CC BY
25
2. Гармония в системе возникает там, где имеются противоречия; она является как бы мерой разрешения противоречий. К проблемам гармонии относится в первую очередь структурный анализ экономических систем на основе общенаучных методов и моделей, вопросы организации частей некоторого целого.
3. Понятие структуры выражает строение и внутреннюю форму организации системы. Под структурной гармонией экономических систем надо понимать оптимальность строения и устойчивость функционирования. В процессах гармонизации экономических структур реализуется механизм ограничения единообразием некоторого ансамбля, состоящего из многообразия его частей. Этот механизм выражает одну из форм закона сохранения разнообразия системы.
4. Если в системе отсутствуют внутренние противоречия, то она не нуждается в гармонизации. Гармонизация возможна только там, где имеется родство элементов, содержащих различия в сущности. Поэтому изучение метрической стороны гармонии предполагает расчлененность целого на части, дифференци-рованность системы.
5. Как было установлено в процессе исследования, с точки зрения теории самоорганизации, в сложных иерархических системах управляющие уровни необходимы для фиксации внешних возмущающих импульсов, возникающих в макросистеме и параллельных системах, обработки информации об этих возмущениях, отбора внутренних импульсов, которые позволяют системе адаптироваться к внешним воздействиям.
6. В результате разработки, обобщения и систе-
матизации вопросов самоорганизации в сложных системах общего вида подготовлена теоретическая база создания и развития самоорганизующейся системы управления промышленным предприятием.
Литература
1. Леонтьев В. Экономические эссе: пер. с англ. / В.Леонтьев. - М.: Экономика, 1990.-342 с.
2. Автономов В.С. Поиск новых решений (модель человека в западной экономической теории 19001920-х годов) / В.С. Автономов // Истоки. Вып.2. М., 1990. - 199 с.
3. Аллэ М. Единственный критерий истины -согласие с данными опыта / М. Аллэ // МЭ и МО.-1989. - № 11. - С.25-28.
4. Алтухов В. Смена парадигм и формирование новой методологии (попытка обзора дискуссии) / В. Алтухов // Общественные науки и современ-ность.-1993. - № 1.- С.99.
5. Андреев Ю.П. Общественные отношения: сущность, содержание, структура: автореф. дис. ... д-ра филос. наук: 09.00.08 / Ю.П. Андреев / Моск. гос. ун-т.-М., 1990. -34 с.
6. Пригожин И. Время, хаос, квант. / И. Приго-жин, И. Стенгерс. - М.: Наука, 1994. - 342 с.
7. Синица В.Ф. Самоорганизация в экономике / В.Ф. Синица. - Минск. Гипросвязь, 2001. - 119 с.
8. Вильсон А.Дж. Энтропийные методы моделирования сложных систем / А.Дж. Вильсон. - М.: Мир, 1978. - 248 с.
СОВРЕМЕННЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ ЭКОНОМИИ ВРЕМЕНИ И ПРОСТРАНСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА Н.С. Сачко, д-р экон. наук, профессор
Белорусский национальный технический университет
Любой процесс производства продукции протекает с затратой времени и пространства, которые в известной мере взаимозависимы и взаимозаменяемы. Экономия времени обеспечивает в ряде случаев экономию пространства и наоборот. Причем время в процессе выступает в двух ипостасях: как в качестве измерителя затрат ресурсов, так в качестве промежутка календарного времени, в течение которого он протекает.
Величина затрат времени и пространства в ходе изготовления продукции характеризует его эффективность. Чем меньше эти затраты, тем выше эффективность. Из этого вытекает основная задача организации производства - экономия времени и пространства в процессе изготовления продукции.
Наука об организации производства в ходе своего развития со времен Ф.Тейлора сформулировала основные принципы, реализация которых в ходе производства конкретной продукции обеспечивает экономию ос-
новных видов ресурсов - времени и пространства. Это прежде всего принципы партионности, специализации, пропорциональности, непрерывности, параллельности, ритмичности и прямоточности.
Впервые в максимальной степени осуществить эти принципы на практике удалось Г.Форду при организации массового поточного производства легковых автомобилей, благодаря чему затраты времени на их изготовление снизились примерно в 10 раз. И таким образом автомобиль стал массовым и доступным.
Однако основанная на максимальной реализации указанных выше принципов фордовская система были рассчитана на массовое производство машин одной и той же модели в течение многих лет (первый массовый автомобиль модели «Форд-Т» выпускался около 20 лет), оказалась не приспособленной к современным условиям - условиям высоких темпов научно-технического прогресса и к частым сменам объекта производства в соответствии с меняющимся спросом
рынка.
Эти обстоятельства потребовали нового подхода к организации производства и к степени реализации основных ее принципов, с тем, чтобы приспособить его к требованиям рынка и при этом достичь высокой эффективности. С этой точки зрения большое внимание привлекает система организации производства на предприятиях Японии и, прежде всего, на автомобильном гиганте «Тойота», которая разрабатывалась и внедрялась на этой фирме примерно в течение 25-30 лет.
Эта система в начале 80-х годов 20-го столетия стала всесторонне и глубоко изучаться американскими учеными и практиками. В США вышло из печати много книг как японских, так и американских авторов, посвященных изучению этой системы, которая в англоязычной литературе названа «Бережливыми производством» («Lean Production»). Подробная характеристика концепции бережливого производства приводится в книге [1].
Принципы организации производства остались незыблемы, прежними, но специалисты «Тойоты» подошли к степени их реализации в производстве по-своему. Это коснулось, прежде всего, первого принципа - партионности. Если система Форда предусматривала работу крупными, фактически бесконечно большими партиями в течение многих лет, то на «Тойоте» перешли к работе малыми партиями. Работа малыми партиями создателями системы «Тойота» рассматривается как уход от массового производства [2].
Работа такими партиями обеспечивает многократное (в 5-10 раз) снижение цикла производства, что позволяет в такой же мере снизить материальные запасы в производстве, так как резко уменьшается величина цикловых, и полностью исключаются оборотные и страховые заделы. Благодаря этому запасы материалов, полуфабрикатов и деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль на «Тойоте» снизились по сравнению с автомобильными заводами США примерно в 10 раз (72 и 750 долларов соответственно). Все это обеспечивает максимальное сокращение длительности производственного цикла готовой продукции, который на «Тойоте» в 5-6 раз короче, чем на автозаводах Европы и Америки, и снижение запасов готовых автомобилей внутри страны фактически до нуля.
Работа малыми партиями, обеспечивающими короткие циклы выполнения работ, требует (и позволяет) выстроить движение материальных потоков в процессе так, что все должно поступать в необходимом количестве к намеченному сроку («точно вовремя»), что также обеспечивает экономию времени и исключает необходимость в создании страховых запасов.
Но работа малыми партиями по системе «точно вовремя» становится эффективной, т. е. обеспечивающей экономию времени, лишь в том случае, если достигается значительное снижение потерь времени на более частые переналадки оборудования, во время
которых оно не производит никакой полезной работы. Это является важнейшей частью всей системы экономии времени на «Тойоте». С этой же целью единую операцию по замене штампа включающую его сборку, регулировку, установку, закрепление и апробирование раздели на две: внешнюю, в течение которой выполняются все работы за исключением установки и закрепления штампа, и внутреннюю, включающую установку и закрепление его на прессе. Благодаря этому время простоя оборудования во время его переналадки снизилось с 4-х часов до 10 минут, т.е. в 24 раза. За это время можно дополнительно отштамповать тысячи заготовок [3].
Другим направлением экономии времени на переналадки является использование системы «переналадка в одно касание», которую осуществляют на станках последовательно в течение такта потока не останавливая станки на других операциях.
Значительной экономии рабочего времени на «Тойоте» достигли использованием метода всеобщего ухода за оборудованием, при котором для его технического обслуживания привлекается производственный персонал (операторы, станочники, штамповщики и др.). Этот персонал обучается практическим навыкам наблюдения, контроля за работой оборудования, предупреждению и устранению мелких неисправностей без его остановки, т.е. тем работам, которые до этого выполнялись специальным дежурным ремонтным персоналом.
Всеобщий уход за оборудованием базируется на принципе эффективной организации рабочих мест «5С». Он включает: 1) сейри (организованность); 2) сейтон (опрятность); 3) сейсо (чистота); 4) сейкаду (чистоплотность) и 5) ситсуке (дисциплина). В результате осуществления этого принципа обеспечивается высокая культура эксплуатации и технического обслуживания оборудования и чистота рабочих мест, благодаря чему уменьшаются простои оборудования, возрастает его производительность и улучшается качество продукции. Так, после внедрения принципа «5С» на предприятиях «Тойоты» продолжительность предусмотренных остановок оборудования снизилась с 1000 до 20 часов в месяц, доля некачественных деталей уменьшилась с 1 до 0,1%, издержки на обслуживание оборудования снизились на 30%.
Внедрение системы «5С» предполагает, прежде всего, обучение и воспитание рабочих, эксплуатирующих оборудование, которое на «Тойоте» осуществляется в семь основных этапов. На первом этапе рабочие обучаются первоначальным навыкам ухода за оборудованием (чистка, смазка, наладка, устранение мелких дефектов и т.п.), на седьмом, последнем, завершается система самостоятельного обслуживания оборудования, включая выявление и устранение поломок и дефектов, а также использование рацпредложений рабочих по совершенствованию эксплуатации и обслуживания оборудования.
Ключевую роль во всей работе по экономии вре-
мени на «Тойоте» играет всеобщее обеспечение качества, при котором следующая операция процесса рассматривается как потребитель продукции предыдущей, что полностью исключает поступление брака на следующий этап производства. Поэтому брак должен обнаруживаться не после выполнения работы, а непосредственно во время ее протекания с помощью встроенных приборов, изменяющих уровень качества (датчиков, калибров и др.) на каждой операции. При этом рабочий постоянно должен контролировать качество и немедленно ликвидировать его отклонения от стандартов, не допуская передачу брака на дальнейшую обработку.
С обеспечением качества непосредственно связана так называемая система «вытягивания», при которой каждая следующая стадия производства должна забирать с предшествующей строго только такое количество заготовок, деталей, которое ей необходимо для выполнения операций по обработке следующей партии продукции. Для этого на предыдущей стадии запрещается иметь больше заготовок, деталей, чем требуется на следующей.
Таким образом, при системе «вытягивания» планирование и регулирование работ по изготовлению заготовок и деталей на предыдущей стадии производства осуществляется со стороны последующих участков и цехов.
При этом основным информационным регулятором процесса производства является система «кан-бан», состоящая из карточек двух типов: заказа и отбора деталей. Первая выдается заказчиком на предшествующий участок и находится там как основание для обработки затребованного количества деталей. В ней указываются все необходимые реквизиты (наименование и номер детали, участок, который ее обрабаты-
вает, размер партии, место хранения готовых деталей на складе предшествующего участка). Вторая карточка постоянно находится у заказчика, т.е. на последующем участке, и служит основанием для получения у изготовителя ранее заказанного количества деталей.
Эти карточки постоянно сопровождают движение деталей на предшествующем участке. При этом любое перемещение заготовок и деталей без карточек запрещается, а также запрещается изготовление их сверх заказанного количества. К тому же количество карточек не должно превышать заказанных партий деталей, а потому оно должно быть минимальным, чем обеспечивается минимальный задел в производстве.
Таким образом, система «Тойота» обеспечивает максимальную экономию времени в производстве, что позволило этой фирме снизить трудоемкость изготовления легкового автомобиля в 1,5-2 раза по сравнению с трудоемкостью таких же автомобилей, изготовляемых на заводах Европы и Америки. Благодаря этому постоянно повышается производительность труда, снижается себестоимость и прочие потери в производстве продукции, уменьшаются сроки ее поставок.
Литература
1. Вумек Д. Бережливое производство: как Избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д. Вумек, Д. Джонс. - М., 2005.
2. Оно Т. Производственная система «Тойоты». Уходя от массового производства / Т. Оно. - М., 2006.
3. Синго С. Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства / С. Синго. - М., 2006.
ФАКТОРЫ УСТОЙЧИВОГО РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ О.В. Дударева, канд. экон. наук, ассистент
Воронежский государственный технический университет
Способность предприятия преодолевать кризисы, побеждать в конкурентной борьбе, обеспечивать рост эффективности во многом зависит от действия факторов внешней среды и от состояния его внутренней среды.
Прежде всего, следует дать определение понятия «фактор». Фактор - это любая сила или воздействие, которые изменяют уровень эффективности производства и темпы его роста. Таким образом, с точки зрения устойчивого роста эффективности необходимо знать все важнейшие факторы (силы или воздействия) для того, чтобы оказывать на них влияние путем применения различных наборов действий.
Поскольку современные организации могут иметь многоаспектные производственные задачи, то и классификация факторов устойчивого роста эффек-
тивности также должна быть многоаспектной и в максимально возможной степени соответствовать целям организации. Подобное соответствие может быть достигнуто двумя путями: за счет более точной классификации факторов и за счет изменения структур организации в целях лучшего использования этих факторов.
Исследование, проведенное консультационной фирмой МсК1шеу, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования промышленных компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15 % - внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля. Другое исследование, выполненное позднее компанией Kepner-Tregor, показало, что руководство может оказывать влияние на 80% внут-
