CC BY
66
РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСНОЙ МОДЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
УДК 338.001.36
Светлана Сергеевна Зайкова,
аспирант, кафедра Стратегического управления информационными системами, ГУ-ВШЭ E-mail: [email protected]
На сегодняшний день существует ряд концепций оценки эффективности бизнеса. Актуальным вопросом является выбор концепции, формирование на ее основе модели для комплексной оценки эффективности деятельности
организации. Автором статьи предлагается использовать для решения этой задачи модель системы управления эффективностью класса Business Performance Management (BPM).
Ключевые слова: концепция оценки эффективности бизнеса, Business Performance Management (BPM), стратегическое управление,
бюджетирование и управленческий учет, управление ИТ, операционное управление.
Zaykova Svetlana Sergeevna,
Postgraduate, Department of Information Systems Strategic Management, SU-HSE E-mail: [email protected]
DEVELOPMENT OF AN INTEGRATED MODEL OF BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT BASED ON A STRATEGIC APPROACH TO THE ORGANIZATION MANAGEMENT
Now there are many conceptions of business efficiency estimation. Actual question is to choose right conception for estimation of business efficiency. Business Performance Management (BPM) model was suggested for decision this task by author of the article.
Keywords: concept of assessment of business performance, Business Performance Management (BPM), strategic management, budgeting and management accounting, IT management, operational management.
1. Введение
Использование систем оценки эффективности бизнеса актуально для большинства российских предприятий. Однако инструментарий, концепции и методы современного менеджмента, распространенные на Западе, недостаточно распространены в нашей стране. Российский менеджмент имеет исторические, экономические, юридические и социальные особенности, что является основной причиной медленной адаптации западных подходов, технологий и концепций. Несвойственный отечественным компаниям концептуальный подход к оценке эффективности бизнес-процессов, по мнению иностранных инвесторов, является препятствием для привлечения иностранных инвестиций и выхода на внешние рынки.
На настоящий момент в мировой практике разработано и применяется множество концепций и методов оценки эффективности. Однако присутствует непонимание того, что в действительности определяет эффективность бизнеса и какие показатели следует использовать. Для решения этой задачи автором предлагается использовать модель системы управления эффективностью класса Business Performance Management (BPM) для комплексной оценки эффективности деятельности организации.
2. Понятия, методы, концепции
Понятие «эффективность» имеет множество значений и смысловых нюансов. В нашем случае под «эффективностью» будем понимать относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение [1]. Подход к определению понятия «эффективности бизнеса» постоянно развивался. Исторически сложившиеся определения зависели от многочисленных факторов, свойственных конкретному периоду времени. К их числу относятся содержание понятий организации и эффективности, способы и методы управления компанией. Эволюция подходов к понятию «эффективность бизнеса», а также методов оценки эффективности представлена в Таблице 1.
Источником финансовых методов оценки эффективности для традиционных показателей ROI, RONA и др. является система бухгалтерского учёта и финансовой отчетности, как основы для принятия управленческих решений. Данный подход значительно уменьшает ценность для принятия стратегических управленческих решений [4].
В ответ на этот недостаток возникли новые ценностно-ориентированные измерения, такие как Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added - EVA), CFROI, Добавленная рыночная стоимость (Market Value Added) и другие подходы ценностно-ориентированного управления (Value Based Management -VBM). Однако ценностно-ориентированное управление имеет свои ограничения, требующие значительных ресурсов, времени, поддержки руководства и изменения корпоративной культуры.
Управление эффективностью тесно связано с системами управления качеством. Множество моделей управления качеством напоминают процеду-ру сертификации по ISO, поскольку требуют определенных контрольных процедур. Однако, в отличие от ISO, данные модели оценивают бизнес с различных точек зрения. Аналитики и управленческие консультанты в развитых странах интенсивно разрабатывали новые методики комплексного анализа и оценки бизнеса. Данные методики сочетают анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия с оценками стратегических возможностей и перспектив. В методиках используются основные положения и инструменты современной теории финансов в приложении к оценке активов предприятий. К преимуществам стратегического подхода относится простая структура для описания стратегических задач и мониторинга деятельности компании, принятие решений посредством анализа причинно-следственных связей и результатов ключевых показателей в разрезе времени. К значительным недостаткам относится значительное упроще-
Таблица 1. Развитие определения понятия и методов оценки эффективности бизнеса [2, 3, 4, 5, 6, 7, 8]
Оценка на Оценка на основе Оценка на основе Оценка на основе Оценки на основе
основе стоимости качественного сбалансированного комбинирован-ных
финансовых подхода подхода концепций
показателей эффективности
1920-е годы 1970-е годы 1980-е годы 1990-е годы 2000-е годы
Эффективность- Эффективность Эффективность Эффективность Эффективность
превышение заключается в бизнеса бизнеса заключается в бизнеса заключается в
ас е доходов над максимизации заключается в результат ивн ом сбалансированной
н з расходами. стоимости. качестве использовании оценке
и б продукции, ресурсов и результативности
л т организации оптимальных бизнес- личной и
с о процессов и уровня процессов для организационной
н в квалификации достижения системы
s н персонала. стратегических целей. сбалансирован-
к е Измеряется ных показателей,
ф фэ посредством оценки управления
е стратегических карт и качеством,
и т системы управления
о сбалансированных компетенциями,
И показателей. управления по целям,
управления по
затратам.
- Показатели - Показатели, - Показатели затрат - Ключевые показатели - Ключевые
й собственного нацеленные на на осуществление эффективности, показатели
е капитала. стоимость компании. бизнес-процессов. характери зую щие эффективности
ет - Показатели - Показатели, - Показатели бизнес-процессы, характеризующие
а за доходности направленные на расчета времени на имеющие первостепенные
к о инвестиций. будущее развитие осуществление пе рвосте пенное бизнес -процесс ы.
и - Показатели компании. бизнес-процессов. значение для - Показатели затрат на
а фондового рынка. - Показатели успешного осуществление
итс качества бизнес- функционирования бизнес -процесс ов.
и p процессов. компании. - Показатели расчета
е тк времени на
ка осуществление
p Я бизнес -процесс ов.
- Показатели качества
бизнес -процесс ов.
- Модель Дюпона. - Добавленная - Международная - Системы -Ун иве рсальная
- Рентабельность стоимость организация по сбалансированных система показателей
инвестиций акционерного стандартизации показателей (Balanced деятельности (Total
(Return On капитала (Shareholder (International Scored Card - BSC, Performance Scorecard
Investment - ROI). Value Added - SVA). Organization for Stern Stewart Integrated -TPS).
- Прибыль на -Экономическая Standardization - EVA Scorecard, Tableau - Управление
акцию (Earnings добавленная ISO). de Bord, E-commerce эффективностью
per share - EPS). стоимость (Economic - Концепции Performance организации (Business
- Соотношение Value Added -EVA). всеобщего Dashboard). Performance
цены акции и - Рыночная стоимость управления - Модель Management - BPM).
прибыли (Price to (Market value - MV). качеством (Total стратегических карт Л. - Бережливое
кин Earnings - P/E). - Рыночная Quality Мейселя. производство
нец - Коэффициент добавленная Management - - Оценка (Lean production).
о Тобина. стоимость (Market TQM). эффективности
s д - Рентабельность Value Added - MVA). - Шесть сигм (Six деятельности и роста
о т чистых активов - Полная доходность sigma). (Effective Progress and
£ (Return on Net акционеров (Total - Модель делового Performance
Assets - RONA). Shareholder Return - совершенства (The Measurement - ЕР2М).
TSR). Excellence Model - - Процессно -
- Денежный поток EFQM). ориентированный
возврат на - Мо дель анализ рентабельности
инвестиции (Cash европейского (Activity-ba sed-
Flow Return on стандарта profitability analysis-
Investment - CFROI). качества АВРА).
- Денежная (European Quality - Управление по целям
добавленная Assurance - EQA). (Management by
стоимость (Cash Value Objectives - MBO).
Added - CVA).
ние деятельности предприятия и сложность интеграции системы ключевых показателей эффективности с системой управления предприятием (Enterprise Resource Planning System - ERP). Попытка объединить несколько разнородных показателей в одной модели реализована в целом ряде концепций на основе стратегического подхода, разработанных за последние годы. К числу данных концепций можно отнести универсальную систему показателей деятельности TPS, теорию Lean Production, Six Sigma, ABPA и др.
Концепция TPS основана на теориях BSC, TQM, Performance Management, Competence Management. Согласно данной концепции эффективность бизнеса достигается через процесс непрерывного совершенствования, непрерывного развития и непрерывного обучения.
В соответствие с концепцией Lean Production деятельность предприятия можно классифицировать на операции и процессы, добавляющие ценность для клиента, и операции и процессы, представляющие потери для клиента [3]. Все процессы, которые не приносят прибыли производству, должны быть устранены. При использовании данной концепции основополагающей является связь процессов стратегического уровня и операционных процессов. Именно движение информации снизу-вверх позволит добиться выполнения стратегических задач, путем ликвидации производства и приведет к пониманию того, каким образом улучшить производственный процесс и добиться поставленной цели, избежать потерь и усовершенствовать бизнес-процессы.
При реализации подхода Six Sigma эффективность бизнеса будет достигнута через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах. В том случае, если будет использоваться этот метод, эффективность бизнеса будет отражена в получении прибыли в результате определения и устранения конкретных дефектов и причин их появления.
Реализация подхода ABPA позволит определить эффективность компании через деятельность и бизнес-процессы. В данном случае оценка эффективности представлена величиной доходов, генерируемых бизнес-процессами за вычетом величины расходов, необходимых для их реализации. Необходимой
предпосылкой является определение рентабельных бизнес-процессов на стратегическом уровне компании [7].
Рассмотренные методы оценки эффективности имеют, как и преимущества, так и явные недостатки, связанные с однобокостью оценки. В действительности на эффективность управления бизнесом в целом влияет синхронизация стратегии и повседневной деятельности компании. Качество данной синхронизации зависит от интеграции процесса бюджетирования и стратегического планирования, процесса оценки стратегии, ключевых показателей деятельности и пересмотра стратегических планов, уровня удовлетворенности текущими процессами планирования и прогнозирования, интеграции информационных технологий в управленческий учет, качества и достоверности управленческой отчетности. Поэтому ни один из методов не должен преобладать, все они должны быть органично встроены в целостный механизм, что требует формирования системного подхода к управлению результативностью деятельности компании.
3. Модель информационной системы класса BPM
Управление эффективностью (Performance Management - PM) стало одним из самых востребованных направлений современного менеджмента [10]. Понятие BPM-системы употребляется в двух значениях: как концепция управления и как информационная система, реализующая данную концепцию. Концепция BPM охватывает весь спектр задач в области стратегического и финансового управления компанией. Она включает в себя такие управленческие технологии как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей, процессно-ориентирован-ное планирование и функционально-стоимостной анализ, бюджетирование и бизнес-планирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ. В основе концепции BPM лежат методы управления по ключевым показателям, BSC, функционально-стоимостное управление, EVA, ABB анализ, теория ограничений Голдрата (управление по узким местам) и другие.
В данной статье предлагается модель системы управления эффективностью класса Business Performance Management (BPM) (Рис. 1). Заметим, что ключевыми требованиями реализации концепций эффективного управления в рассматриваемой модели сис-
темы управления являются:
- синхронизация стратегии и деятельности компании;
- стратегическое планирования и прогнозировании на стратегическом уровне;
- оценка ключевык показателей деятельности;
- интеграция бюджетирования и процессов стратегического планирования;
- интеграция информационных технологий в управленческий учет;
- качество и достоверность управленческой отчетности.
Разработанная модель является расширенным вариантом классической модели системы управления эффективностью. В рассматриваемой модели определено четыре уровня управления:
- стратегическое управление;
- бюджетирование и управленческий учет;
- управление ИТ;
- операционное управление.
Подсистемы на стратегическом
уровне модели необходимы для формирования сценариев деятельности, позволяют учитывать использование ресурсов и выявлять ограничения и «узкие» места. Данная модель системы управления не исключает использование существующих подходов к оценке эффективности. На стратегическом уровне данной модели могут быть реализованы комбинированные подходы, такие как TPS, Six Sigm, ABPA и иные известные методы.
Подсистемы на уровне бюджетирования и управленческого учета позволяют учитывать особенности структуры организации и ее финансовых потоков, строить прогнозы, обрабатывать данные финансовой отчетности, анализировать и структурировать данные из различных разнородных систем-источников (ERP, CRM, SCM и др.)
На уровне управления информационными технологиями должны быть определены ключевые моменты интеграции информационных технологий с системой поддержки принятия решений. Имеются многочисленные примеры неудач реализации крупномасштабных проектов по созданию интегрированных систем управленческого учета, что фактически привело к низкой удовлетворенности принятия решений в операционной деятельности. Основная причина таких провалов - чрезмерное увлечение реализацией информационно-технологической платформы пони-
Рис. 1. Модель системы управления эффективностью класса ВРМ
женное внимание улучшению процесса управления компанией и бизнесом [9].
Предложенная модель системы ВРМ определяет путь движения и преобразования информации, используемой для принятия управ-ленческих решений. Рассмотрим функциональные задачи каждого уровня модели [8, 9, 10, 11]:
1. Стратегический уровень.
1.1. Моделирование стратегии и детальный план её реализации.
1.1.1. Разработка показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинан-совых показателей).
1.1.2. Определение модели бизнеса.
1.1.3. Составление карты бизнес-процессов.
1.1.4. Определение факторов при-быль-ности, имеющихся ресурсов и ограни-чений
1.1.5. Декомпозиция целевых показателей до уровня исполнителей.
1.1.6. Разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии.
1.1.7. Определение мотивационной программы вознаграждения на достижение заданных показателей.
1.2. Ключевые показатели эффективности. Оценка.
1.2.1. Расчёт ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчёт сводных интегральных показателей.
1.2.2. Сравнение фактических и целевых значений показателей.
1.2.3. Оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов.
1.3. Управление по отклонениям
1.3.1. Определение стратегических и
операционных отклонений.
1.3.2. Детализация отклонений по прибыли, затратам, потерям.
1.3.3. При определении стратегических отклонений изменение и адаптация модели бизнеса.
1.3.4. При определении операционных отклонений проведение анализа, контроля, корректировок план-факт значений показателей.
2. Бюджетирование и управленческий учет.
2.1. Бюджетирование и бизнес-планирование.
2.1.1. Организация документооборота бюджетных форм, ведение классификаторов аналитики, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, исторические тренды, анализ отклонений.
2.1.2. Согласование бюджетов.
2.1.3. Формирования свода бюджетов по отдельным подразделениям, бизнес единицам, сегментам.
2.1.4. Введение версионности бюджетов.
2.1.5. Контроль сценарного анализа.
2.2. Процессно-ориентированное планирование.
2.2.1. Определение способов достижения стратегических целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек.
2.2.2. Выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов.
2.2.3. Учёт использования ресурсов (нехватка / избыток), выявление «узких мест», не позволяющих наращивать обороты.
2.2.4. Подключение аналитических модулей для решения задач формирования про-гнозов, оптимизационных задач.
2.3. Функционально-стоимостной анализ.
2.3.1. Разнесение затрат с помощью функционально стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж.
2.3.2. Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности.
2.3.3. Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов.
2.3.4. Выявление неэффективных процессов, сравнение затратных пока-
зателей с историческими и эталонными.
2.4. Консолидация, отчетность.
2.4.1. Сбор фактических данных, форми-рование регулярной отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформацию отчётности, раз-лич-ные стандарты.
2.4.2. Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин.
2.4.3. Детальный анализ финансовык результатов и состояния баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам ответственности.
2.5. Бизнес анализ.
2.5.1. Сбор, анализ и структурирование данных из различных разнородных источников (ERP, CRM, SCM и других информационных систем).
3. Управление ИТ.
3.1. Управление интеграцией корпоративных систем.
3.1.1. Определение ключевык факторов интеграции информационных технологий с системой поддержки принятия решений.
3.1.2. Предоставление управленческой отчетности необходимой для поддержки. принятия решений в соответствии с стратегическими потребностями бизнеса.
3.1.3. Управление неструктурированными данными.
4. Операционное управление
4.1. Управление активами
4.1.1. Классификация активов.
4.1.2. Анализ доходов и расходов с вышвлением статей потенциального увеличения доходности.
4.1.3. Построение оптимального плана развития.
4.2. Управление оборонными средствами
4.2.1. Поддержание уровня оборотный средств, который обеспечивает получение максимальной прибыли при допустимых показателях ликвидности и финансового риска.
4.3. Управление финансами
4.3.1. Обеспечение приращения денежных средств в ходе их циклического движения и увеличение экономического дохода компании.
4.3.2. Обеспечение устойчивого и пропорционального развития предприятия, увеличение его рыночной стоимости.
4.3.3. Контроль движения денежных средств, при котором любое перемещение денежных средств отражается на счетах компании.
4.4. Управление денежными потоками.
4.4.1. Управление налоговыми отчислениями.
4.4.2. Управление оборотными активами.
4.4.3. Управление инвестиционными проектами.
4.4.4. Внутренний аудит компании.
4.4.5. Расчет финансовык коэффициентов (доходности, оборачиваемости активов, ликвидности, финансовой устойчивости) и проведение на их основе диагностики финансового состояния предприятия.
4.4.6. Получение разнообразных аналитических финансовых документов, к которым относятся: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.
4.5. Управление затратами
4.5.1. Вышвление структуры затрат и проведение их классификации.
4.5.2. Учет всех видов затрат (производственных и непроизводственных, прямых и косвенных, переменных и постоянных).
4.5.3. Калыкуляция себестоимости всех видов выпускаемой продукции, оценка структуры себестоимости, выявление факторов, влияющих на себес-тоимосты продукции, и выявление резервов снижения себестоимости.
4.5.4. Анализ влияния себестоимости на величину прибыли.
4.5.5. Планирование затрат, формирование бюджета доходов и расходов с определением базовых нормативов по статыям затрат.
4.5.6. Анализ отклонений фактических затрат от нормативных показателей.
4.6. Управление денежными потоками
4.6.1. Контролы в режиме реалыного времени за движением денежных средств предприятия, учет всех денежных поступлений и всех денежных расходов.
4.6.2. Ведение взаиморасчетов с внешними и внутренними контрагентами.
4.6.3. Ведение взаиморасчетов в рамках действующих контрактов (договоров) и оценка текущих финансовых резулытатов по контрактам (договорам).
4.6.4. Управление дебиторской за-долженностыю.
4.6.5. Управление кредиторской за-долженностыю.
4.6.6. Формирование отчетов о движении денежных средств, включающих информацию о следующих потоках:
- денежном потоке от основной про-
изводственной деятелыности предприятия;
- денежном потоке от инвестиционной деятелыности;
- денежном потоке от финансовой деятелыности;
- планирование денежных потоков.
4.7. Управление издержками
4.7.1. Анализ источников издержек и определение механизмов их снижения.
4.7.2. Установление оптималыного соотношения между качеством продукции и ее себестоимостыю.
4.8. Управление запасами
4.8.1. Мониторинг наличия и распределения товара в системе складов.
4.8.2. Контролы уровня запаса товара.
4.8.3. Повышение эффективности исполызования складских помещений.
4.9. Управление закупками
4.9.1. Мониторинг товарных остатков на складах компании.
4.9.2. Управление планом закупок.
4.9.3. Управление работы с поставщиками.
4.9.4. Управление политикой закупочных цен.
4.9.5. Мониторинг движения товара.
4.10. Управление продажами
4.10.1. Мониторинг и планирование, оценка продаж и торговых операциями.
4.10.2. Мониторинг товарных остатков.
4.10.3. Исполызование гибких алгоритмов ценообразования и форм оплаты, введение системы скидок, и программы кредитования, разработка спе-циалыных программ для постоянных клиентов.
4.10.4. Управление взаиморасчетами с клиентами.
4.10.5. Контролы работы торгового персонала.
4.11. Управление планом закупок, планом производства, распределения запасов
4.11.1. Планирование и распределение ресурсов для достижения поставленных стратегических целей системы управления цепями поставок
4.12. Управление взаимоотношениями с клиентами
4.12.1. Планирование и прогнозирование, отслеживание взаимодействия, ведение в единой системе всех событий, связанных с каждым клиентом
4.13. Управление неструктурированными данными
4.13.1. Управление данными, верси-
онностью, доступом, хранением неструктурированных данных компании.
4. Заключение
Рассмотренная модель системы управления эффективностью класса ВРМ объединяет решения в области бизнес-аналитики с задачами консолидации управленческой отчётности, стратегического планирования, бюджетирования, управления ИТ и мониторинга деятельности организации. Данная модель предоставляет возможность реализации комплексного непрерывного циклического управления результативностью функциональных задач основных бизнес-процессов организации.
Литература
1. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2003. — С. 895.
2. Веттер М, Ольве Н., Рой Ж. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2004. — С. 304.
3. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - 2-е изд. — М.: Альпина Биз-
нес Букс, 2005. — С. 473.
4. Грязнова А.Г., Федотова М.А., Эскиндаров М.А., Тазихина Т.В., Иванова Е.Н., Щербакова О.Н. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). — М.: ИНТЕРРЕКЛАМА, 2003. — С. 544.
5. Духонин Е.Ю., Исаев Д.В., Мостовой Е.Л. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management; Под ред. Ген-са Г.В.. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 269.
6. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Велби, 2002. — С. 272.
7. Маршал В. Оценка эффективности бизнеса. - М: ООО «Вершина», 2004. — С. 272.
8. http://www.microsoft.com/SOA/ BPM (дата обращения: 01.09.2010).
9. http://www.pwc.com (дата обращения: 01.09.2010).
10. http://www.sas.com (дата обращения: 01.09.2010).
11. http://www.sap.ru (дата обращения: 01.09.2010).
References
1. Borisov, A. B. Large economic dictionary - M. : Knizhniy mir, 2003. - 895 p.
2. Wetter M., Olve N., Roy J.. Perfor-
mance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. — M.: Izdatel-skiy dom «Vilyame», 2004. —304 p.
3. Womack J.P, Jones D.T. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated, Second Edition.— M. : Alpina Business Books, 2005. —473 p.
4. Grjaznova A.G., Fedotova M.A, Es-kindarov M.A., Tazihina T.V, Ivanova E.N. Business estimation. — M. : INTERREK-LAMA, 2003. —544 p.
5. Duhonin E.U., Isaev D.V, Mosto-voy E.L. Business Performance management. Conception of business performance management.Under red.Gensa G.V— M. : Alpina Business Books, 2005. —269 p.
6. Kovalev V.V, Volkova O.N. Analysis business economical activity. — M. : Velbi, 2002. —272 p.
7. Marshal V Business efficiency estimation. - M: Vershina, 2004. — 272 p.
8. http://www.microsoft.com/SOA/ BPM (date of query: 01.09.2010).
9. http://www.pwc.com (date of query: 01.09.2010).
10. http://www.sas.com (date of query: 01.09.2010).
11. http://www.sap.ru (date of query: 01.09.2010).
