет интегральной оценки результатов деятельности сотрудника (ОРДи) по следующей формуле:

орди = 0,5 х ордоб+0,2 х ордк+0,2 х орднк + 0,1 х ордкс, (7) Значения весовых коэффициентов соответствующих оценок назначаются экспертным путем в зависимости от значимости соответствующего фактора.

Таким образом, комплексная оценка конкурентоспособности находится по формуле:

ко = УРК + орди. (8)

Апробация предложенного подхода к оценке конкурентоспособности персонала проведена в Краснодарском отделении ПАО «Сбербанк России» № 8619 в нескольких структурных подразделениях, которые непосредственно заняты обслуживанием клиентов банка: отделе по работе с юридическими лицами, отделе вкладов и банковских карт, отделе кассовой работы и инкассации, отделе кредитования юридических лиц, отделе кредитования частных клиентов. Оценку уровня развития компетенций сотрудников по предложенной в таблице 1 анкете осуществляли непосредственные руководители отделов. В результате проведенного исследования уровня развития компетенций ПАО «Сбербанк России» было выявлено, что средний уровень развития компетенций сотрудников Краснодарского отделения ПАО «Сбербанк России» №8619 равен 0,66. При этом распределение средних уровней развития компетенций по структурным подразделениям, принимавшим участие в исследовании, выглядит следующим образом: Отдел по работе с юридическими лицами - 0,65; Отдел вкладов и банковских карт - 0,65; Отдел кассовой работы и инкассации - 0,64; Отдел кредитования юридических лиц - 0,69; Отдел кредитования частных клиентов - 0,70.

Общая сумма баллов по каждой компетенции, набранная всеми сотрудниками, принимавшими участие в исследовании, представлена на рисунке 1.

Управление собой

Развитие командного духа сотрудничество

Клиентоориентиров анность

Решение проблем и 66 системность мышления

Управление ^результатом и ответственность

Инновационность

Рисунок 1 - Уровень развития отдельных компетенций сотрудников Краснодарского отделения ПАО «Сбербанк России» №8619

Как видно из рисунка 1, наибольший уровень у компетенции «Управление собой», также достаточно хорошо развиты компетенции «Клиентоориентированность», «Решение проблем и системность мышления», «Управление результатом и ответственность», «Развитие командного духа и сотрудничество». Наименьший уровень развития у сотрудников Краснодарского отделения показала компетенция «Инновационность».

Таким образом, анализ уровня развития компетенций показал не только реальную ситуацию в области компетентности сотрудников Краснодарского отделения ПАО «Сбербанк России» №8619, но и позволил выявить направления повышения уровня развития отдельных компетенций.

По результатам работы за месяц средняя интегральная оценка результатов деятельности сотрудников Краснодарского отделения ПАО «Сбербанк России» №8619 составила 1,03, что свидетельствует о том, что основная масса сотрудников достигает поставленных целевых значений деятельности и даже превышает их. В разрезе структурных подразделений отделения ПАО «Сбербанк России» в Краснодаре интегральные оценки результатов деятельности приняли следующие значения:

Отдел по работе с юридическими лицами - 1,01;

Отдел вкладов и банковских карт - 1,02;

Отдел кассовой работы и инкассации - 1,01;

Отдел кредитования юридических лиц - 1,04;

Отдел кредитования частных клиентов - 1,06.

После сложения показателей уровня развития компетенций и интегральной оценки результатов деятельности получены следующие результаты в целом по отделению и в разрезе структурных подразделений (см. табл. 2).

Как видно из таблицы 2, средняя комплексная оценка конкурентоспособности сотрудников Краснодарского отделения ПАО «Сбербанк России» № 8619 составила 1,69. Наиболее конкурентоспособными оказались сотрудники отдела кредитования частных клиентов и отдела кредитования юридических лиц. Ниже среднего уровня конкурентоспособности оказались сотрудники отделов по работе с юридическими лицами, вкладов и банковских карт, а также кассовой работы и инкассации.

По итогам анализа конкурентоспособности сотрудников Краснодарского отделения ПАО «Сбербанк России» № 8619 все сотрудники были ранжированы по уровню конкурентоспособности, для каждой из категорий предложен вариант соответствующих управленческих решений (см. табл. 3).

Таблица 2 - Комплексная оценка конкурентоспособности сотрудников Краснодарского отделения ПАО «Сбербанк России» №8619

Структурное подразделение Количество исследованных сотрудников, чел. Средний уровень развития компетенций Средняя интегральная оценка результатов деятельности Средняя комплексная оценка конкурентоспособности

Отдел по работе с юридическими лицами 8 0,65 1,01 1,66

Отдел вкладов и банковских карт 9 0,65 1,02 1,67

Отдел кассовой работы и инкассации 17 0,64 1,01 1,66

Отдел кредитования юридических лиц 7 0,69 1,04 1,73

Отдел кредитования частных клиентов 8 0,70 1,06 1,76

Всего по отделению 49 0,66 1,03 1,69

Таблица 3 - Категории сотрудников по уровню конкурентоспособности

Комплексная

Категория оценка Коли- Дальнейшее

конкурентоспособности чество управленческое решение

Сотрудники с высоким Включение в кадровый резерв,

уровнем конкурентоспособности более 1,85 4 планирование карьеры, продвижение по службе в случае наличия свободных вакансий

Сотрудники с уровнем Планирование обучения с целью

конкурентоспособности от 1,75 до дальнейшего включения в кадровый

выше среднего 1,85 7 резерв

Сотрудники со средним Обучение и развитие наиболее

уровнем конкурентоспособности от 1,6 до 1,75 29 слабых компетенций

Сотрудники с низким Понижение в должности или

уровнем конкурентоспособности менее 1,6 9 увольнение

Таким образом, большая часть сотрудников обладает средним уровнем конкурентоспособности. Для указанной группы сотрудников должно быть предусмотрено дополнительное обучение с целью развития наиболее слабых компетенций. Сотрудники с высоким уровнем конкурентоспособности и уровнем выше среднего, которых оказалось 11 человек, должны в первую очередь продвигаться по службе, включаться в кадровый резерв. Сотрудники с низким уровнем конкурентоспособности могут быть уволены или же переведены на работу с более низким уровнем квалификации, так как не удовлетворяют должностным требованиям.

Также с помощью программного обеспечения Excel проведен корреляционный анализ зависимости интегральной количественной оценки результатов деятельности от уровня развития компетенций.

Между показателем уровня развития компетенций сотрудника и его интегральной количественной оценкой результатов деятельности выявлена прямая положительная связь, которая может быть отражена следующим соотношением:

ОРДИ = 0,57 + 0,68 X УРК (9)

При этом коэффициент корреляции составил 0,57, что согласно шкале Чэддока свидетельствует о наличии весьма заметной линейной связи между признаками.

Отметим, что данный корреляционный анализ учитывал только результаты работы сотрудников в течение месяца, если бы наблюдения продолжались дольше, то предполагаем, что теснота связи между уровнем развития компетенций сотрудников и полученными результатами была бы ещё теснее. Кроме того, не следует забывать и о субъективности в оценке развития компетенций руководителями сотрудников.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что общий уровень конкурентоспособности персонала складывается из уровня развития его компетенций и результативности деятельности. При этом последняя находится в прямой зависимости от компетентности сотрудников. Следовательно, для повышения конкурентоспособности персонала стимулирующее воздействие со стороны руководства ПАО «Сбербанк России» должно направляться на повышение уровня развития компетенций каждого из сотрудников.

Итак, предложенная методика комплексной оценки конкурентоспособности персонала коммерческого банка имеет следующие преимущества:

- учитывает множество личных характеристик, компетенций и навыков сотрудника;

- опирается на конкретные результаты деятельности сотрудника, что позволяет нейтрализовать некоторую субъективность оценки уровня развития компетенций руководителем;

- позволяет оценить конкурентоспособность как отдельных сотрудников, так и групп персонала для выявления направления дальнейшей работы по увеличению кадрового потенциала организации;

- дает возможность ранжировать персонал по уровню конкурентоспособности с целью формирования управленческих решений в области кадровой политики;

- позволяет отразить взаимосвязь между уровнем развития компетенций сотрудника и результатами его работы, что определяет повышение уровня развития компетенций персонала как основу для роста результативности и конкурентоспособности организации в целом.

Источники:

1. Капустянова К.А. Совершенствование системы оценки конкурентоспособности персонала на предприятии / К.А. Капустянова, И.В. Гелета // Символ науки. - 2016. - №11-1 (23). - С.67-70.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов; Министерство образования и науки РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 447 с.

3. Микульчик К.Д. Оценка конкурентоспособности персонала предприятия / К.Д. Микульчик // Молодой ученый. — 2016. — №5. — С. 370-372.

4. Мирзабалаева Ф.И. Конкурентоспособность персонала как фактор повышения эффективности организации / Ф.И. Мирзабалаева, К.С. Ибрагимова // Апробация. - 2014. - №7. - С. 77-79.

5. Сергеев А.А. Оценка конкурентоспособности персонала как ценностно-ориентированной структуры / А.А. Сергеев // Экономика и управление. - 2013. - № 9 (106). - С. 33-38.

Source:

1. Kapustyanova K.A. Perfection of the system for assessing the competitiveness of personnel in the enterprise / K.A. Kapustyanova, I.V. Geleta // The symbol of science. - 2016. - No. 11-1 (23). - P. 67-70.

2. A.Ya. Kibanov. Fundamentals of Personnel Management: Textbook / A.Ya. Kibanov; Ministry of Education and Science of the Russian Federation. - 2-еизд.,Перераб. and additional. - Moscow: SIC INFRA-M, 2014. - 447 p.

3. Mikulchik K.D. Evaluation of the competitiveness of enterprise personnel / K.D. Mikulchik // The young scientist. - 2016. - №5. - P. 370-372.

4. Mirzabalayeva F.I. Competitiveness of personnel as a factor in improving the effectiveness of the organization / F.I. Mirzabalayeva, K.S. Ibragimova // Approbation. - 2014. - № 7. - P. 77-79.

5. Sergeev AA Evaluation of the competitiveness of personnel as a value-oriented structure. Sergeev // Economics and management. - 2013. - No. 9 (106). - P. 33-38.

Ж.А. Аксенова,

доцент кафедры бухгалтерского учета и информационных технологий, к.э.н., Краснодарский кооперативный институт (филиал) РУК, e-mail: ¡anna-ohc@mail.ru, тел.: 8(928)2152261.

Z.A. Aksenova,

Associate Professor of the Department ofAccounting and Information Technologies, Candidate of Economic Sciences Krasnodar Institute of Cooperation (branch) of RUC, e-mail: ¡anna-ohc@mail.ru, тел.: 8(928)2152261.

В.В. Салий

доцент кафедры бухгалтерского учета и информационных технологий, к.п.н., Краснодарский кооперативный институт (филиал) РУК, e-mail:vlada-2807@mail.ru, тел.: 8(918)6344493.

V. V.Saliy

Associate Professor of the Department ofAccounting and Information Technologies, Candidate of Pedagogical Sciences, Krasnodar Institute of Cooperation (branch) of RUC, e-mail:vlada-2807@mail.ru, tel: 8 (918)6344493.

Н.В, Ходаринова

доцент кафедры бухгалтерского учета и информационных технологий, к.э.н., Краснодарский кооперативный институт (филиал) РУК, e-mail: hodarinovanina@mail.ru, тел. 8(918)0197282

N. V. Khodarinova,

Associate Professor of the Department ofAccounting and Information Technologies, Candidate of Economic Sciences, Krasnodar Institute of Cooperation (branch) of RUC, e-mail:hodarinovanina@ mail.ru, 8(918)0197282.

ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА