CC BY
588
магазины маскируются под те же рюмочные, бары, буфеты. В итоге точек продажи алкоголя в жилой зоне в ночное время становится еще больше, что чрезвычайно негативно сказывается на ситуации с общественным порядком. Данное ограничение необходимо для борьбы с круглосуточными магазинами, которые замаскированы под бары.
Данные меры позволили бы уменьшить количество нарушений в сфере продаж алкогольной и спиртосодержащей продукции.
Таким образом, всё это создаст благоприятную среду для совершенствования регионального финансового контроля, позволит повысить качество контроля и управления государственными ресурсами. На основании проведённого исследования сделаны следующие выводы:
1. Организация и функционирование эффективной системы регионального финансового контроля -обязательный элемент системы финансового управления.
Региональный финансовый контроль следует рассматривать как одну из функций государственных органов, представляющую собой систему сбора и оценки информации об объектах контроля.
2. В качестве положительных предложений по совершенствованию контроля можно отметить, введение ограничений на продажу алкогольной и спиртосодержащей продукции.
3. Необходимо противодействие незаконному обороту алкогольной продукции со стороны всех субъектов - органов местного самоуправления, представителей Росалкогольрегулирования, с подразделений и общественности. Совместное взаимодействие позволит вовлекать всех участников рынка в законный оборот, тем самым пресечь «серую» зону.
Список использованной литературы:
1. Федеральный закон «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления (распития) алкогольной продукции» от 22.11.1995 N 171-ФЗ
2. Постановление Правительства РБ об утверждении «Положения о Государственном комитете РБ по торговле и защите прав потребителей» от 14 марта 2013года N 87
3. Соловьев А.М. «Анализ теневого рынка алкогольной продукции» 2017. с.12-18
© Фаррахутдинов И.Ф., 2020 год.
УДК-33
Щербакова О.Р.
Студент 3 курса, Высшая школа технологий и менеджмента, Казанский национальный исследовательский технический университет
им.А.Н.Туполева - КАИ, г. Казань, РФ
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация
В статье рассматриваются методы практической оценке конкурентоспособности. На сегодня, разработаны различные методики для оценки конкурентоспособности продукции, с оценкой конкурентоспособности предприятия дела обстоят сложнее. Несмотря на то, что это направление постоянно исследуется, универсальной и общепринятой методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработано.
Однако, в условиях рыночной экономики, оценка своих конкурентных позиций является необходимой для деятельности любого предприятия. Это необходимо, в первую очередь для того, чтобы
определить, преимущества и недостатки предприятия перед его конкурентами, а также сделать выводы, необходимые для разработки предприятием успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Оценка конкурентоспособности предприятия - неотъемлемое направление деятельности любого предприятия.
Ключевые слова:
конкурентоспособность, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, радар конкурентоспособности, SWOT-анализ.
Главная цель проведения оценки конкурентоспособности предприятия - это определение его позиций на исследуемом рынке сбыта [3].
Существует огромное множество различных методик для определения конкурентоспособности предприятий. Основной задачей каждого экономиста, занимающегося оценкой конкурентоспособности предприятия, является поиск критериев конкурентоспособности, ее источников и факторов.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group) используется для анализа в стратегическом менеджменте и маркетинге. Матрица Бостонской консалтинговой группы (далее - матрица БКГ) позволяет провести анализ актуальности продуктов предприятия на рынке, исходя из относительно роста спроса данной продукции и занимаемой предприятием доли на рынке.
Матрица БКГ строится на основе показателей рыночной доли предприятия и темпов роста рынка.
В основу этой модели легли следующие допущения: большая скорость роста рынка, дает больше возможностей для развития предприятия; большая доля рынка свидетельствует о сильных позициях.
На поля матрицы, в соответствующих темпам роста и относительной доли рынка квадрантах, в виде кругов заносятся исследуемые бизнес-единицы. Размер кругов соответствует объемам продаж конкретного товара. Матрица БКГ имеет вид квадрата, разделенного на четыре части (рис. 1).
то и
I
uQ
Рн ТО Н О
0 Он
1
и
н
«
о о
га
к
к
С Знаки вопросов о )
" С Дохлые собаки ) Дойные коровы
Низкая Высокая
Относительная доля рынка
Рисунок 1 - Матрица БКГ
Матрица БКГ помогает определить товары, обладающие разными характеристиками с точки зрения потребности в инвестировании для их развития и вклада в прибыль предприятия.
«Знаки вопросов» - это, обычно, новые товары. Они находятся на быстрорастущих рынках и имеют низкую относительную долю рынка. Для «знаков вопросов» есть два варианта развития ситуации: инвестирование, в надежде на увеличение доли рынка, или ликвидация. Для решения этого вопроса необходима тщательная проверка совместимости имеющихся ресурсов с потребными инвестициями, оценка рациональности финансовых вложений. «Звёзды» приносят большую прибыль, которую можно направить на укрепление и развитие их позиций на рынке. «Дойные коровы» приносят стабильную прибыль, являются источниками денежных средств для развития других направлений деятельности
-( > )-
предприятия. «Дохлые собаки» занимают небольшую долю на рынке с медленным темпом роста (или стагнирующем рынке). Затраты на производство таких товаров обычно выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало или вообще нет. От таких товаров нужно избавляться [5].
Матрица Мак-Кинси (рис. 2) помогает определить конкурентоспособность предприятия и определить подходящую для него стратегию [12].
о
К *
о н
го м и
кч к К
о
а £
СС
г
и
ее К
высокая
Сила позиции бизнеса
средняя низкая
Инвестирование н рост 1 Инвестирование и рост 2 Избирательность 3
Инвестирование и рост 4 Избирательность 5 Сбор урожая/ уход с рынка 6
Избирательность 7 Сбор урожая/ уход с рынка 8 Сбор урожая/ уход с рынка 9
Рисунок 2 - Матрица Мак-Кинси
В матрице Мак-Кинси (рис. 1.4) используют показатель привлекательности (в матрице БКГ - темп роста рынка) и будущий конкурентный статус (аналог относительной доля рынка в матрице БКГ).
Используемые в матрице комплексные индексы определяются с учетом нескольких параметров:
- ось X - характеризует силу позиции предприятия в отрасли, которая определяется исходя из относительной рыночной доли; динамика её изменения; величины получаемой прибыли; имиджа; качества продукта; цены; эффективности сбыта; географических преимуществ; эффективности работы кадров;
- ось Y - характеризует привлекательность отрасли, которая определяется с учетом размера и разнообразия рынков; скорости роста рынка; количества конкурентов; сезонности спроса; средней прибыли в отрасли; ценовой политики; структуры затрат предприятий отрасли; законодательства; трудовых ресурсов.
Можно взвешивать используемые показатели. Приняты три градации индексов: сильный, средний и слабый [8].
Зона устойчивых предприятий (ячейки 1,2 и 4), в которой предприятия должны активно инвестировать.
Зона предприятий со средним уровнем привлекательности (3, 5 и 7), инвестиции должны поддерживаться на прежнем уровне.
Зона предприятий с низкой привлекательностью (ячейки 6, 8, 9) в которой предприятия должны извлечь максимально возможную прибыль, а после покинуть данный сегмент рынка [8].
Каждая из ячеек подразумевает определённые действия от руководства предприятия:
- Инвестиции в рост производства - 1.
- Расширение части производства - 2.
- Инвестиции в расширение производства - 3.
- Защита от конкурентов и поиск новых решений - 4.
- Сохранение достигнутого положения в отрасли - 5.
- Выборочное расширение производства - 6.
- Усовершенствование процесса изготовления продукции - 7.
- Расширение производства с условием минимального риска - 8.
- Ликвидация предприятия - 9 [12].
SWOT - анализ - ещё один матричный метод для оценки конкурентоспособности предприятия. Этот метод был разработан К. Эндрюсом (появился примерно в то же время, что и матрица БКГ) и явился результатом развития школы стратегического планирования.
Возможности (О) 01 02 03 Угрозы (Т) Т1 Т2 тз
Сильные стороны (S) 51 52 53 SO ST
Слабые стороны (W) W1 W2 W3 wo WT
Рисунок 3 - Общий вид матрицы SWOT-анализа
SWOT - анализ заключается в выявлении сильных и слабых сторон предприятия и выявлении их влияния на возможности и угрозы внешней среды (Рис. 3). Такое название анализ получил исходя из первых букв, анализируемых аспектов:
1. S - strengths (сильные стороны) - это преимущества предприятия, его уникальные особенности, достижения.
2. W - weaknesses (слабые стороны) - это те показатели предприятия, по которым оно уступает конкурентам, находясь в неблагоприятном положении.
3. O - opportunities (возможности) - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимуществ
4. T - threats (угрозы) - неблагоприятные факторы, могут оказать негативное воздействие на положение предприятия на рынке [7].
SWOT - анализ позволяет получить информацию о преимуществах и недостатках предприятия, о возможностях и угрозах, которые могут повлиять на деятельность предприятия. Полученная информация дает возможность выгодно использовать сильные стороны предприятия вкупе с возможностями внешней среды, а информация о слабых сторонах и угрозах позволит вовремя среагировать на возможные риски для предприятия. На основе такого анализа строятся стратегии предприятий, с учетом широкого спектра её функций и долгосрочных целей.
SWOT - анализ должен быть построен на объективных данных и результатах исследований. В общем виде SWOT-анализ может быть представлен матрицей.
В поля матрицы заносят действия, которые необходимо предпринять для наилучшего использования своих сильных сторон в условиях внешней среды, избежать угроз или усилить слабые стороны фирмы. Наибольшее внимание следует уделять полю SO, поскольку в нем сильные стороны предприятия пересекаются с возможностями внешней среды. Как правило, в этом поле проявляется эффект синергии: эффект от суммы двух воздействий больше суммы эффектов от каждого из воздействий, взятых по отдельности. Поле WT также требует большого внимания, поскольку в нем слабые стороны пересекаются с угрозами внешней среды.
SWOT - анализ проводится в три этапа. На первом этапе оцениваются факторы внешней среды. Затем, на следующем этапе, оценивается влияние сильных и слабых сторон на возможности и угрозы внешней среды. На третьем этапе, на основе проведенного анализа строится итоговая матрица SWOT - анализа.
Достоинства матричных методов - это их наглядность и простота в понимании, а при наличии необходимой информации ещё и высокая достоверность оценки конкурентных позиций продуктового портфеля предприятия. Однако матричные методы сильно сужают круг факторов, характеризующих конкурентную ситуацию в отрасли и конкурентные преимущества предприятий. Более того, при построении матричных моделей часто используется слишком много упрощений и субъективных допущений, а сильно ограниченное использование количественных параметров снижает возможность анализа динамики и факторов конкурентоспособности предприятия.
Конкурентоспособность предприятия может рассчитываться на основе расчета рыночной доли. Данный метод, в зависимости от рыночной доли, позволят выделить предприятия-аутсайдеры, предприятия-лидеры, а также предприятия со слабой, средней и сильной конкурентной позицией. Динамика изменения рыночной доли, показывает динамику изменения конкурентной позиции предприятия: быстро улучшающаяся, улучшающаяся, ухудшающаяся и быстро ухудшающаяся. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основании которой устанавливается место исследуемого предприятия в структуре рынка, степень доминирования на рынке, особенности развития конкурентной ситуации [10].
Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота предприятия - в общем объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 - 100 % говорит об уровне конкурентоспособности.
Доля рынка предприятия рассчитывается по формуле 1:
МБ = —, (1)
тс' у '
где, М8 - доля рынка предприятия;
ЯС - розничный объем товарооборота предприятия;
ТС - общий объем розничного товарооборота на рынке
Одним из графических методов является радар (многоугольник) конкурентоспособности предприятия. На один и тот же график наносятся многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, это позволяет наглядно изобразить их конкурентоспособности по разным факторам.
Для построения радара конкурентоспособности необходимо соблюдать следующие принципы:
- сектора - это критерии, по которым сравниваются предприятия;
- шкала оценки критериев стоится от центра (с нуля);
- шкалы на радиальных прямых градуируются так, что все значения критериев расположены внутри оценочного круга [9].
Пример такого радара представлен на рисунке ниже (рис. 4).
Рисунок 4 - Радар конкурентоспособности
С помощью метода радара можно также определить обобщённый критерий конкурентоспособности для каждого предприятия, для этого необходимо воспользоваться формулой (2):
где, I - обобщенный критерий конкурентоспособности;
Sn - площадь многоугольника, соответствующего предприятию n (мм);
S - площадь оценочного многоугольника (в мм).
На основе изложенного следует, что, конкурентоспособность предприятия может быть охарактеризована и в конечном счете сведена к оценке его конкурентной позиции и конкурентного потенциала.
Список использованной литературы:
1. Бахотский В. В. Анализ маркетинговой деятельности. Часть II: учебное пособие. - Псков: Псковский государственный университет, 2015. - 92 с.
2. Воробьева Е.С. Основы маркетинга: учебное пособие - Северск: СТИ НИЯУ МИФИ, 2013. - 153 с.
3. Воронов Д. С. Динамический подход к оценке конкурентоспособности предприятий. Маркетинг в России и за рубежом. 2014. № 5. - С. 92-102.
4. Дальшина В.В. Менеджмент инновационного развития бизнеса в информационном обществе России: социально-экономические аспекты: колл. монография. - Саратов: СГТУ, 2016. - 190 с.
5. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. - 2-е изд. М.: Магистр, - 2013.
6. Золотова Е. В. Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур с использованием мотивационного механизма. М.-Берлин: Директ - медиа, 2016. - 115 с.
7. Катькало В.С. Методические указания для подготовки курсовой работы по направлению «SWOT анализ», 10-е издание исправленное и дополненное. - Санкт-Петербург: Высшая школа менеджмента, 2016. - 38 с.
8. Круглик В.М. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): учебное пособие - Минск: ИНФРА-М,
9. Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник для Бакалавров, 3-е изд., перераб. и доп. - М.Юрайт, 2014. - 437 с.
10. Мокроносов А.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие. - Екатеринбург: Урал унта, 2014. - 194 с.
11. Мокроносов А.Г. Трансформация отраслевой инфраструктуры машиностроительного предприятия в условиях рыночных отношений: Моногр. - Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2016. - 175 с.
12. Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании, или Маркетинговые методы конкурентной борьбы, 2-е издание. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»; Саратов: Анлейс, 2013. - 256 с.
(2)
2013. - 285с.
© Щербакова О.Р., 2020
УДК-33
Щербакова О.Р.
Студент 3 курса, Высшая школа технологий и менеджмента, Казанский национальный исследовательский технический университет
им. А.Н.Туполева - КАИ, г. Казань, РФ
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ НАУКОЕМКИХ ПРЕДПРИЯТИИ
Аннотация
Статья раскрывает понятие экономической безопасности в рамках наукоемкого предприятия,
