Альтернативные системы показателей в инновационном развитии отечественного предпринимательства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.15:005.21:330.341.1

ОЛ. ОСТРОВСЬКА,

к.е.н., доцент кафедри корпоративних ф1нанс1в i контрол1нгу, Ки'/вський нац'юнальний економiчний умверситет ím. Вадима Гетьмана

В.Г. ПБХОТ1НА,

мапстрант Мапстерськоi програми «Ф '1нансовий менеджмент у сферi Ызнесу.», Ки'/вський нац'юнальний економ'1чний ун'1верситет ím. Вадима Гетьмана

Альтернативы Системи збалансованих показнишв в ¡нновацшному розвитку в1тчизняного шдприсмництва

У стаrri обгрунтовано мсце стратепчного фiнансового менеджменту в забезпеченн iнновацiй-ного розвитку сучасних п'щприемств. Висвтлено 3MÍст метод)в стратепчного менеджменту ком-панй, що базуються на Системах збалансованих показниюв. Проведено порiвняльний аналiз рiзноманiтних Систем збалансованих показни^в iз визначенням х переваг та недолiкiв. Запро-поновано як уыверсальну та оптимальну для застосування нацональним менеджментом Систему - Balanced Scorecard Нортона - Каплана в поеднанн з показником EVA.

Ключовi слова: стратепчний фiнансовий менеджмент, iнновацiйний розвиток п'щприемства, ефективнсть дяльност мдприемства, ключовi показники ефективност (KPI); збалансована система показни^в (BSC); показник EVA.

О.А. ОСТРОВСКАЯ,

к.э.н., доцент кафедры корпоративных финансов и контроллинга, «Киевский национальный экономический университет им. Вадима Гетьмана

В.Г. ПЕХОТИНА,

магистрант Магистерской программы «Финансовый менеджмент в сфере бизнеса», Киевский национальный экономический университет им. Вадима Гетьмана

Альтернативные Системы показателей в инновационном развитии отечественного предпринимательства

В статье обосновано место стратегического финансового менеджмента в обеспечении инновационного развития современных предприятий. Рассмотрена сущность методов стратегического менеджмента компаний, которые основаны на Системах сбалансированных показателей. Проведен сравнительный анализ различных Систем сбалансированных показателей с определением их преимуществ и недостатков. Предложено в качестве универсальной и оптимальной для использования отечественным менеджментом Систему - Balanced Scorecard Нортона - Каплана в комплексе с показателем EVA.

Ключевые слова: стратегический финансовый менеджмент, инновационное развитие предприятия, эффективность деятельности предприятия, ключевые показатели эффективности (KPI); Сбалансованная система показателей (BSC); показатель EVA.

O. OSTROVSKA,

Ph.D., Cand. Sc., Assoc. Prof., Senior Lecturer of the Corporate Finance and Controlling Department,

Kyiv National Economic University named after Vadym Hetman

V. PEKHOTINA,

Master Student of Master Program «Corporate Financial Management», Kyiv National Economic University named after Vadym Hetman

Alternative Balanced Scorecards in innovative development of domestic businesses

The position of Strategic Financial Management in providing innovative development of modern enterprises has been substantiated in the article. The Essence of the methods of Strategic Management of Companies based on the Balanced Scorecards has been considered. A comparative analysis of various systems of Balanced Scorecard with determination their advantages and disadvantages has been conducted. The Balanced Scorecard by Norton&Kaplan combined with the indicator EVA is suggested as universal and the best system for use by domestic management of enterprises.

Keywords: Strategic Financial Management, Innovation Development of Enterprise, the Effectiveness of the Company, Key Performance Indicators (KPI); Balanced Scorecard (BSC); indicator EVA.

© О.А. ОСТРОВСЬКА, В.Г. П6ХОТ1НА, 2017

Формування ринкових вщносин в УкраУнл №2 (189)/2017 35

Постановка проблемы. Пщвищення ефек-тивност дтльност та забезпечення ¡нновац^но-го розвитку cyб'8кт¡в п¡дпpи8мництва завжди були актуальними проблемами cтpатег¡чного фЫансо-вого менеджменту. В сучасних украТнських реалг ях вагом¡сть дано! проблематики особливо зрос-тае. Це пов'язано з посиленням, за умов ринковоТ економки, конкурентно! боротьби виpобник¡в як на нацюнальних, так ¡ на ¡ноземних ринках. УмЫ-ня усп0но протистояти м¡жнаpодномy товарови-робнику, максимальне задоволення споживчих вимог, та, водночас, ¡нтересю власниюв пщпри-емства, е досить складним завданням, що стоТть перед ф¡нансовим менеджером. Саме розроб-ка та pеал¡зац¡я стратеги, яка б передбачала не лише зд^снення результативно!, а й ефективно! господарсько! д¡яльност¡ на основ¡ ¡нновац¡йного розвитку, мае стати напрямом вир0енням дано! проблеми. Дюву допомогу цьому надають ¡нстру-менти стpатег¡чного менеджменту - р^номаыття моделей КР1, особливо таю, що базуються на Системах збалансованих показниюв.

Анал13 останшх дослгджень та публжацт. У сучасному менеджмент дедал¡ бтьше ува-ги придтяеться вивченню напpям¡в пщвищен-ня ефективност д¡яльност¡ п¡дпpи8мства. Якщо близько 20 роюв тому цими питаннями займа-лися переважно зах¡дн¡ вчен¡, як зробили ваго-мий внесок у розвиток стратепчного менеджменту (зокрема, таю як: К. Адамс, Р. Каплан, Ф. Котлер, Д. Крос, Р. Ланч, Д. Макнейр, Л. Мей-сел, Д. Нортон, П. Робертс, К. Хьюберт тощо), то зараз, незважаючи на широкий спектр дослг джень та винаходю вищезгаданих ¡ноземних на-уков^в, сучасн укра!нськ вчен¡ (так¡, як: Д. Деми-денко, Е. Козловська, Л. Малярець, 0. Олексюк, А. Штереверя Е. Яковлева, та ¡н.) намагаються адаптувати (модифкувати) pозpоблен¡ за кордоном методики до сучасного стану розвитку укра-!нського п¡дпpи8мництва.

Метою статт е: за результатами анал¡зy слаб-ких та сильних стоp¡н сучасних збалансованих систем КР1 розробити практичн рекомендацм що-до застосування оптимально! модели що надава-тиме найбтьший економ¡чний ефект для покра-щення дтльност та забезпечення ¡нновац¡йного розвитку нацюнальних господарюючих суб'ектю.

Виклад основного матер1алу. ФЫансовий менеджмент автори дослщження визначають як систему yпpавл¡ння фЫансовими ресурсами з

метою максим^ацм вартост компанм та мУмюацй ризику неплатоспроможностк Ц¡льовим завданням yпpавл¡ння корпоративними фЫансами вва-жаемо отримання найбтьшо! вигоди в¡д функцю-нування пщприемства в ¡нтересах його власник¡в.

До основних фунщй п¡дсистеми yпpавл¡ння фЫансами в систем¡ yпpавл¡ння п¡дпpи8мством вщнесемо:

- внyтp¡шньо ф¡нансове планування;

- анал^ ¡ оц¡нка ф¡нансового стану;

- управлЫня оборотними коштами та лквщнютю;

- yпpавл¡ння ¡нвестиц¡йним портфелем;

- управлЫня структурою кап¡талy;

- управлЫня ф¡нансовими ризиками;

- ¡ншк

Виходячи з наведених фyнкц¡й, можемо ви-значити p¡вень фактично! та оптимально! (цтьо-во!) pезyльтативност¡ пщприемницько! дстльнос-т¡. Фактична pезyльтативн¡сть виступае важливим чинником при пpийнятт¡ фЫансових p¡шень його стейкхолдерами. Результати анал^у дозволяють менеджменту п¡дпpи8мства оц¡нити перспективи розвитку, вирахувати вс потенц¡йн¡ ризики, а та-кож пpоанал¡зyвати ефективнють обрано! стратеги.

В останн¡ роки в захщый економ¡чн¡й лтерату-p¡ дедал¡ част¡ше можна зyстp¡ти критику тради-ц¡йних ф¡нансових показник¡в як основи для при-йняття управлЫських p¡шень, оск¡льки джерелом для !х розрахунку слугують дан¡ бухгалтерсько-го облку та фЫансово! зв¡тност¡. Критика спря-мована на ретроспективний характер таких по-казник¡в, що значно зменшуе мню ц¡нн¡сть для прийняття стpатег¡чних yпpавл¡нських p¡шень. 3 практично! точки зору бтьш значущими в сен-с¡ анал¡зy фyнкц¡онyвання пщприемства стають адекватн сучасним умовам ведення б^несу методики вим¡pювання результативност д¡яльност¡. Особливого поширення останн¡ми десятирнчя-ми набувають методики КР1, що розвинулись до Збалансовано! системи показниюв - Ба!апсеЬ 8согесагс1 (дал¡ - ЗСП, БЭС).

Система збалансованих показниюв е методикою yпpавл¡ння компанию по ц¡лях. Винахщни-ком системи управлЫня по ц¡лях е Птер Друкер. П. Друкер стверджував, що менеджери пови-нн¡ уникати «пасток часу», коли вони залyчен¡ в процес виршення поточних щоденних завдань, осктьки це призводить до того, що вони почина-ють забувати виконувати завдання, спрямован на досягнення результата (ц¡лей) [1].

36 Формування ринкових вщносин в УкраУы №2 (189)/2017

HaéB¡flOM¡0MMM MoflennMè BSC, ùo Ha6yëè poKoro BMKopèCTaHH^ y 3aKDpflOHH¡é aHa^¡TMHH¡é npaKTMM¡, e TaK¡, ùo 3BefleH¡ aBTopaMè flocn¡flxeH-ha B Ta6nè|L

Haéámbw aKTyaëbHoro Ha cboroflH¡WH¡é MoMeHT KoHien^ero cTpaTemHoro ynpaBëiHHH e 36anaHco-BaHa CèCTeMa noKa3HMK¡B - Balanced Scorecard P. Kannaía ¡ fl. HopToHa. BSC e cèCTeMoro ynpaBn¡HHH KoMnaH¡ero, ùo 3a6e3nenye nnaHoM¡pHy pean¡3a|¡ro Tí CTpaTer¡HHMX qrneé, ix ¡HTepnpeTa|¡ro Ha MoBy one-paq¡éHoro ynpaBn¡HHH Ta KoHTponb Hafl pean¡3a|¡-

ero CTpaTer¡'í, ùo 6a3yeTbcn Ha ochob¡ BèKopèCTaH-ha KnronoBMX noKa3HMK¡B fl¡flnbHocT¡ n¡flnpMeMCTBa.

ßK 3a3HanaB P. KannaH Ta fl. HopToH, nepeflyMo-Boro BMHMKHeHH^ cèCTeMè 36anaHcoBaHèx noêa3-hmk¡b 6yno nparíeHH^ Kep¡BHMMTBa 3ax¡flHwx kom-naH¡é nocèëèTè ynpaBn¡HCbKy óyHKq¡ro 3a paxyíoK opraH¡HHoro y3roflxeHHH ¡HTepec¡B p¡3Héx rpyn: aK-0¡oHep¡B, cnoxMBan¡B, napTHep¡B, KpeflMTop¡B. flnn Toro, ùo6 pea^¡3yBaTM nofl¡6Hy 6araToBeKTop-Hy no^¡TMKy ynpaBn¡HHH 6¡3HecoM, Heo6x¡flHo Ma-Tè KoMnëeKCHy cèCTeMy cTpaTemHèx qmeé ¡ Knro-

nopiBHHëbHa xapaKTepMCTMKa Mofleëeé omíhkm eôeKTMBHocTi niflnpucMCTBa (po3po6Ka aBTopiB

AocëiflœeHHn)

№ Ha3Ba Mofleëi PiK poçpo6KM ÏepeBarM Mofleëi HefloëiKM Mofleëi

1 Balanced Scorecard (36anaHco-BaHa cèCTeMa noKa3HèKÎB) 1992p., P. KannaH, fl. HopToH OpieHTaqm Ha niflnpèeMCTBa pi3Hèx po3MÍpÍB / rany3eé; BèCoKa tohhíctü; nerK¡cTb b aflanTaiôiï; flocarHeHHH cTpaTerÎHHèx nnaH¡B no no-Tèpbox npoeKqmx; noBHa npo3opicTb cèCTeMè. BècoKèé pè3èK HeB¡pHoro Bè6o-py noкaзнèк¡в / Bè3HaneHHfl Tx B3aeMo3B'^3K¡B; TpyfloM¡cTK¡cTb npoqecy npaâèëbHoro Bè6opy noкaзнèк¡в.

2 Mofleëb CTpaTerÎHHèx KapT 1992p., Ë. Meécen BècoKèé pÍBeíb ríyHKocTÍ; aHan¡3 yc¡x noToHHèx 3aBflaHb; coiiaëbHèé xapaKTep Mofleëi; MoxëèBÎcTb oqÎHKè ¡HHoBa|¡é. By3bKa côepa 3acTocyBaHH^ (nepeâaœHo côepa nocnyr); Moœ-nèBèé flèc6anaHc y 6¡k KaflpoBoro noTeH|¡any; BècoKèé pè3èK He-npaâèëbHoro Bè6opy noкaзнèк¡в.

3 «EP2M» (Effective Progress and Performance Measurement) 1993p., C. AflaMC Ta n. Po6epTC ÏoMÎpHa ríyHKÍcTb Mofleëi; Bpa-xyâaHHA hk MÍKpo-, TaK ¡ Ma-Kpo- KëÎMaTy; ôopMye Kopno-paTèBHy KyëbTypy, HKa nocT¡éHo 3MÎHroeTbca (MoflepHÍ3yeTbCfl). BècoKèé pè3èK HeB¡pHoro Bè-6opy Koeó¡M¡eHT¡B; B¡flcyTH¡cTb 0¡HaHcoBoT nepcneKTèBè; h¡tko He B¡flCTexyeTbCA npèHèHHo-нacn¡flкoвèé 3b'h3ok; B¡flcyTH¡cTb áyflb-^Koro npo^By óopMan¡3aM¡í'.

4 CèCTeMa 36a- ëaHcoâaHèx noKa3HèKÎB 2008p., fl. ÏapMeHTep floBrocTpoKoâèé, coiiaëbHèé xapaKTep Mofleëi. BenèKèé oá'eM noкaзнèк¡в (10/80/10); TpyfloM¡cTK¡cTb BnpoBaflxeHHH Moflen¡.

5 (Total Performance Scorecard) yHÎBepcaëbHa CèCTeMa noKa3HèKÎB fliflëbHoCTÎ 2003p. -XbroáepT K. PaMnepCaä AcoqiaTèBHa Moflenb; flo-cTaTHA ríyHKÍcTb cèCTe-Mè; 36anaHcoBaH¡cTb qmeé ynacHèKÎB; Bceoxonnroro-Hèé xapaKTep; flocaraeTbCH MaKCèMaëbHèé p¡BeHb B¡flnoB¡fla^bHocT¡ po6¡тнèк¡в. TpyfloM¡CTK¡CTb; pè3èK 3ëoBXè-BaHHH ynacHèêaMè npoqecy.

6 36aëaHcoBa-Ha CèCTeMa noKa3HèKÎB 2011p., X. Ôpiflar, B. 0MÎflT ÏpèHièn fleqeHTpan^aqM'; KoëeKTèBHèé pyx nocTaBëeHèx qrneé; Ha^BH¡cTb cèCTeMHoro eôeKTy. Heмoxnèв¡cтb npoqecy KacKa-AyBaHHfl BSC flo p¡BH^ oêpeMèx napTHep¡B; cênaflHèé KoHTponb floTpèMaHH^ Moflenri

7 EFQM (European Foundation for Quality Management) 1991p. ËBponeéCbKèé ÔoHfl MeHefl-œMeHTy ^KÎCTro Moflenb e yH¡BepcanbHoro flrm bc¡x ¡ He noTpeáye 3m¡h y npoqec¡ BèKopèCTaHH^; 6eHHMapK¡Hr; po3paxoBaía Ha noToHH¡ Ta Maé6yTH¡ noTpe6è cTop¡H. He n¡flflaeTbca 3M¡HaM b npoqec¡ зм¡нè op¡eнтèp¡в; 6¡nb0 тpaflèц¡éнèé xapaKTep.

8 Moflenb «CTeéK-xonflep» ÏonaToK 2000-èx poKÍB ^â^èMêa KoHKypeHTHèx nepe-Bar; мoxnèв¡cтb oi^HèTè p¡BeHb 3afloBoneHocT¡ KoœHoro 3 y^^è^; floc^raeTbCfl MaK-cèManbHa floflaía BapT¡cTb flna koxhot rpynè «cTeéKxonflep¡B». By3bKa cnp^MoBaH¡cTb; He-BpaxyBaHHA áaraTbox нèннèк¡в; noTpeáye BnacHèx 3ycèëb b¡a opraH¡3a|¡T ùoflo HanaroflxeHH^ Moflen¡ «n¡,q ceáe».

ÔopMyBaHHA pMHKOBMX bíahocmh b YKpaÏHi №2 (189)/2017 37

чових показниюв, добре збалансовану систему стратепчного вим^ювання [2].

Збалансована система показниюв свого часу набула ознак ¡ннова^йно! схеми, яка збер^ае основы ф¡нансов¡ параметри, включае в сферу анал¡зу показники стратепчного розвитку ком-пани, оцЫочы ¡ндикатори його стану в майбут-ньому з врахуванням перспектив та ¡нщатив, в¡дпов¡дальних за досягнення певного показни-ка. За Нортоном ¡ Капланом BSC включае в себе 4 перспективи: фЫанси, кл¡eнти, внутр0н б¡знес-процеси, навчання та розвиток. Кожний напрям формал¡зуeться у вигляд¡ цтюно! стратепчно! карти, що мютить ¡нформац¡ю про зада-ч¡, ¡ндикатори, ц¡льов¡ ор¡eнтири та способи !х досягнення. Cтратег¡чна карта являе собою Схему, що описуе стратепю у вигляд¡ набору стратепч-них цтей та причинно-насл¡дкових зв'язк¡в мж ними. Таким чином, процес побудови стратепчно! карти робить стратепю «прозорою», а вико-ристання стратепчно! карти забезпечуе ефек-тивн¡сть реал^ацп стратеги оргаызаци.

В рамках викладеного п¡дходу авторами стат-т¡ протюстровано приклад розроблено! для вг тчизняного пщприемства в сучасних реал¡ях стратепчно!' карти. Об'ектом досл¡дження обра-но украТ'нську телекомун¡кац¡йну компан¡ю, оператора мобтьного зв'язку й 1нтернет-провайде-ра ПрАТ «КиТ'встар» (див. рисунок).

Упровадження збалансовано! системи по-казник¡в означае масштабну перебудову всьо-го процесу реал^аци оргаызафйно! стратеги. У зв'язку з цим важливими е дв¡ обставини. По-перше, застосування збалансовано! системи показниюв - це процес не розробки стратеги, а и реал^аци, що передбачае наявн¡сть на п¡дприeмств¡ вже ч^ко сформульовано! стратеги. По-друге, систему збалансованих показниюв треба розглядати не сттьки як систему показни-юв, ск¡льки як всеохоплюючу систему управлЫ-ня. При !! впровадженн¡ не слщ також намагатися систематизувати в ^й чи ¡нш¡й форм¡ монетарн ¡ немонетарн¡ показники.

Насл¡дком упровадження BSC мае стати широка перебудова зд^снення корпоративно! стратеги ¡ тактики, що ¡нод¡ займае час до 9-ти м¡сяц¡в. На заключному етап¡ важливо п¡дписати акт про завершення впровадження BSC.

Слщ звернути увагу на типов¡ помилки в роз-робц¡ ¡ впровадженн BSC: спроби ¡мплементаци

захщно''' методики без вщповщно! и адаптаци' до сучасних в^чизняних умов господарювання; ¡г-норування iндивiдуaльнoстi свого пiдприeмствa; недооцЫка навчання i росту; вiдсутнiсть «акцю-нерiв» у показниках; покладання вщповщальнос-тi на менеджерiв середньо! ланки i виведення з !! поля менеджера вищо! ланки.

BSC-Модель Лоренца Мейсела мае ту ж на-зву, що i модель Нортона- Каплана. Л. Мейсел визначае також чотири перспективи, на осно-в¡ яких мае бути oцiненa б^нес-дтльнють [3]. В свою чергу, автор замють перспективи Навчання i росту пропонуе використовувати перспективу Трудових ресурса. У нiй oцiнюють 1нноваци', а також тaкi фактори, як 0свiтa та навчання, Розвиток продукци' i послуг, Кoмпетентнiсть i корпоративна культура. Таким чином, вщмЫнють мж двома моделями е мiнiмaльнoю, а за змiстoм та можливим кiнцевим результатом мoделi е iдентичними.

Модель С. Адамса i П. Робертса «ЕР2М» (Effective Progress and Performance Measurement) перекпадаеться як «ОцЫка ефек-тивнoстi дтльнос^ та зростання». Згiднo з концепцию Адамса-Робертса, пiдприeмству необ-хщно дiяти в чотирьох напрямах:

У зовышньому середoвищi - обслуговування споживачю i задоволення попиту;

У внутр0ньому середoвищi - пiдвищення ефективнoстi i продуктивности

Зверху донизу в оргаызафйый ieрaрxi!' - поши-рення й адаптацт загально! стратеги' компани' на вс нижн рГвн оргаызафйно''' структури, стиму-лювання змЫ;

Знизу доверху в оргаызафйый ieрaрxi!' - поси-лення впливу aкцioнерiв i розширення свободи дгй прaцiвникiв.

Вщповщно до мoдел¡ Адамса-Робертса, система оцЫки дГяльност пiдприeмствa повинна бути спрямована як на реал^ацш стратеги', так i на вироблення орган^ац^но! культури, в яюй постГй-н змЫи е нормою. Ефективна система оцЫки забезпечуе якюний контроль i швидкий зворотый зв'язок. З точки зору автора мoделi, стратепчний менеджмент включае двГ послщовн фази: фор-мулювання стратеги' (дозволяе визначити «що ро-бити?») i ïi впровадження (oргaнiзaцiйний процес, що допомагае зрозумГти «як робити?», а також сприяе розвитку упрaвлiнськиx здiбнoстей) [4].

Незважаючи на те, що згщно з фею моделлю особливе мюце надане формуванню корпора-

38 Формування ринкових вщносин в YKpa'rni №2 (189)/2017

10 ri о ?

s *

о х аз'

ij "О сг S о

S S -< <

CD i

x a

CD

О JZ

en

X »

la

CG

E

n

H СГ

D

и о

CG CD П CD X X 23

о

03 I

1= т i я

0 X

œ ш ш ^

is

1 ZI

оз тз

J= I

сг 5 О ш

д *

ä S.

Ii

s

ë -о

о ш н 03 * со'

О ZI

S -о

S В

CG X S

со'

ZI JZ Ь Ч

H о

23

т;

X 03 О H О H 03

"О

CD

-1

^

23 "О X

о'

H СГ

о

о и

2 -О

CD

ZI -О

5' о

=!. о

CG

о .п

х'

т; s н оз

т;

2. g CD QJ

о

CG

о

О -О

со о

X

03 X

оз

X X

23

й

о о

23 -1 X CD X СГ

X

-в-

03

о ■g

со'

о

CG 23 СП -С S CD H X

CT У.

0 H H X

S s

9 s

^ со'

> ï CG

H Ä

° I

Ш

^ ra

1 i il ra s

со m

en =;

Й s S -C i 1

ш ш

CD rj

■o -n

D

CD

H

03 U CD CD

CD

о со

CJÛ оз й о со о ь

о оз

ä СО

га g

оз *

I I

Îi ш

я \

со х

Ï. О

n ^ н 9

СГ I

CD

Z1 оз "О

s

CD X H CD "О

"О о

о

X

CD

X оз

I

В. о er се О H

f 1 s S. о й

h ,, S'

»

a 5 S

li 3 s <

î « H »

S aj ■с ^

tt Ш

ri

n s

—¡ а

s ¥

03 S

я X

ra. S zj

IÖ -o 03 ш

ШГ

tn о

И

оз

CD £

H

X

5

-C

о

оз

X

03 X CD X X 23

□ . со

-С X

СГ H

"O

7s

03 D

ь

03 X 03

H

03

t; о

X

-8- "§ ° л

"О —■

s »

03 >

03 03 Ш s

a

0

я

В) lo

1

X

а>

s *

о

CG

о а> I

"О

о

СП

"О

CD I

I и CD £

н ь n

О <: ш X

а>

X X

>< CD

е

о тз

X со о ■<

g J

Ае

9 S

0

1

со (О

со о

п

со s

Е

CD X X

"О

о

-<

H

s со I

03

"О 03

о 03

7ч СП s T] -< 5

00 H

* s s "О СГ 03

5 00 о СП 03 -1

о X 03

о s ь

00 СГ

— X

х' s

о п S"

03 s n H

03 03 03

X H X

s о

■о n

s s ^

CD -В- S" о и 03 00

CD

т; 03

H 03 _i

s 00 -< CD о

X H

I

и

2 со

3 i

Э га' го ■ ■

о

т; ш

U X

о о ч.

й'

т; ш I

Е

о

H "О

CD СП

а>

"О

CD

U -<

ь

СГ H

ш

H

s

CG X

о о ч.

о I

n

о ЕЗ

о со о ь

СП CD

Ь X

S X

ГО 23

13

51 ш g

СО 1

О 03 =1 á

1| CD 3.

■g 1

Qj m

CD S

£. 5

H 00

аз

"О о

оз ^

о I

СП

ь

CT

CD H "О

03

о

*

3 i

■ü ^

S "О

23 —

оз го аз" оз т; s

03

X ь —.

о

5 "о -о го

о -<

о g

ь'

СГ

о Го го

X О

03 Ш ^ §

JZ s

X

л'

03 X

ГО H 03

^ s „

^ га ^

S S CD

X

5 à

о ^

23

^ i

S 23

ra -,

оз g en 5

ь п о

го сг о

5. CD

"О СП H

CD 03 ■<

оз

О -

о

Г 00 -t 03 X

о

\

СГ

о

H

00 о

СП

CD

00

00

о'

1 JZ 1

03 ■=■ 03

^ n

° Л s

u tr о

s I 2

н т: 3

s - -

00 "О H

X О 03 CD I

О у

Ми

■N- 00 -=■

Зэ х: ь

о я s ° ^^

S -П n сз у H

-ri s ra 12 ° о н "О

^ О CD ° X

00 О I

о ^

о

I 3

03

о °

ь О1

d I

X

CD

ш й'

О

n la

m <

ï>

í* о u ■и о а\ я ш

ш n

H

о ■и

й о о ä

5"

о % i

^ й оз

s й о

О со

т; О

h ь

03 CD

Й X

S О О

03 00 о

CD 03 z!.

ΠH'

Paмпeрcaд К. Xьюбeрт визнaчae cвoю cиcтeмy Total Performance Scorecard (TPS) як

cиcтeмaтичний пpoцec бeзпepepвнoгo, пocлiдoв-нoгo тa peгyляpнoгo yдocкoнaлeння, poзвиткy тa нaвчaння, який cпpямoвaний нa cтiйкe зpocтaння peзyльтaтiв дiяльнocтi cпiвpoбiтникiв i opгaнiзaцiï в ц^му. Удocкoнaлeння, poзвитoк i нaвчaння - тpи бaзoвi cклaдoвi дaнoï цiлicнoï TOopiï мeнeджмeнтy. Boни тicнo пoв'язaнi oдин з oдним, мiж ними пoви-нeн пiдтpимyвaтиcя бaлaнc. Cиcтeмa TPS cклaдa-8тьcя з п'яти нacтyпниx eлeмeнтiв [6]:

1. Ocoбиcтa cиcтeмa збaлaнcoвaниx пoкaзни-кiв (PBSC).

2. Opгaнiзaцiйнa cиcтeмa збaлaнcoвaниx пo-кaзникiв (OBSC).

3. Зaгaльний мeнeджмeнт нa ocнoвi якocтi (Total Quality Management, TQM).

4. Упpaвлiння peзyльтaтивнicтю (Performance Management) i yпpaвлiння кoмпeтeнцiями (Competence Management).

5. Цикл нaвчaння Koлбa (Kolb's Learning Cycle).

Meтa цьoгo пiдxoдy, зa cлoвaми Paмпepcaдa K.

Xьюбepтa, пoлягa8 в дocягнeннi мaкcимaльнoгo piвня вiдпoвiдaльнocтi тa вiддaнocтi cпiвpoбiтникiв, a тaкoж в зaoxoчeннi iндивiдyaльнoгo нaвчaння, гpyпoвoгo нaвчaння i poзвиткy твopчиx здiбнocтeй (кpeaтивнocтi). Bиxoдимo з тога, щo, якщo oco-биcтi цо cпiвpoбiтникa бepyтьcя дo yвaги, то вЫ бyдe пpaцювaти i ми^ити вiдпoвiднo дo пpийня-тиx opгaнiзaцieю цiлeй. Baжливa вiдмiннicть вiд ycix iншиx кoнцeпцiй пoлягa8 в тому, щo TPS являе coбoю цтюну cиcтeмy мeнeджмeнтy, пoкликaнy нaдиxaти cпiвpoбiтникiв. У кoнцeпцiï TPS тoчкoю вщлку ввaжaютьcя цiлi ocoбиcтocтi. Ocoбливicтю Moдeлi е aбcoлютнe виключeння pизикy acимeтpiï iнфopмaцiï, якa чacтo пpизвoдить дo нeзбaлaнco-вaнocтi iнтepeciв yчacникiв пpoцecy.

Згiднo зi Збaлaнcoвaнoю cиcтeмoю noêaç-нишв eфeктивнocтi X. Фрiдaгa i В. 0Mifíra, в цeнтpi yвaги знaxoдитьcя iнтeлeктyaльний гат-тaл, який в дaний чac нaбyвa8 вce бiльшoï знaчy-щocтi i CTae дi8Boю cилoю poзвиткy. Ha цьoмy тлi ocoбиcтi цiлi yчacникiв cтaють вiдпpaвнoю точ-кoю BSC [7]. ^льними зycиллями люди визнa-чaють зaгaльнi opi8нтиpи, oпиcyють cтpaтeгiчнi цл cфepи poзвиткy пoтeнцiaлiв, змicт тeмaтич-ниx пpoгpaм, щo зaбeзпeчy8 peaлiзaцiю oбpaниx нaпpямкiв. Ha вiдмiнy вщ мoдeлi TPS, в кoнцeпцiï Ôp^aTa - Шмiдтa iндивiдyaльнa мoтивaцiя вщ-дaляeтьcя нa дpyгий плaн, a ïf зaмiню8 poзyмiння

важливост та необхщност сптьного колектив-ного руху поставлених цтей.

У Модел1 flinoBoi переваги EFQM (European Foundation for Quality Management), як i в

систе!^ збалансованих показниюв, прийнятий цг люний пщхщ до рoзумiння дiялbнoстi та передба-чаеться, що iнтeрeси рiзниx груп i зацiкавлeниx стoрiн враховуються одночасно. BSC Нортона-Каплана е дуже цiннoю в якoстi стратепчно!' мо-дeлi для мeнeджeрiв вищо'1' ланки, але вона майже ычого не пoвiдoмля8 про те, як досягти значних покращень в процеск Натoмiстb у Moдeлi дтово'( переваги EFQM цього не бракуе, осктьки розгля-даються як виxiднi результати, так i передумови, тобто, фактори, що визначають саме такi вихщы результати. Це дозволяе сконцентруватися на по-казниках, якi керують результатами. Точы зв'язки мiж рiзними компонентами в рамках мoдeлi EFQM не встановлюються, лише передбачаеться, що передумови визначають результати.

В рамках мoдeлi EFQM видтяють п'ять пере-думов: Лщерство; Пoлiтика i стратeгiя; УправлЫ-ня персоналом; Партнерство i ресурси; Процеси [8]. ^ передумови призводять до чотирьох груп результа^в: результати для персоналу; для спо-живачiв; сoцiалbнi результати; ключoвi результати дiяльнoстi. У мoдeлi EFQM також передбачено звoрoтнiй зв'язок.

Модель «Стейкхолдер» допомагае визначи-ти шляхи створення максимально'!' додано'!' вар-тoстi для кожно!' групи «стeйкxoлдeрiв» [9]. Модель включае показники для зацкавлених oсiб в самiй компанГ'' i поза ïï межами (наприклад, акцю-нер компан^'', банк, що обслуговуе дану кoмпанiю, страхова кoмпанiя тощо), але вона не мае чп"ко1' структури, не простежуються зв'язки мж показ-никами. Спочатку нeoбxiднo визначити Ытере-си (потреби) кожно''' групи зацкавлених осГ6. По-тГм обрати Ыдикатори, за допомогою яких можна встановити рiвeнb задoвoлeнoстi iнтeрeсiв кожно''' групи «стeйкxoлдeрiв». Пeрeлiк ^и^торГв для кожно''' конкретно''' oрганiзацi'í е iндивiдуалbний. Причиною цього е те, що наявнють сво'х ключових компетен^й, нeoбxiднiстb управлiння пГдтримкою i створенням конкурентних переваг потребують ¡н-дивщуального пГдходу до ''х порГвняльно''' оцЫки.

Висновки

В сучасних кризових умовах ведення б^несу в Украí'нi розробка стратеги' компани' на основГ ¡нно-

40 Фopмyвaння pинкoвиx вiднocин в yKpami №2 (189)/2017

вaцiйнoгo poзвиткy cтaлa як ыгали вaжливoю. To-му пoбyдoвa opгaнiзaцiï, якa opi8нтy8тьcя нa пo-купця, тa пoбyдoвa бiзнecy, щo opi8нтy8тьcя нa cтpaтeгiю iннoвaцiйнoгo poзвиткy, е oднieю з o^o-вниx iнiцiaтив, якi викopиcтoвyютьcя бiльшicтю ди-нaмiчниx кoмпaнiй в ycьoмy мт. Якщo нa Зaxoдi лeвoвa чacткa кoмпaнiй вжe викopиcтoвy8 ту чи Ы-шу Збaлaнcoвaнy cиcтeмy пoкaзникiв, щo, в cвoю чepгy, дae Тм peaльнy cинepгiю пpибyткiв, то зacтo-cyвaння дaнoгo iнcтpyмeнтapiю y вп"чизняый aнaлi-тичнiй пpaктицi щe нe е дocтaтньo пoшиpeним.

Бтьшють пiдпpи8мцiв нe ycвiдoмлюють пpo ic-нyвaння iнcтpyмeнтiв BSC, в peзyльтaтi чoгo гам-пaнiï нe мaють кoмплeкcнoгo yявлeння пpo CTpa-тeгiю iннoвaцiйнoгo poзвитy i пpoxoдять cвiй життевий цикл дocить швидкo. Oднaк зapaз, кoли нa пiдпpи8мcтвax Укpaïнi викopиcтaння виключ-нo фiнaнcoвиx пoкaзникiв втpaчa8 cвoю eфeк-тивнicть, a pecyp^ зaзнaють здeбiльшoï o6-мeжeнocтi, впpoвaджeння BSC, cпиpaючиcь нa eфeктивнicть, яку дaнa мoдeль дoвeлa в iншиx ^a^ax, видaeтьcя дopeчним i cвoeчacним.

Cepeд poзглянyтиx нaми мoдeлeй - BSC Hop-тoнa-Kaплaнa в пoeднaннi з пoкaзникoм EVA -пiдтвepдилa cвoю yнiвepcaльнicть тa нaйбiльш iмoвipнy мoжливicть ycпiшнoгo впpoвaджeння нa y^a^^^x пiдпpи8мcтвax. Taкa мoдeль oxo-плюе бiльшicть acпeктiв дiяльнocтi кoмпaнiï. Ha-дaючи пpiopитeтнe знaчeння фiнaнcoвo cпpямo-вaним пoкaзникaм, пpидiляючи дocтaтньo yвaги poзвиткy пpaцiвникiв, BSC e дoвoлi гнyчкoю для ïï peaлiзaцiï. Гoлoвнa пepeвaгa BSC пoлягa8 в тому, щo пiдпpи8мcтвo, я^ впpoвaдилo цю ^cto-му, oтpимye в peзyльтaтi «cиcтeмy кoopдинaт» д^ y вiдпoвiднocтi зi cтpaтeгi8ю нa бyдь-якиx piвняx yпpaвлiння. Bключeння EVA дo фiнaнcoвoï пpo-e^N в якocтi бaзoвoгo пoкaзникa дoзвoля8 пe-peтвopити BSC iз cиcтeми кopиcниx, aлe дeщo poз'eднaниx пoкaзникiв, в cиcтeмy з чiткo виpa-жeним цiльoвим opi8нтиpoм. Bвaжaeмo, зaпpo-

пoнoвaнa Meтoдикa мoжe з oднaкoвим ycпixoм викopиcтoвyвaтиcя i тpaнcнaцioнaльними кopпo-paцiями, i дpiбними пiдпpи8мcтвaми, i cyб'eктaми нoвocтвopeнoгo бiзнecy, ocкiльки виpiшy8 клю-чoвy пpoблeмy будь-яга! opгaнiзaцiï, нeзaлeжнo вiд ïï poзмipy, - пpивeдeння бiзнec-пpoцeciв i дiй poбiтникiв дo peaлiзaцiï eдинoï cтpaтeгiï.

Пoдaльшi нayкoвi дocлiджeння aвтopiв cпиpa-тимyтьcя нa пpaктичнy iмплeмeнтaцiю зaпpoпo-нoвaнoгo пiдxoдy в пpaктикy cтpaтeгiчнoгo фi-нaнcoвoгo yпpaвлiння вiтчизняниx пiдпpи8мcтв.

Cпиcoк викopиcтaниx джepeл

1. Drucker P. F. The Practice of Management, Harper Business / P. F. Drucker. - New York : NY, 1993 - 132 p.

2. Kaplan, R.S. and Norton D.P. The Balanced Scorecard: Measure That Drive Peformance // Harvard Business Review, January - February 1992. - P. 71 - 79.

3. Maisel, L.S. (1 992). Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach. Journal of Cost Management, 6(2): 47-52.

4. Adams C., Roberts P. You Are What You Measure / C. Adams, P. Roberts // Manufacturing Europe, 1993. - Sterling Publications Ltd., 1993. - P. 504 - 507.

5. David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPI's. -New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 3rd Edition (May 2015) - 44В p.

6. Hubert K. Rampersad, Dorothy A. Leonard and William J. Abernathy. Total Performance Scorecard. -Publisher's Note: Transferred to Taylor & Francis as of 2011 - 331 p.

7. Фpидaг X. Cбaлaнcиpoвaннaя ^crewia пoкaзaтeлeй / X. Фpидaг, B. Шмидт. - M.: Oмeгa-Л, 2006. - 267 c.

В. EFQM. European Foundation for Quality Management. Moдeль дocкoнaлocтi EFQM / EFQM. — K.: УДЯ, 2003. — 35 c.

9. Friedman, A. Stakeholders: theory and practice [Text] / A. Friedman, S. Miles. - L.: Oxford University Press, 2006. - 360 p.

Фopмyвaння pинкoвиx вдюсин в УкpaÏнi №2 (189)/2017 41