CC BY
29
Б. МИЛЬНЕР,
доктор экономических наук, профессор
СОВРЕМЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ И ЕГО СТРАТЕГИЯ
Случилось так, что новую книгу Г.Б. Клейнера 1 я прочитал сразу же после того, как ознакомился с другим произведением, ставшим совсем недавно бестселлером - книгой Р. Фостера и С. Каплан «Созидательное разрушение: почему компании, созданные на века, сдают свои позиции на рынке и как провести их успешную трансформацию»2.
Обе книги, в сущности говоря, посвящены одному и тому же -такому управлению и такой стратегии, которые позволяют сочетать обеспечение устойчивости предприятия и преодоление неопределенности будущего. Обе книги о проблеме адаптивности организаций к изменениям внешней и внутренней среды, о том, что формирование и осуществление стратегий требует отказа от многих привычных шаблонов мышления и прежних подходов к работе. В центре внимания и той, и другой книги находится системный подход к предприятию, современные теории, стратегия развития организаций. Авторы стремятся установить неизбежную и взаимозависимую связь между видением предприятия, теорией фирмы и ее стратегией. Работы эти, вне сомнений, одного высокого класса. Они носят фундаментальный характер, затрагивая теоретические обоснования и самые основы формирования, построения, функционирования и развития организаций в современных условиях.
Отталкиваясь от того, что видение представляет собой искусство разглядеть невидимые процессы и результаты, что это проекция целей на будущее, авторы названных работ показывают, как формировать и достичь желаемое состояние, рассматривают весь круг вопросов вплоть до мельчайших деталей.
Необходимо сочетать видение, стратегию и конкретные действия. Видение определяет контекст, а конкретные действия позволяют понять, чем занимается и к чему стремится эта организация в своей деятельности. К видению будущего вполне уместной оказывается фраза 7анонимного мудреца: «Органом зрения является знание, а не глаз!».
Хотелось бы вместе с тем подчеркнуть, что работу Г.Б. Клейнера отличает от многих других исследований многоаспектный подход к деятельности предприятия с позиций разных отраслей знания -экономики, организации, права, информатики, психологии, социологии. Такое расширительное представление о факторах, влияющих на успешное функционирование компаний, открывает путь к взаимосвязанному и взаимодополняющему использованию
1 Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. - М.: Издательство «Дело». АНХ, 2008.
2 Richard Foster, Saran Kaplan. Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperforms the Market - and How to Successfully Transform Them/New York: Currency/Doubleday, 2001.
человеческих, организационных, информационных, технологических и других ресурсов, которыми обладает организация.
В этих условиях стратегия - это не просто длительный план действий, а эволюция основной идеи об адаптации к постоянно меняющимся обстоятельствам, об увеличивающихся способностях воспринимать требования нестабильной экономики и реагировать на них. Компании должны стремиться к множественным диверсифицированным стратегическим возможностям выбора, к использованию междисциплинарного подхода во всех сферах.
Основные положения системной концепции предприятия автор вполне обоснованно формулирует в виде 12 принципов: суверенности предприятия; многомерности предприятия; полифункциональности; многофакторности функционирования; полисубъективности принятия решений по управлению; автономности интересов предприятия и несводимости их к интересам других субъектов; ограниченной интенционализации функционирования; воспроизводственной сбалансированности; внутренней консомуации и координации; рыночной мотивации; учета рыночных сигналов; социальной ответственности.
Опираясь на реализацию этих принципов, стратегия предприятия должна представлять собой формулирование и осуществление взаимосвязанной совокупности действий, основанных на потребностях потребителей, которые определяют основное место на рынке и конкурентные преимущества. Именно эти преимущества необходимы для выпуска продукции, превосходящей по своей ценности продукцию конкурентов. Представленное автором исследование, опирающееся на целую цепочку опубликованных ранее его известных работ, дает повод для постановки некоторых концептуальных вопросов, относящихся к проблематике книги.
Один из них - о постоянных переменах в организации, о динамизме самой стратегии ее развития. Нельзя не видеть, что рынок меняется быстрее компаний. Поэтому-то в долгосрочной перспективе его эффективность выше. Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. Они создавались для конкретной деятельности - производства товаров и предоставления услуг, а не для эволюции. Чтобы развиваться «в ногу с рынком», компаниям необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них зачастую отсутствуют. Не имея ориентированных на производственные процессы систем управления и контроля, рынки являются более богатым источником неожиданностей и инноваций. Чем компании. Рынки базируются на дискретности, допуская непрерывность. Компании же, напротив, основываются на непрерывности, пытаясь как-то совладать с дискретностью. Разница принципиальная.
Корпоративное окружение уже нельзя назвать однообразным и предсказуемым. Оно становится все более нестабильным и все быстрее изменяющимся. Поэтому адаптивному предприятию необходим
новый тип лидерства. Ему нужны «менеджеры адаптации», вооруженные полным набором новых, нелинейных знаний и навыков.
Вот почему для трансформации предприятий в целях переноса акцента с текущей деятельности на быстрое развитие недостаточно простой функциональной надстройки. Традиционные концепции операционного совершенства не подходят для организации, стремящейся развиваться наравне с рынком, то есть теми же темпами и в тех же масштабах. Старое правило «не нужно чинить то, что не сломалось» в новых условиях уже не работает. Способности к созиданию и разрушению нельзя просто «добавить», их необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы. И только если в результате преобразований компания станет развиваться «рыночным шагом», ее долгосрочная эффективность повысится. Рынки в целом работают лучше, чем компании, поскольку они меньше ограничивают возникновение новых организаций и жестче принуждают к ликвидации бесперспективных. Более того, на рынках все это происходит быстрее и с большим размахом.
Важно понимать, что разработка стратегии, основанной на анализе, -это то же самое, что развитие и применение уже существующей стратегии компании. Это не подлинно стратегическое мышление. Методы прогнозирования ограничены тем, что они в целом предполагают, что будущее будет похоже на прошлое. Для того, чтобы получить реальное представление о будущей конкурентоспособности организации, в процессе разработки стратегии нужно активно использовать качественные данные. Еще Наполеон говорил: «Управлять - это предвидеть». Качественные данные сложно «проанализировать», но их необходимо использовать наравне с количественными показателями. Компания, клиенты и конкуренты - три ключевых игрока, которые вместе составляют «стратегический треугольник». Целью разработки стратегии становится достижение наивысшей производительности, с учетом существующей конкуренции и использования ключевых факторов успеха организации.
Ресурсы организации, которые обеспечивают компанию устойчивым конкурентным преимуществом, представляют собой, в сущности говоря, стратегические активы. Они состоят из превосходящих активов и отличительных способностей. Отличительные способности основаны на процессах. Сочетающих физические активы и сотрудничество людей, включают знания фирмы (явные и неявные). Признаками стратегических активов можно считать то, что они должны быть ценны для организации; у них нет заменителей; их должно быть сложно воспроизвести или скопировать; они являются редкими среди конкурентов. Все более ясным становится то, что на основе стратегических активов организация создает устойчивые конкурентные преимущества. Они могут быть определены как такие преимущества, которые сложно устранить или скопировать (воспроизвести) и которые обеспечивают более высокую эффективность фирмы. Источники конкурентных преимуществ - это те объекты, доступ к которым или способности которых по отношению к фирме позволяют создать стратегические активы и на их основе устойчивые преимущества.
Но всего этого нельзя достичь без того, чтобы стратегия намечала путь в инновационную экономику, стимулировала творчество, обновление и индивидуальную инициативу. Это главное для современной организации. Производственные процессы в организации должны ориентироваться на инновации и обновления, необходимые для постоянных изменений. Инициатива работающих и рабочие процессы организации - часть одних и тех же стратегических усилий. Инновационную экономику можно построить только на высокой добавленной стоимости человеческого интеллекта.
Отсюда и вырастают критерии и оценки конкурентной стратегии: является ли она уникальной, обоснованной и логичной; осуществима ли она; развивает ли она компанию в интересах адаптации к новым условиям.
Эти же критерии, но уже в предметном выражении, служат оценке планирования как процесса и планирования как этапа, на котором происходит объединение тактики и действий. Процесс планирования зависит от определенных факторов: уровня развития технологий, рынка капитала, ресурсной обеспеченности, наличия конкурентов, альянсов, цепочки создания стоимости, потребительских ожиданий, уровня продаж, движения денежной массы, человеческих ресурсов. Все эти факторы могут быть благоприятными сегодня, но, скорее всего, завтра ситуация изменится. На свободном рынке новые технологии часто быстро переходят в распоряжение новых конкурентов, создающих новые альянсы с целью радикально изменить тип существующих товаров и услуг и бросить вызов существующим бизнес-моделям и цепочкам создания стоимости. Все это срывает тщательно составленные планы развития.
Примерно два-три десятилетия назад ситуация на рынке была более стабильна, предсказуема и сбалансирована: на рынке было
определенное число известных друг другу конкурентов; выбор и возможности покупателей были ограничены; были приняты долговременные «правила игры» и устоявшиеся традиционные схемы привлечения капитала, реализации товаров и наращивания продаж. Не без оснований предполагая, что настойчивыми усилиями будет преодолен разразившийся экономический кризис, десять лет спустя ситуация на рынке скорее всего будет в значительной степени определяться такими революционными изменениями, как развитие электронной коммерции, беспроводной связи, нейронных сетей, биотехнологий, геномики, оптических компьютеров и нанотехнологий. Именно поэтому через десять лет лидерами на рынке станут те компании, кто быстрее всех. Наиболее гибко и с наибольшим воображением используют свои преимущества, закладывая их в планы развития. Совершенно очевидным становится постоянное выявление и устранение причин неудач в разработке и осуществлении стратегий: неудовлетворительного анализа непродуманных планов, небрежных оценок, неудачного осуществления, бесцельного контроля. И прежде всего нужно определить основные пункты нестабильности, затем связать их с затратами или возможностями получить прибыль, определить ограничения и рассмотреть адаптивные решения.
Поскольку теория фирмы представляет собой систему аксиом, описывающих предприятие в целом или отдельные аспекты, то нельзя обойти концепцию жизненного цикла организаций. Компании, построенные на века, тем самым заранее запрограммированы на неудачу. Точно так же, как сокращаются жизненные циклы производства и продуктов, сокращаются и жизненные циклы организаций в целом. Условия бизнеса сегодня в большей степени, чем когда-либо, требуют нового мышления, новых подходов к действиям. И в первую очередь это предполагает перенастройку системы корпоративного управления, планирования и контроля. Право компании на существование не вечно, его нужно постоянно «зарабатывать». Вновь хочется обратить внимание на упоминавшуюся выше книгу Р. Фостера и С. Каплан. В ней на основе исследования деятельности одной тысячи корпораций из 15 отраслей за 36 летний период показано, что компании, успешная деятельность которой рассчитана на очень длительный период, никогда не существовало. Обосновывается необходимость отказа от убеждения о непрерывном развитии компании и подчеркивается важность преодоления барьеров, затрудняющих трансформацию организации перед лицом четко выраженной угрозы со стороны рынка.
Следует добавить, что зрелость - опасная стадия жизненного цикла предприятия, поскольку подразумевает угасание многих навыков и энергии, свойственных начальному стратегическому мышлению и действиям. Поэтому следует говорить о процессе рождения, роста, зрелости, за которой следует возрождение. Важно постоянно изменять способы мышления и подходы к действиям.
Некоторые специалисты по управлению утверждают, что средняя продолжительность жизни крупной корпорации сегодня ненамного превышает среднюю продолжительность жизни человека и составляет около 75 лет3.
Как показывает практика, системы корпоративного контроля во многих случаях ослабляют способность компаний к внедрению инноваций теми темпами и в тех масштабах, которые соответствуют рыночным тенденциям. Эти системы ограничивают способность к творчеству, к постоянному обновлению, поскольку их применение связано с традиционным мышлением. Оно сфокусировано на понятных проблемах и позволяет быстро отыскивать уже известные способы их решения. Характеристиками такого мышления являются порядок, простота, рутина, четко распределенная ответственность, однозначные системы измерения и предсказуемость. Оно приспособлено для работы на основе тезиса о непрерывности и может быть весьма эффективным при внедрении небольших добавочных изменений, однако при кардинальной трансформации терпит полное фиаско.
К тому возникает проблема рисков, которые должны быть выявлены как можно раньше, подвергнуты реалистичной оценке и должным образом контролировались с помощью активных действий. Сложность
3 Браун Т. и др. Беседы с гуру: встречи с крупнейшими идеологами менеджмента. // Пер. с англ. - М.: МПБ «Деловая культура», МедиаМир. С. 31.
этой проблемы в том, что стратегия имеет отношение к неизвестному будущему; существует много путей, которым фирма может следовать; фирмы функционируют в динамичных конкурентных условиях.
Вследствие того, что в создание стратегии вовлечены люди, сложность этой проблемы возрастает из-за того, что каждый вовлеченный руководитель имеет свою точку зрения и мотивы, которые могут быть явными или неявными; при выборе стратегии каждый участник ограничен своим прошлым опытом, дозволенными предположениями, пристрастиями и предубеждениями. Многие отрасли промышленности, в которых возникают крупные организации, не склонны к тому, чтобы учитывать возможные риски. Приоритетом менеджмента все еще остается снижение себестоимости единицы продукции при стабильном спросе. Изменения же оттягивают на себя ресурсы от той деятельности, для совершенствования которой предназначены. Определенность вознаграждается, а изменения вызывают неопределенность.
В обозримом будущем не следует ожидать, несмотря на экономический кризис и возможные его негативные последствия, резкого ослабления темпов перемен в мировом бизнесе. Взрывное развитие технологий создает императив инноваций. В большинстве отраслей экономики в ближайшие несколько десятилетий ожесточенность борьбы за конкурентные преимущества, за лидерство должна возрасти. Предприятия повсеместно столкнуться с колоссальными рисками и новыми, нередко неожиданными возможностями, существенно превосходящими сегодняшний уровень. Причина тому - глобализация экономики и связанные с этим процессы, не происходившие ранее - технологические, информационные, организационные и социальные тенденции, в корне меняющие представления о предназначении, возможностях и роли предприятий.
