CC BY
66
HayKOBHH BicHHK .HbBiBCbKoro Ha^0Ha№H0ro ymBepcurery BeTepHHapHOi MegnuUHH Ta 6i0TexH0H0riH iMeHi C.3. f^H^Koro Scientific Messenger of Lviv National University of Veterinary Medicine and Biotechnologies named after S.Z. Gzhytskyj
doi: 10.15421/nvlvet6919
ISSN 2413-5550 print ISSN 2518-1327 online
http://nvlvet.com.ua/
УДК 653:338.6
Сучасш концепцп управлшня ефектившстю дiяльностi сiльськогосподарських пiдприeмств
P.M. Мишв1, О.Я. Батюк2 [email protected]
1 Львiвcький нaцioнaльнийyнiвеpcиmеm веmеpинapнoïмедицини ma бiomеxнoлoгiй iмет С.З. Гжицького,
зул. Пекapcькa, 5Ü, м. Льв1в, 79Ü1Ü, Укpaïнa; 2Львiвcький нaцioнaльний aгpapний yнiвеpcиmеm, вул. Boлoдимиpa Великого, 1, Дубляни, Льеге^ш обл., 8Ü381, Укpaïнa
В cmammi npoaнaлiзoвaнo cyчacнi концепцп yпpaвлiння ефекmивнicmю дiяльнocmi з метою ïx aдaпmaцiï до зacmocyвaння в yмoвax ciльcькoгocпoдapcькиx ^д^иемтв Y^aïm. В cyчacниx yмoвax poзвиmкy ycе быьше пош^ення й зacmocyвaння cyчacниx концепцш yпpaвлiння ефективнктю дiяльнocmi ciльcькoгocпoдapcькиx ^д^иемтв з метою ïx aдaпmaцiï до 3a-cmocyвaння в yмoвax глoбaлiзaцieï ceimoeoï економжи, тдвищенням динaмiчнocmi pинкoвoгo cеpедoвищa i по^ленням кон-кypенцiï в Yкpaïнi. Biдiбpaнo i до^джено нaйбiльш пеpcпекmивнi концепцп, a caме концепщя Business Performance Management (BPM) m aBalanced Scorecard (BSC), яю б дозволили mpaнcфopмyвamи пocmaвленi cmpamегiï ma цт y pяд дт, що б зaбезпечили ïx дocягнення; iнmегpyвamи cиcmемний aнaлiз ефекmивнocmi дiяльнocmi в yпpaвлiннi. BPM cпpямoвaнa ни oпmимiзaцiю pеaлiзaцiï cmpamегiï i cклaдaemьcя з нaбopy iнmегpoвaниx ци^чню aнaлimичниx щоцеЫв, пiдmpимyвaниx вiдпoвiдними mеxнoлoгiями i мaюmь вiднoшення як до ф^нтво^ maк i до oпеpaцiйнoï iнфopмaцiï ma дозволяе ciльcькoгoc-пoдapcьким пiдпpиeмcmвaм визнaчamи, вимipювamи i yпpaвляmи ефективнктю ceoeï дiяльнocmi, cпpямoвaнoï нa дocягнення cmpamегiчниx цыей. BSC це cиcmемa, яш пеpевoдиmь мШю i зaгaльнy cmpamегiю ciльcькoгocпoдapcькиx ^д^иемтв в cиcmемy чтко пocmaвлениx цыей i зaвдaнь, a maкoж потзниюв, що визнaчaюmь жупть дocягнення дaниxycmaнoвoк. Boнa зaбезпечye звopomний зв'язок мiж внympiшнiми бiзнеccеpедoвищем й зовтшнжи пoкaзникaми, неoбxiдний для тдвищення cmpamегiчнoï ефекmивнocmi й дocягнення pезyльmamiв. Концепцп Business Performance Management ma Balanced Scorecard e pезyльmamoм еволюцп як yпpaвлiнcькoï mеopiï, maк i iнфopмaцiйниx mеxнoлoгiй i вони ввiбpaли в cебе як aкmyaльнi y^aenm-nrn щинципи, maк i cyчacнi mеxнoлoгiïyпpaвлiння ефекmивнicmю ciльcькoгocпoдapcькиx ^д^иемтв.
Ключовi слова: концепщя, yпpaвлiння, ефективнкть, дiяльнicmь, концепщя Business Performance Management (BPM), концепщя Balanced Scorecard (BSC).
Современные концепции управления эффективностью деятельности сельскохозяйственных предприятий
P.M. Mbfflm1, О.Я. Батюк2 [email protected]
'Львовский национальный университет ветеринарной медицины и биотехнологий имени С.З. Гжицкого,
ул. Пекарская, 50, г. Львов, 79010, Украина 2Львовский национальный аграрный университет, ул. Владимира Великого, ', г. Дубляны, Львовская обл., 8038', Украина
В статье проанализированы современные концепции управления эффективностью деятельности с целью их адаптации и применения в условиях сельскохозяйственных предприятий Украины. В современных условиях развития все большее распространение и применения современных концепций управления эффективностью деятельности сельскохозяйственных
Citation:
Myniv, R.M., Batyk, O.Y. (2016). Modern Conceptions of Management Activity Efficiency of Agricultural Enterprises. Scientific Messenger LNUVMBT named after S.Z. Gzhytskyj, 18, 2(69), 96-101.
предприятий с целью их адаптации к применению в условиях глобализациии мировой экономики, повышением динамичности рыночной среды и усилением конкуренции в Украине. Отобрано и исследовано наиболее перспективные концепции, а именно концепция Business Performance Management (BPM) т аБа1апеес1 Scorecard (ББС), позволяющих трансформировать поставлены стратегии и цели в ряд действий, обеспечили их достижения; интегрировать системный анализ эффективности деятельности в управлении. BPM направлена на оптимизацию реализации стратегии и состоит из набора интегрированных циклических аналитических процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями и имеют отношение как к финансовой, так и в операционной информации и позволяет сельскохозяйственным предприятиям определять, измерять и управлять эффективностью своей деятельности, направленной на достижение стратегических целей . BSС - это система, которая переводит миссию и общую стратегию сельскохозяйственных предприятий в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-средой и внешним показателям, необходимый для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. Концепции Business Performance Management и Balanced Scorecard является результатом эволюции как управленческой теории, так и информационных технологий и они впитали в себя как актуальные управленческие принципы, так и современные технологии управления эффективностью сельскохозяйственных предприятий.
Ключевые слова: концепция, управление, эффективность, деятельность, концепция Business Performance Management (BPM), концепция Balanced Scorecard BS^.
Modern Conceptions of Management Activity Efficiency of Agricultural Enterprises
RM. Myniv1, O.Y. Batyk2 [email protected]
1Lviv National University of Veterinary Medicine and Biotechnologies named after S.Z. Gzhytskyi,
Pekarska Str., 50, Lviv, 79010, Ukraine 2Lviv National Agrarian University, Volodymyr Velykyi Str., 1, Dubliany, Lviv, 80381, Ukraine
In the article modern conceptions of management activity efficiency are analysed with the purpose of their adaptation to application in the conditions of Ukraine's agricultural enterprises. In the modern terms of development more distribution and application of modern management activity conceptions of agricultural enterprises efficiency with the purpose of their adaptation to application in the conditions of world economy globalization, by the increase dynamic of market environment strengthening and competition in Ukraine.The most perspective conceptions are selected and investigational, namely conception of Business Performance Management (BPM) and Balanced of Scorecard (BSC), what would allow to transform the put strategies and aims in the row of actions which would provide their achievement; to integrate the analysis of the systems of activity efficiency in modern management deci-sions.BPM is directed on optimization of strategy realization and consists a set of computer-integrated cyclical and analytical processes, supported the proper technologies and relate both to financial and to operating, information and allows agricultural enterprises to determine, measure and manage efficiency of their activity, directed on achievement of strategic purposes.
BSC is the system which translates a mission and general strategy of agricultural enterprises in the system of the expressly put aims and tasks, and also indexes which determine the degree of achievement of these settings. It provides reverse сonnection between internal business environment and by external indexes, necessary for the increase of strategic efficiency achievement of results. Conceptions of Business Performance Management and Balanced Scorecard are the result of evolution of both management administrative theory and information technologies. They are absorbed for itself both actual administrative principles and modern technologies of agricultural enterprises efficiency management.
Key words: conception, management, efficiency, activity, conception of Business Performance Management (BPM), conception of Balanced Scorecard (BSC).
Вступ
Ефeктивнicть фyнкцioнyвaння ciльcькoгocпoдap-^khx пiдприeмcтвa зaлeжить ввд якocтi y^aMm^Ko-ro рiшeння. Стрaтeгiчнi i тaктичнi рiшeння, щo прий-мaютьcя кeрiвникaми, визгачнють рiвeнь рoзвиткy пiдприeмcтвa i пeрcпeктиви ïï виживaння, ocoбливo в yмoвax глoбaлiзaцieï cвiтoвoï eкoнoмiки, пiдвищeнням динaмiчнocтi ринкoвoгo ceрeдoвищa i пocилeнням кoнкyрeнцiï. Причигами нeoбxiднocтi шяви швт пiдxoдiв дo yпрaвлiння пoв'язaнi 3i змшши в caмoмy бiзнecceрeдoвищi:
рoзвитoк eфeктивнoï дiяльнocтi ciльcькoгocпoдap-^khx пвдприемств 3a дoпoмoгoю ви^ри^иныи шта-вадш, згань, вт^нт в iнтeлeктyaльнoмy npo^rai;
жoрcткicть кoнкyрeнцiï призвoдить дo aктивiзaцiï шшуку нoвiтнix мeтoдiв упр^лш^ eфeктивнicтю дiяльнocтi ciльcькoгocпoдaрcькиx пвдприемств.
Мaтерiaл i методи дослщжень
Дocлiджeнням npo^cy прийняття y^R^m^^x prnem в рiзниx yмoвax придшяли увягу зaкoрдoнниx aвтoрiв тaкиx, як С. Бiрa, Д. Дeрлoy, Р.Л. Kiнi, M. Mecrara, Х. РЯЙФЯ, Г. Сaймoнa, Ф. Teräopa, O. УЯЙТЯ, P.A. Фaтxyтдинoвa, А. Фoйля ТЯ iн., ТЯ y^a-ïнcькиx yчeниx O.A. Бiттepa, Ю.А. Дaйнoвcькoгo, M.Л. Дaнилoвич, O^. Gpшoвoï, Т.С. Kлeбaнoвoï, Л.В. Лaзopeнкo, T.I. Лeпeйкo, P.M. Лeпи, T.M. Лixтep, O.B. Maкapюкa, Н.С. Opлeнкo, Ю.Ю. Пiщeнкo,
H.B. Пicкyнoвoï, Т.В. Cмaчилo, O.O. Coлoдoвoï, Г.В. Teплiнcькoгo, H.r. Чyмaчeнкa тя iншиx. У дocлi-джeнняx aвтopiв poзглядaютьcя питaння yзaгaльнeння тeopeтичниx тя нayкoвoпpaктичниx пiдxoдiв дo o^-нювяння eфeктивнocтi дiяльнocтi cyчacнoгo тдпри-eмcтвa в yмoвax тpaнcфopмaцiï pинкoвoгo пpocтopy й вивчeння cвiтoвoгo дocвiдy впpoвaджeння cyчacниx тexнoлoгiй упрэвлшня. Пpoтe мeтoдичниx i прэктич-нт poзpoбoк, пpиcвячeниx yпpaвлiнню eфeктивнicтю дiяльнocтi вiтчизнянoгo ciльcькoгocпoдapcькoгo шдп-pиeмcтвa, зoкpeмa чepeз викopиcтaння cyчacниx тex-нoлoгiй в yпpaвлiннi eфeктивнicтю дiяльнocтi, y cy-чacниx yмoвax нeдocтaтньo.
Метою дocлiджeння e вивчeння нoвiтнix тон^п-цiй yпpaвлiння eфeктивнicтю дiяльнocтi c^^^rec-пoдapcы(иx пiдпpиeмcтв з мeтoю ïx aдaптaцiï дo зя-
cтocyвaння в yмoвax глoбaлiзaцieï cвiтoвoï eкoнoмiки, пiдвищeнням динaмiчнocтi pинкoвoгo cepeдoвищa i пocилeнням кoнкypeнцiï в Укpaïнi.
Результата та ïx обговорення
В yмoвax глoбaлiзaцieï cвiтoвoï eкoнoмiки шши-peння й зacтocyвaння oдepжyють нoвiтнi кoнцeпцiï упрэвлшня, нaйбiльш пepcпeктивними, ня гашу думку, e кoнцeпцiя Business Performance Management (BPM) тя Balanced Scorecard (BSC) (риа 1). Ocнoвнe пpизнaчeння cиcтeм yклaдaeтьcя в зaбeзпeчeннi функ-цiй збopy, cиcтeмaтизaцiï й aнaлiзy iнфopмaцiï, ^o6-xiднoï для прийняття cтpaтeгiчниx yпpaвлiнcькиx piшeнь.
Pиc. 1. Cy4acHi концепцй' упрaвлiння ефективнicтю дiяльноcтi ciльcькогоcподaрcькиx пiдприeмcтв
Business Performance Management (BPM) вд мeтo-дoлoгiя, cпpямoвaнa ra oптимiзaцiю peaлiзaцiï cтpaтe-riï i cклaдaeтьcя з нaбopy iнтeгpoвaниx циклiчниx aнaлiтичниx пpoцeciв, пiдтpимyвaниx ввдшввдними тexнoлoгiями i мэють вiднoшeння як дo фiнaнcoвoï, тяк i дo oпepaцiйнoï iнфopмaцiï. BPM дoзвoляe томт-нй' визгачяти, вимipювaти i упрявляти eфeктивнicтю cвoeï дiяльнocтi, cпpямoвaнoï га дocягнeння cтpaтeгi-чниx цiлeй. Ocнoвнi фiнaнcoвi тя oпepaцiйнi пpoцecи BPM включэють плaнyвaння, кoнcoлiдaцiю тя звгг-нicть, aнaлiз ключoвиx пoкaзникiв eфeктивнocтi тя ïx пoшиpeння в paмкax opгaнiзaцiï (Kaplan and Norton, 2013).
Упpaвлiнcькa кoнцeпцiя ввaжaeтьcя дoбpoю, дoки вoнa дoзвoляe виpiшyвaти пpoблeми peaльнoгo бiз-нeccepeдoвищa. Дocлiджeння, пpoвeдeнi тартарящею Oracle (oдин з нaйбiльшиx виpoбникiв пpoгpaмнoгo зaбeзпeчeння для opгaнiзaцiй), шкязують, щo cтocoв-нo BPM мoжнa видiлити ciм пpoблeмниx гaлyзeй yпpaвлiння: I. Heyзгoджeнicть cтpaтeгiï тя пoтoчнoï дiяльнocтi. II. Лoкaльнicть oптимiзaцiï. III. Hизькa oпepaтивнicть peaгyвaння. IV. ^изьта нaдiйнicть yпpaвлiнcькиx piшeнь. V. ^зьи тeмпи пoлiпшeнь. VI. Пpиxoвaнi зняння. VII. Heдocягнeння пocтaвлeниx цiлeй (Orlykovs'kyj and Trokoz, 2014).
I. Heyзгoджeнicть cтpaтeгiï тя пoтoчнoï дiяльнocтi. Дiяльнicть пiдпpиeмcтвa мяе cпpияти виpiшeнню зяндянь, щo cтoять пepeд нeю в цжму. Вiддiл мяе cвoï inrepeCT, i нaйчacтiшe вoни лишe чacткoвo вадго-вiдaють iнтepecaм пiдпpиeмcтвa. У peзyльтaтi шстш-нo виникяють crnya^ï, пoдiбнi тiй, якя oпиcaнa y вдомш бaйцi пpo лeбeдя, рякя тя щуку. Pecypcи ви-тpaчaютьcя дapeмнo, eфeктивнicть гадяе. Cитyaцiя щe бiльш ycклaднюeтьcя, якщo cтpaтeгiчний плян чac вiд чacy кopигyeтьcя з ypaxyвaнням мiнливиx eкoнoмiч-ниx yмoв. У цьoмy вигадку BPM дoзвoляe cфoкycyвa-ти увягу мeнeджepiв вcix piвнiв i вcix вiддiлiв ня дocя-
гнeння глoбaльниx цiлeй, щo cтoять пepeд вciм тдп-pиeмcтвoм. Teopeтики BPM нязвяли цe влacтивicть «cтpaтeгiчним фoкycyвaнням». Глoбaльнi цiлi «poзпo-дiляютьcя» пo вciй opгaнiзaцiï i пpoнизyють вci вщдь ли. Звичaйнo ж, пiдpoздiли, як i paнiшe, будуть ^pec-лiдyвaти cвoï лoкaльнi цiлi, aлe тeпep цi цш будуть пoвнicтю вiдпoвiдaти гeнepaльнoï лшп вищoгo кepiв-ництвя.
II. Лoкaльнicть oптимiзaцiï. Цiлкoм пpиpoднo, щo кepiвник вiддiлy пpaгнe oптимiзyвaти cтaн c^ab га cвoïй дiлянцi. Aлe гавгть в yмoвax, кoли увяга вж лoкaльниx мeнeджepiв cфoкycoвaнo га oдниx i тиx caмиx cтpaтeгiчниx зaвдaнняx, мoжe cклacтиcя crnya-цiя, шли «лoкaльнa oптимiзaцiя» вiдбyвaeтьcя ^вдо-мo чи нi) зя paxyнoк шшж вiддiлiв.
Зayвaжимo, щo цe гoлoвнa причиня пpoвaлy бяга-тьox пpoeктiв впpoвaджeння cиcтeм yпpaвлiння, зя-cнoвaниx га ключoвиx пoкaзникax eфeктивнocтi.
BPM пiдxoдить дo дaнoï пpoблeми з шзицш тяк звaнoгo кoллaбopaтивнoгo упрявлшня, шляxoм дoклa-днoгo oпиcy взaeмoзв'язкiв мiж piзними бiзнecoдини-цями i ïx пpoцecaми yпpaвлiння. Вiднocини ^впря^ нe пpocтo пpoгoлoшyютьcя, вoни мэють цiлкoм тонк-peтнy eкoнoмiчнy ocнoвy. Cпiвпpaцювaти з кoлeгaми cтae eкoнoмiчнo вигiднo, ocкiльки в yмoвax кooпepaцiï витряти ня yпpaвлiння знижyютьcя, в peзyльтaтi чoгo кoжeн пiдpoздiл пвдвищуе cвoï' шaнcи га ycпix.
III. ^зьта oпepaтивнicть peaгyвaння. Haвiть якщo opгaнiзaцiя «cтpaтeгiчнo cфoкycoвaнa» i в тй нaлaгo-джeнi вiднocини ^впряд^ пpoцec yпpaвлiння мoжe бути ^тотто ycклaднeний нaявнicтю бюpoкpaтичниx пpoцeдyp. Ц пepш зя вce влacтивo opгaнiзaцiям, ш-бyдoвaним зя «aдмiнicтpaтивнoкoмaнднoгo» принци-пoм.
Koнцeпцiя BPM, нaвпaки, прягш дo нaйбiльш швидкoгo peaгyвaння га виникaючi cитyaдiï, щo вэж-ливo при poбoтi га мiнливиx, кoнкypeнтниx pинкax.
Heo6xigHo Big3HaHHTH, ^o mBugKicTb pearyBaHHa gocaraeTbca 3a paxyHOK He TigbKH mBugKocri npuHHaTTa pimeHb, a h ge^Hrpagmqii прoцecy ynpaBgiHHa, gege-ryBaHHH noBHoBa^eHb Ta nigBH^eHHa BignoBigagbHocri CniBpoÖiTHHKiB.
IV. Hu3bKa HagiHHicTb ynpaBgiHcbKHx pimeHb. Eko-homhho oörpyHTOBarn ynpaBgiHcbKi pimeHHa цe Kogu MeHeg®ep noBHHeH BogogiTH ageKBaTHow iH^opMa^ero, npnnoMy m^opMaqia noBHHHa 6yTH gocTynHa y $opMi, 3pyHHin gga aHagi3y. KpuTepiaMH aKocTi ynpaBgiHcbKoi iH^opMaqii e cBoenacmcrb, ToHHicTb, nocgigoBHicTb, KoHTpogboBaHicTb. Ee3 aKicHoi rn^opMaqii 6ygbaKe pimeHHa a6o ngaH He Mo®yTb BBa®aTuca o6rpyHToBa-hhmh, a MeHeg^epoBi goBoguTbca npaqroBam «Ha go-thk>>, noKgagaronucb rogoBHHM hhhom Ha cbow imyi-^ro.
3 tohkh 3opy BPM pimeHHa noBHHHi 6yTH 3acHoBaHi Ha $aKTax, ^o gocaraeTbca mgaxoM BHKopucTaHHa o6-po6geHHx Ta npoaHagi3oBaHHx gaHHx, oTpuMaHux 3 HagiHHHx, KoHTpogboBaHHx g®epeg. y ^oMy BigHo-meHHi пpннцнпн BPM BignoBigawTb nigxogaM, 3aKga-geHHM b cucTeMax gigoBoro iHTegeKTy.
V. Hu3bKi TeMnu noginmeHb. Xopomun MeHeg®ep 3aB5Kgu myKae mgaxu Han6igbm e^eKTHBHoro BHKopuc-TaHHa HaaBHHx pecypciB i Mo^guBocTen. OgHHM 3 MeTo-giB, ^o go6pe 3apeKoMeHgyBagu ce6e Ha пpaктнцi, BBa-®aeTbca MogegwBaHHa pi3Hux c^HapiiB (aHagi3 «^o aK^o»). npoTe HanHacrime ^ BgaeTbca 3po6uTH gume Ha piBHi oKpeMoro nigpo3gigy a6o 6iзнecogнннцi.
BPM nepeg6anae 3acTocyBaHHa пpннцнпiв cmya-^HHoro aHagi3y, age nepeHocuTb ix Ha KopnopaTHBHHH piBeHb. ,3ga MogegwBaHHa Ta aHagi3y c^HapiiB BHKopu-
cToBywTbca po3nogigeHi 6i3HecMogegi, y cTBopeHHi aKux 6epyTb ynacrb pi3Hi nigpo3gigu, o6'egHaHi npuH-цнпoм «Kogga6opaTHBHi ynpaBgiHHa». TaK, BPM go-3Bogae nigTpuMyBaTH iHHoBa^HHHH npo^c i npucKopu-th HacTaHHa no3HTHBHux 3MiH.
VI. npuxoBaHi 3HaHHa. Ei3Hec reHepye Begnne3Hy KigbKicTb iH^opMa^i, BeguKa HacTHHa aKoi npuxoBaHa Big grogen, 3gaTHux e^eKTHBHo ii BHKopucTOByBaTH. CKa3aHe 3ByHHTb, aK 3aKoH Mep$i, age Ha npaKTH^ HannacTime Bce Big6yBaeTbca caMe TaK. ^acro Ba®guBa iH^opMaqia BuaBgaeTbca noxoBaHoi gecb b Hagpax egeK-TpoHHux тa6gнцb, npnnoMy caM ^arcr ii icHyBaHHa 6yBae BigoMHH TigbKH ii TBopuro. y pe3ygbTari цiннa iH^op-мaцia, ^o 36epiraeTbca ogHHM MeHeg®epoM, cTae He gocrynHoro gga rnmux, a npu nepexogi пpaцiвннкa Ha iHmy gigaHKy HaKonuHem hhm 3HaHHa BuaBgawTbca BTpaneHHMH gga HacTynHHKiB.
BPM nepeg6anae npo3opicTb iH^opMaaii mgaxoM goKyMeHTyBaHHa Ta Karagori3aaii Bcix BugiB ynpaBgiH-cbKoi rn^opMaqii, BKgronaroHH HecTpyKTypoBaHi gaHi. y pe3ygbTaTi m^opMaqia cTae gocrynHoro i Mo®e 6yTH oTpuMaHa i3 3acTocyBaHHaM cTaHgapTHux npo^gyp Ta 3 geTagi3aqiew, gocTaTHboi gga npuHHaTTa pimeHb.
VII. HegocarHeHHa nocTaBgeHux ^gen. HaBiTb Han-Kpa^i ngaHH i caMi npaBugbHi pimeHHa cTawTb MapHH-mh, aK^o bohh He npuHocaTb peagbHux pe3ygbTaTiB.
TaKi ocHoBHi «ragy3i noginmeHb», ^o gocarawTbca mgaxoM npaKTHHHoro 3acTocyBaHHa кoнцeпцii BPM. HeBa^Ko noMiTHTH, ^o Bci цi ragy3i TaK hh iHaKme noB'a3aHi Mi® co6ow, i noginmeHHa b aKiHHe6ygb ogHiei 3 hhx, aK npaBugo, no3HTHBHo no3HanaeTbca i b mmux (puc. 2).
36agaHcoBaHa cucTeMa noKa3HHKiB e^eKTHBHocTi
MogegroBaHHa
ügaHyBaHHa
OnHaHcyBaHHa
AHagiTHHHi 3aBgaHHa
AHagiTHKa
3anuTH
3BiTHocTi
Po3paxyHoK noKa3-
iHcTpyMeHTapin KepiBHHKa
Iнтerpaцiннe noge Ta 6araToMipHi 6a3H gaHHx
OiHaHcn Opram3a^a npogyKTH KgieHTH
PHC. 2. TnnoBa apxiTeKTypa BPM CHCTeM
nigxig BPM цe нaцigeнicтb Ha pe3ygbrar. Цeн pe-3ygbTaT gocaraeTbca mgaxoM TpaHc^opMa^i cTpaTerin i цigeн b KoHKpeTHi gii, 3 nogagbmuM goBegeHHaM kohk-peTHux 3aBgaHb go KoHKpeTHux внкoнaвцiв. y pa3i 3Mi-hh o6cTaHoBKH ngaHH He BTpanaroTb cBoei peagicTHHHo-cTi, ocKigbKH cucTeMa ynpaBgiHHa 3gaTHa ^iKcyBaTH
noToHHHH cTaH b pe®HMi peagbHoro Hacy i MogegroBam Man6yTHi gii. npu цbOмy gocaraeTbca noBHa iнтerpaцia ynpaBgiHHa, ocKigbKH BPM nepeg6anae TicHy B3aeMo-giw 3 onepa^HHHMH cucTeMaMH ynpaBgiHHa, TaKHMu, aK ERP, CRM, cucTeMH ynpaBgiHHa nepcoHagoM i T.g.
Отже, перераховаш «галуз! полшшень» властив1 й шшим тдходам, наприклад концепцп управлшня ресурсами тдприемства ERP (Enterprise Resource Planning). Ефект вщ впровадження ЕИРсистем також досягаеться i за рахунок штеграцп, i за рахунок вщно-син спiвробiтництва, i за рахунок оперативносп та надшносп управлiнських рiшень. У тому, що рiзнi концепцiï управлiння мають загальш «галуз! полш-шення», немае шчого дивного. Бiльш того, це зайвий раз пiдкреслюе комплекснiсть сучасного менеджменту. Але в той же час е й важлива вщмшшсть, що ле-жить в галузi стратегiчноï складово1 процесу управлшня, орiентацiя на глобальнi цiлi компани. Саме BPM використовуе в якосп вiдправноï точки глобаль-нi, стратепчш цiлi, дозволяе трансформувати ï\ в реальш дiï, а потiм забезпечуе регулярний монiторинг цих дiй i аналiз досягнутих результатiв.
Потенцiйнi покращення в семи перелiчених про-блемних галузях дуже важливi, особливо з точки зору власнишв або акцiонерiв товариства, оскiльки результатами е пвдвищення рентабельностi, зниження ризи-шв та пiдвищення загально1 конкурентоспроможностi пвдприемства.
Концепцш Balanced Scorecard (BSC) не можна на-звати просто облшэвою системою, вона е складовою частиною системи управлiння пiдприемством й може бути ïï основним ядром.
В умовах глобалiзацiеï свiтовоï економiки концепций що розвиваються в рамках управлшського облiку виходять далеко за рамки традицшних уявлень. Ме-неджери застосовують бiльш прогресивнi шструмен-ти, не обмежуючись використанням тiльки традицшних моделей. У процеа прийняття рiшень керiвники й власники мають усе бшьшу потребу в шформацп не тшьки фiнансового характеру. В умовах риншв, як швидко розвиваються, i найгостршо1' конкуренцiï нефiнансова шформац!я, що базуеться на оцiнцi нема-терiальних активiв шдприемства, здобувае все бшьше значения. Поряд з одержанням прибутку й шдвищен-ням капiталiзацiï сьогоднi першорядне значення оде-ржують цiлi завоювання ринку та придбання конку-рентних переваг. Лояльнiсть ктентш, здатнiсть п!дп-риемства забезпечити 1'х утримання, прогресивнiсть технологй' та налагоджешсть бiзнессередовища, висо-коквалiфiкований кадровий склад фактори, яш мають величезне значення й впливають на вартiсть тдпри-емства в майбутньому. Balanced Scorecard дае можли-вiсть оцiнити щ фактори й ввдкривае новi можливосл для керування стратегiею (Kozak, 1999).
BSC це система стратепчного управлшня шдпри-емством на основi вимiру й оцiнки ïï ефективностi по набору показнишв, пiдiбраному таким чином, щоб урахувати всi iстотнi (з погляду стратеги) аспекти ïï дiяльностi (фiнансовi, виробничi, маркетинговi й т.д.) (Kaplan and Norton, 2014). Автори концепцп BSC Р. Каплан i Д. Нортон вперше представили ïï в 1992 р. BSC з'явився як результат дослщження рiзних методiв оцiнки ефективностi дiяльностi. Автори концепцп виявили, що тiльки фiнансових показнишв недостат-ньо для адекватноï оцшки дiяльностi органiзацiï. Тому в концепцп BSC розроблеш чотири перспективи: фшанси, ринок, внутрiшнi процеси i навчання й рiст.
BSC будуеться на наступних принципах: причин-нонаслiдковийзв'язок вах показник1в; зв'язок резуль-татних показнишв, яш компанiя мае можливiсть вимь ряти по зак1нченню певного перюду, i попереднiх показник1в, як1 можна вимiряти миттево; зв'язок всiх показнишв з фшансовими результатами дiяльностi.
Система BSC транслюе мiсiю й загальну стратегiю пiдприемства в систему взаемозалежних показник1в.
Збалансована система викорисовуе вимiрюванi по-казники, принаймнi, у наступних чотирьох напрям-ках:
фiнансовий напрямок, що розглядае ефективнiсть дiяльностi шдприемства з погляду вiддачi на вкладе-ний капiтал;
оцiнка корисностi товарiв i послуг компанiй з погляду шнцевих споживачiв;
внутрiшия операцшна ефективнiсть, що оцiнюе ефективнiсть внутрiшньоï' органiзацiï бiзнеспроцесiв;
iнновацiï' й навчання, тобто здатшсть органiзацiï' до сприйняття нових !дей, ïï гнучкiсть, орiентацiя на постiйнi полiпшення. Традицiйно використовуваш фiнаисовi показники в системi Balanced Scorecard вважаються «шзними» (коли реагувати вже пiзно), а показники, яш вiдносяться до перспектив «Ринок / СпоживачЬ>, «Б!знеспроцеси» i Инфраструктура / Сшвробггники», розглядаються як «ранш» (е можли-вiсть реагувати вчасно).
Виконаш досл!дження методологiï BSC сввдчать, що дана система ввдображае основнi напрями д!яль-ностi господарюючого суб'екта так! як обслуговуван-ня покупщв, операцшну й фiнансову ефективнiсть у вигляд! набору певних показник1в ключових показнишв ефективносл (КПЕ). Причому ï\ к1льк1сть повинна складати 2025 (фшансов! показники, показники клiентськоï складовоï i навчання та росту складають приблизно по 22%, показники б!знессередовища 34%). Щдприемство фжсуе й анал!зуе показники, щоб зрозумгти, досягаються стратепчш цш чи ш.
BSC це система, яка переводить мюш i загальну стратегш господарюючого суб'екта в систему чпжо поставлених цшей i завдань, а також показнишв, що визначають стутнь досягнення даних установок. Вона забезпечуе зворотний зв'язок м!ж внутршшми б!знессередовищем й зовшшшми показниками, необ-х!дний для шдвищення стратегiчноï ефективност! й досягнення результапв.
1нструментом реалiзацiï стратегiï е стратепчна карта збалансованоï системи показник1в, яка створюе певну модель (Orlykovs'kyj and Trokoz, 2014). Карта побудована по !ерарх!чному принципу. Ва цш, за-вдання, процеси побудуваш в карт! i збалансоваш по вертикал! й горизонтал! ва дiï' шдприемства взаемо-пов'язаш i мають !ндикатори, яш показують, як здшс-нюеться план, якими темпами йде досягнення цшей. При впровадженш BSC процеси розгортаються в показники по перспективах, що дозволяе вим!ряти ефек-тившсть кожного б!знессередовища з погляду реаль зацiï стратепчних завдань. У рамках модел Balanced Scorecard розробка стратеги починаеться з вщповщ на питання: «Як! параметри фшансового стану будуть прийнятними для нас i наших засновнишв (перспектива «Фшанси \ Економжа»)?» Друге питання звучить
так: «Як ми швинш виглядати в oчax нaшиx шкупщв (y пopiвняннi з кoнкypeнтaми), щoб дocягти тиx фь нaнcoвoeкoнoмiчниx цжй, якi ми пepeд coбoю шста-вили?» Тpeтe питання «Як швинш виглядати нaшi пpoцecи, щoб ми змoгли дocягти тиx цiлeй, яш ми пepeд coбoю пocтaвили ш пepcпeктивi «Pинoк \ Клie-нти»? I, нapeштi, чeтвepтe питання звучить так: «Якi iнфpacтpyктypa та cпiвpoбiтники нам нeoбxiднi для дocягнeння щтей пo пepcпeктивi «Бiзнeccepeдoви-ща»?
Дана мoдeль yпpaвлiння eфeктивнicтю дoзвoлить в^шити oднy з ocнoвниx пpoблeм мeнeджмeнтy кoнтpoлю. Сyчacнi ciльcькoгocпoдapcькi пад^иеми-ва зiштoвxyютьcя з нeoбxiднicтю oцiнити ycпiшнicть cвoïx зycиль, тим бiльшe щo пpoцec poзpoбки cтpaтe-гiï циклiчeний. Сaмe в цeй мoмeнт i виникае пpoблeмa oцiнки кoнкpeтнoï змши чи пoзитивнa вoнa aбo шга-тивна, i з чим ïï пoтpiбнo пopiвнювaти (Orlykovs'kyy and Trokoz, 2014). ^и вiдcyтнocтi вiдпoвiдниx шказ-никiв цi питання пoвиcaють у швпрг BSC жe дoзвo-ляе кoнкpeтизyвaти cитyaцiю й вiдcлiдкoвyвaти тонк-peтнi змiни, пapaлeльнo кopигyючи cтpaтeгiю. Кpiм цьoгo, вoнa пoкaзye тожгаму пpaцiвникoвi йoгo poль на гад^иема™, зaбeзпeчye йoгo «нacтpoювaння» на cтpaтeгiю, гapaнтye вipний cтpaтeгiчний фoкyc. 1нди-вiдyaльнi мoтивaтopи й ocoбиcтi цш cпiвpoбiтникiв пpив'язaнi дo ключoвиx шказнишв eфeктивнocтi.
Така cиcтeмa дoзвoляe вибpaти oптимaльний нaбip пoкaзникiв для oцiнки eфeктивнocтi poбoти аль^то-гocпoдapcькиx гад^иемо^ з ypaxyвaнням пocтaвлe-ниx ц^тей. Вбyдoвaний гpaфiчний peдaктop дoзвoляe cтвopювaти piзнi дiaгpaми, poзмiщaти на нт cтpaтe-гiчнi цiлi, ключoвi шказники, зaxoди й викoнaвцiв, а татож визначати зв'язки мiж ними. Кopиcтyвaч мoжe визначати вплив ключoвиx шказнишв на дocягнeння cтpaтeгiчниx цiлeй тд^иемства, poзpaxoвyвaти вe-личину дocягнeння гажго!' мeти, визначати eфeктив-нicть пpoвeдeниx зaxoдiв.
Фyнкцioнaльнi мoжливocтi cиcтeми: пoбyдoвa збала-нcoвaнoï cиcтeми пoкaзникiв пiдпpиeмcтвa; aнaлiз дocя-гнeння cтpaтeгiчниx цжй ciльcькoгocпoдapcькиx тдп-pиeмcтв, виxoдячи з фактичн^ знaчeнь ключoвиx шказнишв ciльcькoгocпoдapcькиx пiдпpиeмcтв; бaлaнcyвaн-ня cиcтeми пoкaзникiв з мeтoю визнaчeння eфeктивниx пapaмeтpiв cиcтeми кepyвaння; вiзyaльний peдaктop дoзвoляe пpocтo й нaoчнo peдaгyвaти piзнi дiaгpaми: цiлeй, пoкaзникiв, зaxoдiв i т.д.; зacтocoвyвaниx тexнoлo-гш, яка ïx вiдпoвiднicть oбpaнoï cтpaтeгiï, як1 iнвecтицiï пoтpiбнo здiйcнити в poзвитoк з мeтoю дocягнeння дoв-гocтpoкoвиx цiлeй пiдпpиeмcтвa. У peзyльтaтi викopиc-тання кapти дiяльнicть ciльcькoгocпoдapcькиx гад^и-eмcтв crane бiльшe зpoзyмiлoю й cтpyктypoвaнoю, бшь-шe пpoзopoю й кepoвaнoю.
Висновки
Кoнцeпцiï у^азлтня eфeктивнocтi Business Performance Management та Balanced Scorecard eфeк-тивнi для мшливють eкoнoмiчнoгo cepeдoвищa, щo cyпpoвoджye глoбaлiзaцiю cвiтoвoï eкoнoмiки, тдви-щeння динaмiчнocтi бiзнeccepeлoвищa i пocилeння кoнкypeнцiï. Вiдбyвaerьcя змiнa пpaвил, як1 зacтoco-
вyвaлиcь пpoтягoм дecятилiть, клieнти стають бiльш poзбipливими, з'являютьcя нoвi кoнкypeнти, як1 ^o-пoнyють нoвi piшeння. Bci цi пpoцecи зaчiпaють i У^ашу, зoкpeмa ïï ciльcькoгocпoдapcькi гад^иемо ва.
Сyчacний бiзнec (ocoбливo мiжнapoдний) вимагае швидкocтi пpийняття piшeнь i пiдвищeнoï гнyчкocтi. Один з виxoдiв цe «Кoллaбopaтивнe yпpaвлiння», пpи ятому дeлeгyвaння пoвнoвaжeнь i вiдпoвiдaльнocтi пoeднyeтьcя з opieнтaцieю на дocягнeння гoлoвниx цiлeй кoмпaнiï'.
Сyчacний пoгляд на кopпopaтивнe yпpaвлiння ic-тoтнo вiдpiзняeтьcя вiд тpaдицiйнoгo. Якщo paнiшe кopдoнy yпpaвлiння вiдпoвiдaли кopдoнaм пiдпpиeмc-тва (^и цьoмy вce, щo знaxoдилocя за кopдoнoм, ввaжaлocя зoвнiшнiм cepeдoвищeм), тo cьoгoднi вce чacтiшe гoвopять пpo yпpaвлiння ланцюжками, уз-дoвж якиx cтвopюeтьcя дoдaнa вapтicть. Aлe ^aram-нe зacтocyвaння тaкoгo пiдxoдy oбмeжyвaлocя мoжли-вocтями кopпopaтивниx iнфopмaцiйниx cиcтeм: вoни були нeдocтaтньo взд^шими, iнтeгpaцiя залишала бажати кpaщoгo, а фopмa надання iнфopмaцiï дaлeкo ж завжди cпpиялa пpийняттi piшeнь. Однак тexнoлo-гй' так caмo, як i у^авл^ьи наука, нe cтoять на мicцi. Сьoгoднi мoжнa гаазата, щo i в cвiтi, i в У^аш е тexнoлoгiï, здатш пiдтpимyвaти caмi cyчacнi yпpaв-лш^ш пpинципи.
Кoнцeпцiï Business Performance Management та Balanced Scorecard то c^ факт ïx виникшння е pe-зyльтaтoм eвoлюцiï' як yпpaвлiнcькoï' тeopiï', так i iн-фopмaцiйниx тexнoлoгiй, тoмy нe дивнo, щo вoни ввiбpaли в ceбe як актуальш yпpaвлiнcькi пpинципи, так i cyчacнi тexнoлoгiï'.
Бiблiогрaфiчнi посилaння
Dzhumigo, N.A. (2009). Koncepcija sbalansirovannoj sistemy pokazatelej kak vazhnejshij jelement upravlenija // [Elektronnij resurs]. Rezhim dostupu: www.downloads/kontseptsiyasbalansirovannoyupravl eniya.pdf. (in Russian). Danilova, O. (2015). Upravlenie predprijatijami v sovremennih uslovijah. Finansovaja gazeta. Regional'nyj vypusk. 11, 109 (in Russian). Kaplan, R., Norton, D. (2014). Organizacija, orientirovannaja na strategiju. Kak v novoj biznessrede preuspevajut organizacii, primenjajushhie sbalansirovannuju sistemu pokazatelej. M.: ZAO «OlimpBiznes» (in Russian). Kaplan, R., Norton, D. (2013). Sbalansirovannaja sistema pokazatelej. Ot strategii k dejstviju. M.: ZAO «OlimpBiznes» (in Russian). Kozak H. (1999). Sbalansirovannaja sistema ocenochnyh indikatorov kak instrument upravlenija biznesom [Elektronnij resurs]. Rezhim dostupu: http: // www.management.com.ua. (in Russian). Orlykovs'kyj, M.O., Trokoz, D.I. (2014). Novitni koncepcii' upravlinnja efektyvnistju dijal'nosti suchasnyh pidpryjemstv [Elektronnyj resurs]. Rezhym dostupu: www.economy.nayka.com.ua (in Ukrainian)
Cmammn нйд1йшлй до pедaкцгï 1.Ü9.2Ü16
