CC BY
469
_АБДУЛЛАЕВ Н.А.
СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ, МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ОБОСНОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЙ
Представлена технология формирования стратегии на российских предприятиях, рассмотрен процесс формирования стратегии, основные этапы, основные положения, допущения и ограничения, которые необходимо учесть при решении проблемы оценки новых стратегий. Данная модель обеспечивает менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дает им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации.
_ABDULLAEV N.A.
MODERN TOOLS, METHODS AND TECHNOLOGY OF FORMATION AND SUBSTANTIATION OF STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE
ENTERPRISES
The technology of formation of strategy at the Russian enterprises is presented, process of formation of strategy, the basic stages, substantive provisions, assumptions and restrictions which are necessary for considering at the decision of a problem of an estimation of new strategy is considered. The given model provides managers with an original technique of the strategic analysis and planning, gives them whenever possible the powerful tool of the analysis a portfolio strategy for definition reasonable hedging activity of the diversified organization
Ключевые слова: стратегии развития, диверсификация, предприятие, модель, инструменты, методы и технология.
В практике стратегического управления сложилась система методик, позволяющих планировать стратегическую позицию предприятия. Это так называемые, инструменты стратегического управления. Они разрабатывались на различных предприятиях в целях планирования их будущего стратегического положения, направленного на обеспечение конкурентных преимуществ.
Существует множество стратегических методов, которые можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Многие из них не могут применяться на других предприятиях, поскольку базируются на учете специфики конкретной производственной системы. Другие наоборот являются универсальными .
2 Теория стратегического управления предприятием предлагает также большое разнообразие моделей формирования стратегии предприятия, как зарубежных, так и российских экономистов. На наш взгляд не имеет смысла подробно описывать все исследования в области стратегического управления таких известных зарубежных ученых, как И. Ансоффа, Г. Минцберга, М.Портера, Г. Стейнера и проч., а также разработки отечественных авторов - А. Петрова, А. Градова, О. Виханского и др. Поскольку отечественные разработки по стратегическому управлению больше основаны на исследованиях западных специалистов и адаптированы к условиям отечественной экономики. И на первый взгляд представляют скорее некую «идеальную модель», позволяющую представить процесс разработки стратегии системно, а также сформулировать требования по расчету необходимых показателей, конкретно интересующих предприятие. Следует заметить, что процедура формирования стратегии требует дальнейшей ее доработки до методических рекомендаций, обеспечивающих внедрение каждого элемента в
Рис. 1. Процесса формирования стратегии развития предприятия
практику работы отечественных предприятий. Поэтому считаем целесообразным в рамках данного исследования провести сравнительный анализ уже достаточно известных методов и инструментов, с целью определения технологии и принципов разработки стратегии предприятия в современных условиях.
Изучая работы известных зарубежных [1, 3, 6, 11, 16, 18, 20] и отечественных [2, 4, 5, 8, 10, 13, 14,15, 19] исследователей в области стратегического управления, мы представили технологию формирования стратегии на российских предприятиях следующим образом (рис. 1).
Таким образом, процесс формирования стратегии должен включать следующие 4 основных этапа: стратегический анализ, определение стратегических альтернатив, разработка стратегии, реализация стратегии.
Этап «Стратегический анализ» позволяет учесть внешние и внутренние факторы, благоприятствующие развитию предприятия или тормозящие его. На данном этапе проводится анализ макроокружения и непосредственного окружения, сильных и слабых сторон предприятия, потенциальных возможностей и резервов развития, финансового положения. Все это позволит представить ситуацию, в которой в настоящий момент находится анализируемое предприятие, а также провести ту траекторию, следуя которой оно смогло бы наиболее полно, использовать возможности и сводить к минимуму недостатки.
Этап «Определение стратегических альтернатив» включает в себя определение миссии, постановку целей дальнейшего развития, определение способов и средств их достижения. Определение основных ориентиров предпринимательской деятельности и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о его предназначении (миссии) немаловажно, поскольку исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор. Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей предприятия .
Третий этап «Разработка стратегии» заключается в осуществлении выбора из множества возможных вариантов развития наиболее удачного, формулировании генеральной стратегии и разработке бизнес-проектов, планов и программ по ее дальнейшей реализации.
После принятия решения относительно той или иной стратегии предприятие осуществляет ее внедрение. На данном этапе стратегия осуществляется с помощью реализации ранее разработанных планов, увязанных между собой и отвечающих содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной активности предприятия.
После завершения последнего этапа процесса разработки стратегии не -обходимо установить механизм контроля, который позволил бы предприятию проводить оценку результативности внедряемой стратегии развития.
Он должен включать: определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между фактическими и намеченными показателями; внесение в стратегию в случае необходимости корректив.
3 Как показывает опыт работы многих отечественных предприятий, этап постановки целей является решающим, поскольку, определив цели развития, предприятие сосредотачивает свои ресурсы на выполнении тех операций, которые соответствуют заданному направлению. Здесь же подготавливаются альтернативные стратегии и проводится первичное экономическое обоснование эффективности каждой из предлагаемых альтернатив. Данный этап является чрезвычайно важным в том плане, что позволяет предотвратить распыление усилий и отвлечение ресурсов.
Такой механизм контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии предприятия, стратегических целей или генеральной стратегии. Важным моментом оценки результативности является качество реализуемой стратегии, поэтому измерению и оценке при осуществлении стратегии должны подлежать все результаты процесса разработки и реализации стратегических решений: технические, экономические, социальные, экологические и прочие.
Суждения об успешности реализации стратегии развития предприятия предполагает не только измерение, но и оценку полученного результата. Как известно, для проведения оценки необходимо выбрать базу для сравнения. В качестве последней могут быть: альтернативный вариант проекта развития предприятия; сравнение с поставленной целью предприятия и отдельными подцелями функциональных подразделений, сформированных для каждого отдельного этапа осуществления стратегии развития; сравнение с определенным
4
состоянием .
Сравнение с альтернативным вариантом наиболее целесообразно проводить на этапе определения стратегических альтернатив. Решение о начале реализации новой стратегии может быть принято на основе факторов успешной реализации подобных проектов на другом предприятии. Однако это вовсе не означает, что в качестве базы сравнения будут выступать результаты, полученные другим предприятием. Вполне возможно, что базой для сравнения послужат достигнутые ранее результаты на самом предприятии.
Очень важным вопросом в измерении и оценке эффекта стратегии развития предприятия является выбор субъекта оценки. В зависимости от того, кто проводил оценку, зависит ее адекватность, полнота и степень объективности. Это могут быть как отдельные специалисты предприятия: инженеры, экономисты, технологи, менеджеры, сторонние лица, так и группы специалистов, консультантов. Естественно, что индивидуальные и групповые оценки успешности имеют различный уровень субъективности и комплексности. Оценка инженеров (технологов) и экономистов (финансистов) также будут различными, т.к. различны «углы зрения», под которыми рассматривается нововведение. Отличительной чертой оценок узких специалистов является их глубина, способность мыслить системно, широта. Скорее всего, будут существенно различаться оценки внутренних и внешних по отношению к предприятию экспертов.
В качестве критериев оценки экономической эффективности стратегии могут использоваться также фактическая и нормативная структура показателей [5, с. 124-128]. Так, нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, упрочение его позиций на рынке, фактическая структура - сложившиеся приоритеты в росте показателей.
Суть подобной оценки стратегий развития предприятий состоит в сравнительном анализе результатов деятельности по отношению к нормативному ряду показателей. Если динамика показателей деятельности предприятия пока-
4 с достигнутыми ранее результатами; с результатами других предприятий; с условным результатом, который был бы возможным, если бы нововведения не осуществлялись
зывает направление приближения к нормативному ряду показателей, то стратегия развития организации будет рациональной.
Степень соответствия нормативного ряда показателей и фактического ряда показателей можно оценить с помощью коэффициента (К) ранговой корреляции (коэффициент Спирмэна):
5 (а )2
К = 1 -
пъ - п
где: Б(ё) - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;
п - количество рангов в ряду.
При анализе следует обратить внимание не только на знак и величину коэффициента, но и на его размах (разброс). Графическое изображение изменения коэффициента позволяет судить о характере производственно-хозяйственной деятельности, состоянии организации. Повторяющиеся значения коэффициента корреляции с небольшим разбросом, будут свидетельствовать о наличии стратегии, заранее спланированной деятельности в определенном направлении. При приближении к крайним значениям коэффициента корреляции +1 и -1 судят о спланированной деятельности в сторону повышения результативности организации, или, соответственно, ее понижения. Следует заметить, что значения коэффициента корреляции К являются агрегированными характеристиками экономических результатов деятельности предприятий. В соответствии с этим, основная цель состоит в улавливании общей тенденции изменения результатов деятельности. Анализ тенденций позволяет сделать определенные выводы относительно правильности выбранных целей, направлений и задач развития предприятия.
Обладая экономической самостоятельностью, предприятия свободны в выборе методик экономического обоснования, показателей и критериев, положенных в их основу. Однако, невозможно на наш взгляд, оценивать стратегию в рамках одного критерия. Необходим комплекс критериев, который в наибольшей степени подходит к условиям внешней и внутренней среды. Выбор критериев успешности достижения целей предприятия зависит от реализуемой стратегии, особенностей складывающейся экономической ситуации, преобладающих интересов сотрудников. Следовательно, основные положения, допущения и ограничения, которые необходимо учесть при решении проблемы оценки новых стратегий, должны заключаться в следующем:
> эффект стратегии измеряется и оценивается на уровне отдельного предприятия;
> измерению должны подлежать не только экономические, но и другие виды эффектов: технические, социальные, экологические и т.п.;
> предприятие рассчитывает на возврат инвестированных в проект средств как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе, т.е. финансовый результат является окончательным показателем успешности реализуемой стратегии развития;
> для измерения эффектов предполагается использовать как количественные, так и качественные методы;
> эффект измеряется и оценивается в процессе разработки и внедрения стратегии, начиная с идеи и заканчивая этапом начала практической реализации;
> измерение и оценка эффектов должна осуществляться со стороны всех участников процесса реализации стратегии;
> в качестве базы для сравнительной оценки полученных результатов должны рассматриваться целый ряд измерительных величин, сменяемых по мере реализации фаз процесса, например, на фазе оценки идеи в качестве базы для сравнения будут служить показатели альтернативного варианта развития или опыт других предприятий, а, скажем, на этапе начала реализации таким показателем может служить планируемая отдача на инвестируемый капитал.
Контроль за реализацией стратегии должен осуществляться непрерывно, это подчеркивают включенные в технологию разработки стратегии процессы -стратегическое видение и стратегический мониторинг. Стратегическое видение, основанное на интуиции, необходимо на этапах стратегического анализа и определения альтернатив развития для принятия стратегических решений, охватывающих масштабы всего предприятия. Стратегический мониторинг наполняет принятые решения конкретным содержанием, адаптирует их к условиям организации, а организацию - к выбранному направлению развития. Стратегическое видение и мониторинг пересекаются в процедуре стратегического ана -лиза, тем самым соединяя устойчивые стремления и подвижные условия их реализации. Таким образом, формальные методики дополняют интуицию, позволяют определить ориентиры развития предприятия и корректировать их при изменении внешних и внутренних факторов, тем самым повышая качество реализуемых стратегических решений.
Данный подход к разработке стратегии имеет ряд существенных отличий от представленных ранее. В основу представленной модели были положе -ны следующие основные принципы:
1. Процесс разработки стратегии на предприятии представляет собой последовательность взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего;
2. Стратегия - это логически последовательная и интегрированная схема принятия решений, следовательно, разработка стратегии должна упреждать влияние среды и предшествовать практическим действиям.
3. Процесс формирования стратегии не должен завершаться после выбора и реализации лучшей альтернативы развития.
4. Стратегия должна быть реализована. А процесс реализации должен быть основан на системе контроля, обеспечивающем оценку результатов внедрения стратегии.
5. Процесс разработки стратегии должен быть непрерывным. Для заблаговременного распознавания рыночных опасностей и связанных с ними изменений, необходимо осуществлять непрерывный контроль за реализацией планов и в случае необходимости своевременно вносить
коррективы.
6. Использование в данном процессе стратегического видения и мониторинга позволит при разработке стратегии дополнить принимаемые интуитивные решения формальными методиками. Это даст возможность наполнить стратегию конкретным содержанием, адаптировать ее к условиям организации.
7. Должны быть созданы соответствующие условия для реализации стратегии. В первую очередь организационные, формирующие целостный контур стратегического управления, в котором стратегическое планирование и контроль связаны с другими функциями стратегиче -ского управления (организация, мотивация).
При разработке любой стратегии необходимо также учитывать, что даже при наличии качественно проработанной модели формирования стратегии, успеха предприятие сможет достичь лишь при условии формирования квалифицированной управленческой команды, объединяя усилия руководителей и всего коллектива, мобилизации творческого потенциала работников на дости -жение стратегических целей.
Немаловажная роль при формировании стратегии отводиться также правильному выбору и использованию инструментов и методов стратегического управления и разработки стратегии предприятия. В западных странах, например, хорошо разработаны методики для выбора перспективных направлений развития предприятия, основанные на использовании стратегических матриц. Сюда в первую очередь относятся матрица «Рост-доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой, матрица «Привлекательность рынка -Позиция компании», предложенная фирмой «Мак Кинзи», модель БИеИ/ОРМ.
Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка) 1. Высокая Позиция деловой единицы (сравнительная дол 1. Сильная 1.1. Оптимизировать в конкуренции I рынка) 2.Слабая 1.2. Усилить или удержать
2. Низкая 2.1. Извлекать максимальную выгоду 2.2. Уйти
Рис. 2. Портфельная модель БКГ
Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консультационной группой в начале 70-х г.г. является в настоящее время самым распространенным инструментом анализа в современном менеджменте (рисунок 2.). Она отражает четыре основные позиции бизнеса [6, с.61]: высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках; высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных рынках; слабоконкурентные предприятия, действующие на перспективных рынках; сочетание слабых конкурентных позиций с застойными рынками.
Матрица учитывает только два параметра: относительную долю рынка и рост рынка (абсолютную долю) и предполагает самостоятельность деловых единиц предприятия. Популярность матрицы БКГ связана, прежде всего, с ее
наглядностью и простотой использования. Однако по мере того как менеджеры глубже осознают ее основные допущения и границы применения, она утрачивает привлекательность. Ее главные недостатки состоят в следующем:
> темпы роста рынка не отражают истинных перспектив того или иного бизнеса;
> показатель доли рынка неадекватно отражает относительную конкурентоспособность стратегических бизнес-единиц;
0 анализ матрицы БКГ весьма чувствителен к тому, как определяется рынок стратегических бизнес-единиц. Нередко рынок стратегических бизнес-единиц определяется произвольно, что становится фактором, детерминирующим ее положение в квадратах матрицы;
0 данная модель предполагает, что стратегические бизнес-единицы полностью автономны. Хотя на практике два подразделения имеют тесные производственные или маркетинговые связи.
С целью преодоления ограничений матрицы БКГ были разработаны многочисленные альтернативные модели, к наиболее известным из которых относятся модели McKinsey, Shell, ADL/LC. По сравнению с матрицей БКГ они более сложные и учитывают дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности.
Многофакторная матрица «Мак-Кинси» открывает более широкие возможности для формирования стратегии. Она состоит из девяти частей (рисунок 3) и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конку -рентной позиции деловой единицы бизнеса.
S
п
W «
а
н о
J2
н
W
о X
л
п «
н «
V
п а
S
а В
Ограниченные Реинвестировать Инвестировать
инвестиции (ук- прибыль или из- (расти) или удер-
репление страте- влечь максимум жать позиции
гических пози- выгод
Сильная ций)
Собрать урожай Защитить дос- Инвестировать
и медленно ухо- тигнутое поло- прибыль (расти)
дить жение. Ограни-
ченные инвести-
Средняя ции
Уходить быстро Медленно ухо- Ограниченное
или медленно дить (собрать инвестирование,
урожай) уходить, исполь-
зуя достигнутое
Слабая положение
Низкая
Высокая
Средняя
Рис. 3. Основные стратегические альтернативы матрицы портфельного
анализа Мак-Кинси При анализе каждого рынка выделяются факторы в наибольшей степени отвечающие его специфике, и оценить их с точки зрения данного предприятия по трем уровням: низкий, средний, высокий. На этой основе определяется место предприятия или его структурного подразделения в одном из квадратов матрицы, что позволяет выработать стратегию развития:
> инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
> инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
0 инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
0 снизить уровень инвестиций и «собрать урожай»;
0 деинвестировать и уйти с рынка.
После рассмотрения стратегических альтернатив, предприятие обращается к конкретной стратегии, которая максимально повысит его долгосрочную эффективность. Применение такой матрицы помогает менеджеру наилучшим образом реализовать возможности его предприятия в текущей рыночной ситуации. Предполагается, что организация должна осуществлять инвестиции и стремиться к росту в тех сферах бизнеса, где она имеет сильные позиции, а рынок создает для нее наиболее привлекательные возможности. Компания Shell Chemicals, использующая сходную модель, которую она называет «матрицей выбора направлений», дает следующие рекомендации для каждого из девяти квадратов (рисунок 4) [11, с. 156].
R
«
* S
я 5
« 3
a s £ ©
я 1=
о «
Привлекательность отрасли
Высокая Средняя Низкая
Сильная Средняя Слабая
1 2 4
3 5 7
6 8 9
Рис. 4. Матрица выбора направлений компании Shell Chemicals
1. Позиция «лидера» является наилучшей, так как в этом случае стратегическая бизнес-единица имеет устойчивое положение на весьма привлекательном рынке. Цель стратегии - расширение и укрепление достигнутых позиций.
2. Растущему лидеру необходимы дополнительные инвестиции, позволяющие обеспечить рост производства в соответствии с расширением рынка. Обычно продукция является прибыльной, а расширение рынка происходит независимо от действий компании.
3. Стратегическая бизнес-единица, требующая приложения дополнительных усилий. Со временем уязвимость ее позиций может возрасти. Необходимо рассмотреть вопрос об инвестициях с целью повышения конкурентоспособности.
4. Генерация денежных средств. Эти стратегические бизнес-единицы должны обеспечивать поступление доходов и не требовать инвестиций.
5. Осторожное развитие. При инвестировании следует проявить осто-
рожность, так как предприятие не имеет прочных позиции на не слишком привлекательном рынке.
«Все или ничего». Такого рода стратегические бизнес-единицы должны быть разделены на две части, одна из которых получает приоритет в инвестициях, а другая лишается ее.
и 8. Постепенное удаление. Перспективы получения прибылей пред -ставляются крайне незначительными, поэтому стратегия состоит в постепенном переключения ресурсов на другие направления. Удаление. Продолжение этого бизнеса означает бесполезную растрату ресурсов, поэтому следует как можно быстрее избавиться от еще лик -видных активов.
Матрица ADL/LC представляет собой модель жизненного цикла продукта, разработанную компанией «Артур Д. Литтл». Она состоит из 20 ячеек и позволяет формировать предприятию стратегию развития в зависимости от двух па -раметров - стадий жизненного цикла производства и конкурентных позиций (рис. 5).
Ведущее Сильное Заметное Прочное Слабое
7.
9.
5 *
Я
8
О
у/Док уГ жизнес азывать хособность
100 о
Конкурентные позиции вида бизнеса
Рис. 5. Модель жизненного цикла продукта ADL/LC Данная модель обеспечивает менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дает им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.[21]
Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна: хорошее определение функции рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес -портфель; полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
Использование стратегических матриц представляет собой вариант метода экспертных оценок, основанных на изучении разнообразных количественных и качественных показателей, оказывающих влияние на результаты бизнеса.
Ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Поэтому не следует рассматривать данные модели в качестве инструмента решения практических задач, их следует отнести, на наш взгляд, к аналитическим методам, позволяющим менеджерам осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности.
Такие модели трудно применимы для российских предприятий по той причине, что связаны с субъективностью и неточностью результатов оценки различных видов бизнеса. Матрицы включают разнообразные качественные по -казатели, которые имеют значительное влияние на результаты бизнеса.
Однако подобные качественные параметры трудно поддаются количественной оценке, в то время как эти методы предполагают их рейтинговую оценку или иные приемы формализации оценок. В России отсутствует системная работа по проведению подобных исследований, нет квалифицированных экспертов и не развит рынок консалтинговых услуг, поэтому предприятия испытывают сложности в проведении подобного анализа.
Все это приводит к тому, что анализ сводится только к определению областей бизнеса, куда следует инвестировать. Имея такие расплывчатые рекомендации невозможно выстроить общий план действий, позволяющий прогнозировать конечный результат.
Поэтому альтернативными способами анализа и выбора направлений деятельности являются в настоящее время математические методы.
Для разработки стратегии они могут использоваться в тех случаях, когда: планируемый процесс может быть описан с помощью математической или имитационной модели; имеются соответствующие наборы количественных данных.
Необходимо, при использовании математических методов, учитывать некоторое множество переменных величин, которые характеризуют постоянно изменяющиеся производственные условия. При этом число сочетаний этих величин в течение определенного времени может быть достаточно большим, что в свою очередь порождает существование большого числа альтернативных вариантов. В связи с этим требуются специальные математические методы, которые позволяют в приемлемые сроки с достаточной степенью обоснованности и с учетом особенностей конкретного производства получить рациональное или оптимальное решение.
Из математических методов можно выделить методы классической и прикладной математики. Методы классической математики включают математический анализ и теорию вероятностей, а методы математического анализа -дифференциальное и вариационное исчисление. Их целесообразно использовать при расчете тактических планов.
Как известно, прикладная математика включает большую группу методов: оптимального и линейного программирования, математической статисти-
ки, комбинаторные, теорий расписаний и игр, массового обслуживания и управления запасами, матричные модели, симплексный метод, метод экспертных оценок и др.
Наиболее широкое применение в настоящее время при выборе стратегии развития предприятия получили следующие математические методы: математическое программирование и имитационное моделирование [17, с.7].
Методы математического программирования нацелены на решение задач оптимизации. Это определяет ряд их особенностей. Во-первых, расчет некоторого «оптимального» набора параметров, максимизирующих заданный целевой критерий (критерий управления), задает достаточно жесткие требования к структуре модели. Во-вторых, методы математического программирования направлены на поиск решения при некоторых заданных значениях параметра. Благодаря этому методы математического программирования являются мощным аналитическим инструментом. Однако число реальных задач, которые можно сформулировать так, чтобы не возникало противоречий предположениям, лежащим в основе этих методов, сравнительно невелико, и касается принятия скорее тактических решений. По этой причине данные модели могут использоваться только в стабильных условиях функционирования предприятий.
Проблему устойчивости полученных результатов при исследовании сложных систем успешно в настоящее время решает имитационное моделирование. Идея метода состоит в том, что на основе описания взаимосвязей между входами, выходами и подсистемами строят алгоритм, отображающий последовательность изменения состояний объекта во времени, а затем поведение исследуемого объекта «проигрывается» на ЭВМ. Сущность данного метода заключается в построении имитационной модели хозяйственной системы и позволяет выявить влияние разнообразных факторов внешней среды на иссле -дуемую систему.
Наряду с другими методами в менеджменте при разработке управленческих решений широко используется прогнозирование. Оно представляет собой метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результатом при этом будет картина будущего, которую можно использовать как основу при планировании [9, с. 193]. Выделяют следующие методы прогнозирования: экспертное (интуитивное) прогнозирование; функционально-логическое прогнозирование; структурное прогнозирование; математическое прогнозирование; прогнозирование по аналогии.
Экспертные методы прогнозирования основаны на интуитивных знаниях об объекте прогнозирования, которые существуют на уровне предчувствий, но не достаточно осознанны, чтобы быть выражены разговорным языком. Среди интуитивных методов наибольшую популярность в настоящее время приобрели методы: круглого стола, Дельфи, программного прогнозирования, эвристического прогнозирования, коллективная генерация идеи.
Функционально-логическое прогнозирование позволяет осуществлять прогнозирование деятельности предприятия при минимальном объеме инфор-
мации при высокой сложности объекта прогнозирования и среды. Оно включает составление прогнозного сценария и морфологический анализ.
Функционально-логическое прогнозирование позволяет качественно оценить степень развития или тенденции развития процесса или явления. При использовании данного метода объект управления может быть представ-
с/ с/ 1
лен некоторой знаковой моделью - перечислением множеств параметров эф -фекта. Это множество параметров эффекта могут разбивать на подмножества: экономических характеристик производственно-технологического базиса, социальных, психологических параметров. При анализе исключаются подмножества, которые ухудшаются.
Структурное прогнозирование используется при системном и ситуацион -ным подходах к управлению и позволяет найти решение проблемы при сохранении функций, но изменении структуры и (или) значений параметров объекта прогнозирования за время упреждения. Метод позволяет прогнозировать структуру объекта или процесса и их изменения. Наиболее известным из данной группы является метод построения дерева целей.
Математические методы прогнозирования используют знание математических зависимостей между параметрами и статистические данные о параметрах. Среди данных методов хорошо известны и применимы на практике спек -тральный анализ и факторный анализ.
Рис. 6. Методы, используемые при разработке стратегии предприятия
Прогнозирование по аналогии - это наиболее часто используемый практически тип прогнозирования. Применяется в ситуациях, когда установлена,
доказана аналогия между объектами управления, реакциями внешней и внутренней среды в случае, имевшим место ранее на практике, и конкретном случае прогнозирования. Этот метод нельзя использовать при прогнозировании явлений, не имеющих аналогов, т.е. принципиально новых объектов, процессов, ситуаций. Однако этот ключевой момент часто не учитывается менеджерами на практике.
Таким образом, все многообразие методов применяемых при разработке стратегии предприятия можно представить в виде следующей схемы (рис. 6).
Совершенно очевидно, что для использования столь широкого инструментария при разработке стратегии развития предприятия, прежде всего, необходимо систематизировать его и определиться, какие методы наиболее приемлемы при формировании конкретной стратегии.
Для выбора групп инструментов и методов формирования стратегии предлагаем воспользоваться следующей таблицей 1.
Таблица 1
Инструменты и методы стратегического менеджмента
Вид работ (действий) Рекомендуемые инструменты и методы
1. Исследование исходной ситуации Методы сбора информации, анкетные опросы, интервьюирование, анализ патентной информации, испытание, промышленный шпионаж, прогнозирование с использованием качественной информации, экспертные методы.
2. Анализ внешней среды Кабинетные исследования, «полевые» методы, наблюдения, статистические методы, SWОТ-анализ, 5 конкурентных сил Портера, 8ТБР-анализ, прогнозирование на основе использования экспертных методов
3. Анализ потенциальных возможностей и резервов предприятия Кабинетные методы, SWOT-анализ, экспертные оценки, ранжирование и взвешивание факторов, многофакторный анализ, функционально-стоимостной анализ
4. Формирование целей и миссии предприятия Построение иерархий, использование метода «Дерево целей», морфологический анализ, экспертные методы
5. Определение стратегических альтернатив Методы прикладной математики, экспертные методы, портфельный анализ, экономико-математические методы, методы прогнозирования
6. Разработка стратегии Методы математического программирования, имитационное моделирование, сценарный анализ, анализ денежных потоков, анализ чувствительности, анализ безубыточности, специальные виды оценки (структура затрат и т.п.)
7. Реализация стратегии Регистрация изменения ключевых параметров, экспертные методы выявления факторов и их оценки, регрессионный анализ, анализ чувствительности, стратегический анализ, анализ рисков, анализ статистических данных
8. Оценка результативности. Экспертные методы оценки, статистические методы оценки эффективности, платежная, матрица, неэкономические аспекты оценки, анализ финансовых коэффициентов, дерево решений, коэффициент ранговой корреляции (коэффициент Спирмэна).
Из всего многообразия представленных методов очень трудно отдать предпочтение какому-либо одному, поскольку каждый из них имеет свои недостатки и достоинства. Так, например, в ходе оптимизационного моделирования можно получить более точные, нежели при проведении портфельного анализа, количественные оценки потенциала различных предприятий. Имитацион-
ное моделирование позволяет исследовать разнообразные факторы, влияние которых могло бы в дальнейшем иметь отрицательное влияние на исследуемую систему. Однако нужно отметить, что методы математического моделирования также страдают существенным недостатком, поскольку в ходе анализа исследуются лишь количественные параметры. Ряд существенных качественных факторов может при этом остаться за рамками исследования. Поэтому необходимо уметь комбинировать различные методы при разработке стратегии.
Таким образом, разработка стратегии - важнейшая составляющая жизни современной организации. И в настоящее время основная цель стратегии заключается в достижении долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат выживание и устойчивое функционирование предприятия в будущем. К пониманию стратегии существует множество подходов. Учитывая мнения разных авторов, стратегия представляет собой целостную совокупность взаимоувязанных стратегических решений, определяющих приоритетные направления деятельности предприятия по реализации ее миссии, целей и задач. По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста стратегического потенциала. И поскольку каждое предприятие уникально в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждого предприятия также уникален. Изучение и анализ в данном исследовании практики успешного решения стратегических задач управления предприятием позволил выделить те управленческие схемы и подходы, которые могут помочь организации добиться успеха на рынке.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. —519с.
2. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. Пособие для студ., обуч. по экон. спец. - Спб.: Издательство Михайлова В.А., 1999. - 380с.
3. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента /Пер. с англ. Ю.Н. Каптурев-ского; Под общ.ред. Ю. Н. Каптуревского. - Спб.: Питер, 1999. - 816с.
4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2000. - 411с.
5. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160с.
6. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании) — М.: Инфра-М, 1996.-288с.
7. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. М.: Финпресс, 2000. — 200с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. для студ., обуч. по спец. и напр. «Менеджмент». — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардари-ки, 1999. -292с.
9. Глущенко В .В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный. Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1997. - 400с.
10.Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. Учебник. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Ри-лант,2001.-506с.
11.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. — 560с.
12.Карлоф Б. Деловая стратегия:Концепция. Содержание. Символы: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - 238с.
13. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания «Дека», 1997. - 304с.
14.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец. - М.:ЮНИТИ, 2000. - 375с.
15.Маркова В., Кузнецова С. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 1999.-412с.
16.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Под ред. Ю.Н. Кантуровского. - СПб: «Питер», 2001. - 336с.
17. Савин Г.И. Системное моделирование сложных процессов. — М: Финансы и статистика, 2000. - 276с.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 576с.
19. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособий / Под ред. Градова А.П.-СПб.: «Специальная литература», 1995.-285с.
20. Chandler A.D. Strategy and Strukture: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
21.Osel, Roger R. and Wright Robert V.L. Allocating resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. Handbook of Business Problem Solving. New York: McGrow-Hill. 1980.
