CC BY
89STUD NET
МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
METHODS AND PRINCIPLES OF DEVELOPMENT OF STRATEGIC PLANS AT THE ENTERPRISE
УДК 338.2
Суворова Н. А., магистрант 1 курс, факультет «Экономический» МГУ им. Н. П. Огарева, Россия, г. Саранск
Suvorova N.A., undergraduate 1 course, Faculty of Economics Moscow State University N.P. Ogareva, Russia, Saransk
Аннотация: В данной статье рассматриваются основные методы и принципы, применяемые для разработки стратегических планов на предприятии. Для достижения положительных результатов в быстроменяющейся экономической ситуации современности необходимо не только планировать свои действия, но и прогнозировать последствия. В связи с этим важно тщательно подойти к разработке стратегических планов предприятия, а также выбрать наиболее подходящие принципы и методы его построения.
Ключевые слова: анализ, матрица, методы, принципы, план, прогноз, стратегическое планирование
Annotation: This article discusses the basic methods and principles used to develop strategic plans for the enterprise. To achieve positive results in the rapidly changing economic situation of our time, it is necessary not only to plan our actions, but also to predict the consequences. In this regard, it is important to carefully approach the development of strategic plans for the enterprise, as well as select the most appropriate principles and methods for its construction.
Key words: analysis, matrix, methods, principles, plan, forecast, strategic planning
Рассматривая стратегическое планирование как процесс развития предприятий, можно сказать о том, что оно направлено на разработку концепции развития организаций в долгосрочной перспективе. В системе управления предприятием стратегическое планирование является важнейшей составной частью, и обеспечивает успешное функционирование его деятельности в условиях рыночной экономики [5, c. 24].
Применение стратегического планирования как одного из главных методов прогнозирования деятельности предприятия на начальных этапах
развития рыночной экономики было довольно проблематичным в условиях ограниченности источников информации о методиках и подходах к стратегическому планированию. В настоящее время методы, применяемые в стратегическом планировании можно разделить на следующие группы:
- методы портфельного анализа;
- методы прогнозирования;
- математические методы.
Стратегические матрицы БКО, «Мак-Кинси», модель БИеИ/ОРМ, модель жизненного цикла ЛОЬ/ЬС и SWOT-анализ были разработаны в западных странах и нашли широкое применение во всем мире.
Одним из популярных методов исследования внутренней и внешней среды является SWOT-анализа. Данный метод предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, и установление связей между ними. SWOT-анализ позволяет пользоваться матрицей в качестве выбора стратегии развития предприятия (рисунок 1).
Возможности Угрозы
Сильные стороны Насколько сильные стороны позволяют использовать возможности Могут ли сильные стороны позволить избежать угроз
Слабые стороны Насколько слабые стороны мешают использованию возможностей Насколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз
Рисунок 1. Матрица SWOT-анализа
Преимущества данного метода заключаются в простоте, наглядности, низкими затратами в процессе использования, субъективном характере, который отражает множество мнений руководителя и ведущих специалистов в процессе разработки стратегии и матрицы.
Матрица БКО была разработана Бостонской консультационной группой в начале 1970-х годов. В настоящее время она является одним из наиболее распространенных инструментов анализа современного менеджмента (рисунок 2).
Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка) Позиция деловой единицы в конкуренции (сравнительная доля рынка)
Сильная Слабая
Высокая Оптимизировать («звезды») Усилить или удержать («дикие кошки»)
Низкая Извлекать максимальную выгоду («дойные коровы») Уйти («собаки»)
Рисунок 2. Портфельная модель БКГ
Матрица БКГ в использовании достаточно проста и наглядна. С помощью данной матрицы возможна оценка баланса портфеля предприятия и выделение наиболее приоритетного распределения имеющихся ресурсов. Однако в связи с тем, что анализ является достаточно упрощенным, матрицу БКГ целесообразно использовать только лишь в стабильных условиях. Так же, к недостаткам данной матрицы можно отнести невозможность анализа отраслей с низким уровнем конкуренции, почти не учитывается динамика показателей, тренды, а итоговые заключения при анализе данной матрицы дают лишь общее стратегическое направление и требуют подробных уточнений.
С целью преодоления ограничений матрицы БКГ были разработаны многочисленные альтернативные модели. Наиболее популярными являются McKinsey, Shell, ADL/LC.
С помощью матрицы McKinsey возможно формирование стратегии с учетом большого количества факторов. Она основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса (рисунок 3).
Я п и « а н Сильная Ограниченные инвестиции (укрепление страте- Реинвестировать прибыль или извлечь максимум Инвестировать (расти) или удержать позиции
J2 гических позиций) выгод
W о Защитить достигнутое
X Л С" Средняя Собрать урожай и положение. Инвестировать
н медленно уходить Ограниченные ин- прибыль (расти)
ы а вестиции
п И SS Ограниченное ин-
а В Слабая Уходить быстро или медленно Медленно уходить (собрать урожай) вестирование, уходить, используя достигнутое положение
Низкая Средняя Высокая
Позиция в конкуренции
Рисунок 3. Матрица McKinsey
В процессе анализа рынков следует обращать внимание на факторы, отвечающие в большей степени специфике организации. На уровне рассматриваемой организации необходимо проводить анализ и оценку указанных факторов по низкому уровню, среднему уровню и высокому. По
результатам данного анализа определяется положение рассматриваемой организации или определенного подразделения на одном из выделенных полей в рассматриваемой матрице. Все это необходимо для того чтобы в будущем разработать стратегию развития.
Компания ShellChemicals, которая использует сходную матрицу («матрицу выбора направлений») определяет рекомендации для каждой из 9 областей (рисунок 4).
Конкурентная позиция
Слабая Средняя Сильная
Отраслевая привлекательность Вы сока я Удвоить объем производства или свернуть бизнес Стратегия усиления конкурентных преимуществ Лидер бизнеса
Сре дня я Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство Продолжать бизнес с осторожностью Стратегия роста
Низ кая Стратегия свертывания бизнеса Стратегия частичного свертывания Стратегия генератора денежной наличности
Рисунок 4. Матрица ЗНе11СНет1еаЬ
1. Лидер бизнеса. Высокая привлекательность отрасли, сильные позиции организации, высокие темпы роста рынка. Расширение и укрепление достигнутых положений является целью данной стратегии.
2. Стратегия роста. Средняя привлекательность отрасли, сильная конкурентная позиция организации, стабильный или умеренно растущий рынок. Растущему предприятию-лидеру важно привлечение дополнительных инвестиций. Дополнительные инвестиции позволят предприятию оптимальный уровень производства согласно динамике расширяющегося рынка.
3. Стратегия генератора денежной наличности. Сильные позиции организации в непривлекательной отрасли. Стабильный, но сокращающийся рынок. Для данной стратегической бизнес-единицы важно обеспечить генерацию денежных средств. В данном секторе рассматривается обеспечение поступления значительных объемов доходов предприятия одновременно без участия инвестиций.
4. Стратегия усиления конкурентных преимуществ. Среднее конкурентное положение организации в привлекательной отрасли.
Рассматривая данную стратегическую бизнес-единицу, можно сказать о том, что для нее требуется приложение дополнительных действий. Здесь необходимо рассматривать вопросы инвестирования для повышения уровня конкурентоспособности, в связи с тем, что по истечению времени уязвимость данной рассматриваемой позиции - увеличивается.
5. Продолжать бизнес с осторожностью. Осуществляя и привлекая значительный уровень инвестирования предприятию следует грамотно подходить к данному процессу, т.к. на недостаточно привлекательном рынке отсутствуют прочные позиции.
6. Стратегии частичного свертывания. Средние позиции организации в непривлекательно отрасли. Необходимо постепенно переводить имеющиеся у предприятия ресурсы на другие направления, так как перспектива получения прибыли крайне незначительна.
7. Удвоить объем производства или свернуть бизнес. Привлекательная отрасль, слабые конкурентные позиции организации. Бизнес-единицы в данном положении следует разделить на 2 части, в которых 1 - получает приоритет в инвестировании, 2 - лишается данного приоритета.
8. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство. Средняя привлекательность отрасли, слабые позиции организации. Требуется постепенный перевод имеющиеся у предприятия ресурсов на другие направления.
9. Стратегия свертывания бизнеса. Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Функционирование предприятия при имеющихся условиях - бесполезная трата ресурсов, необходимо в скорейшем времени избавляться от еще ликвидных на текущий момент времени активов. Матрица ADL/LC была разработана компанией «Артур Д. Литтл». Данная матрица представляет собой модель жизненного цикла продукции и включает в себя 20 ячеек. Используя матрицу ADL/LC в деятельности предприятия, можно сформировать стратегию развития бизнеса путем использования двух рассматриваемых параметров, таких как - стадия жизненного цикла производства и конкурентные позиции (рисунок 5).
Использование матрицы ADL/LC возможно грамотно определить диверсификацию деятельности предприятия, функционирующего в нескольких отраслях путем применения менеджерами предприятия специфической методики стратегического планирования в совокупности с анализом [5, а 53].
Стадии
жизненного
цикла
Спад
Зрелость
Рост
Выведение 0
Выход 1I\уГ ¡Г 2 У V у У У
/ * т /' / / у У У У
1 / / / у У У
/ / у / У
Слабая Прочная Заметная Сильная Ведущая X Конкурентная позиция
Рисунок 5. Модель жизненного цикла продукта ЛБЬ/ЬС
Схематичность, которая применяется в рассматриваемой модели -основной ее недостаток.
Рассматривая методы, которые в своей основе имеют анализ качественных и различных количественных показателей, можно выделить такой экспертный метод как стратегические матрицы. Применение стратегических матриц базируется на использование большого разнообразия качественных показателей, которые достаточно в значительном уровне влияют на общую результативность бизнеса.
Среди математических методов выделяются следующие:
- методы классической математики (включают в себя математический анализ, теорию вероятностей);
- методы математического анализа (включают в себя дифференциальное исчисление, вариационное исчисление).
Методы прикладной математики включат в такие группы методов как: математическая статистика, оптимальное и линейное программирование, массовое обслуживание и управление запасами, комбинаторные, теории расписаний и игр, матричные модели, симплексный метод, метод экспертных оценок и др.
При разработке стратегических планов, широкое применение получил такой метод как прогнозирование. Выделяют следующие методы прогнозирования:
- экспертное (интуитивное);
- функционально-логическое;
-структурное;
-математическое;
-прогнозирование по аналогии.
Интуитивное или экспертное прогнозирование в свою основу закладывают интуитивные знания об объекте прогнозирования. Наибольшей популярностью в данной группе методов приобрели такие методы как: метод круглого стола, метод Дельфи, программного прогнозирования, эвристического прогнозирования, методика коллективной генерации идеи.
Знание математических зависимостей между параметрами и статистические данные о параметрах используются в математических методах. Наиболее известными математическими методами являются спектральный и факторный анализ.
Прогнозирование по аналогии - один из часто применяемых типов прогнозирования. Прогнозирование по аналогии применяется в основном в таких ситуациях, когда установлена и доказана аналогия между объектами управления, реакциями внешней и внутренней среды в случае, имевшим место ранее на практике, и определенном случаем прогнозирования [5, а 15].
Принципы стратегического планирования представляют собой основные положения, которые являются исходной базой для разработки стратегических планов. К важнейшим принципам стратегического планирования относятся [1, а 35]:
1) Научность - отражение требований объективных экономических законов в теории и методах стратегического планирования.
2) Системность - анализ предприятия как сложной производственной социально-экономической системы, состоящей из ряда подсистем.
3) Целенаправленность планов - разработка иерархической системы целей, программ работ и мероприятий.
4) Комплексность - учет при стратегическом планировании деятельности всех управленческих и производственных подразделений, фактического и прогнозируемого уровня развития техники и технологий, организации производства и управления.
5) Сбалансированность и ресурсное обеспечение планов -использование балансовых методов планирования для соизмерения потребности ресурсов и основных источников их покрытия.
6) Непрерывность - непрерывное протекание всех бизнес-процессов при стратегическом планировании.
7) Гибкость - своевременная реакция на изменения внешней среды.
8) Оптимальность - выбор наиболее эффективного метода использования ресурсов.
9) Эффективность - разработка стратегического плана, обеспечивающего максимум эффективности при минимальном использовании ресурсов.
10) Участие - вовлеченность всего персонала предприятия в разработку стратегического плана.
11) Индикативность - использование системы индикаторов при стратегическом планировании.
Таким образом, в современных условиях рынка необходим тщательный подход в разработке стратегических планов предприятия. В первую очередь, важно провести наиболее точную оценку внешней среды, которая может открыть большие перспективы роста бизнеса. В случае неправильно проведенной оценки существует риск возникновения ограничений для реализации планов фирмы. Уникальность каждого предприятия сопровождается созданием уникальной стратегии для этой фирмы, поэтому грамотный подход к формированию стратегических планов позволит организации быть успешной на рынке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Джуха, В. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В. М. Джуха, Н. П. Жуковская, А. Н. Кокин, И. С. Штапова - Москва: КноРус, 2019. - 282 с.
2. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент / А.П. Егоршин. -М. : НИМБ, 2017. - 592 c.
3. Крискевич С. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / С. Н. Крискевич.- Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2012. - 193 с.
4. Крымов С. М. Стратегический менеджмент / С.М. Крымов. -М. :Academia, 2017. - 208 c.
5. Хасби Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Д. Хасби. - М.: Контуры, 2012. - 200 с.
LIST OF USED SOURCES
1. Juha, V. M. Strategic management: a training manual / V. M. Juha, N. P. Zhukovskaya, A. N. Kokin, I. S. Shtapova - Moscow: KnoRus, 2019 .-- 282 p.
2. Egorshin A.P. Strategic Management / A.P. Egorshin. -M. : NIMB, 2017 .-592 p.
3. Kriskevich S. N. Strategic management: a training manual / S. N. Kriskevich .- Tomsk: department of TU, TUSUR, 2012. - 193 p.
4. Krymov S.M. Strategic Management / S.M. Krymov. -M. : Academia, 2017 .-- 208 c.
1 Hasby D. Strategic management: textbook. allowance / D. Hasby. - M.: Contours, 2012 .-- 200 p.
