CC BY
172
СОВРЕМЕННАЯ ТРАКТОВКА МОДЕЛИ «7С» В ПРАКТИКЕ ИЗУЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ Е.Ю. Кузнецова, В.В. Тягунов
В статье предпринята попытка выявления механизма влияния внутренней среды предприятия на его конкурентоспособность. В качестве теоретической модели, для выявления соответствия между внутренней средой предприятия и возможным типом стратегии конкуренции используется широко известная модель «7С», разработанная консалтинговой группой МеШтву. С целью перевода данной модели в практическую инструментальную систему, проводится подробный анализ входящих в неё категорий. На базе обсуждаемой модели проводится сопоставление возможных вариантов конкурентных стратегий по типологии, предложенной А.Ю. Юдановым, и характеристик внутренней среды предприятия, используемых в модели «7С». В заключение статьи делаются выводы о возможных ограничениях применимости модели «7С» для анализа соответствия внутренней среды промышленного предприятия избранной стратегии конкуренции
Ключевые слова: внутренняя среда предприятия, модель «7С», конкурентоспособность, виолент-ная стратегия, патиентная стратегия, коммутантная стратегия, эксплерентная стратегия
Интеграция отечественной экономики в мировую экономическую систему, как никогда, актуализирует изучение конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий. Вместе с тем, нарастающая нестабильность мировой экономики приводит к необходимости пересмотра, как основ самой конкуренции, так и способов поддержания высокой конкурентоспособности в длительной перспективе, то есть иными словами, построения и реализации конкурентной стратегии предприятия.
Наблюдаемая в последнее время в литературе нарастающая популярность ресурсной теории актуализирует перенос акцента при изучении конкурентной стратегии предприятий на внутреннюю среду [1]. Следует отметить, что промышленных предприятий это касается в первую очередь. В этой связи, представляет определённый интерес поиск механизма влияния внутренней среды предприятия на его конкурентоспособность.
Модели внутренней среды предприятия
Существует множество различных моделей, позволяющих описать внутреннюю среду предприятия (выявить степень согласованности принятой стратегии и внутренней среды предприятия, или описывающих взаимосвязь параметров внутренней среды и стратегии предприятия) [2, 3].
Так, достаточно широкую известность приобрела модель «7С», разработанная в 80-е годы прошлого века коллективом американских авторов [4]. В данной модели организация рассматривается как совокупность семи взаимосвязанных составляющих: стратегии, структуры, систем, персонала, стиля, суммы навыков и совместно разделяемых ценностей. Согласно мысли авторов представленной модели, эффективность деятельности организации напрямую связана с достигнутым уровнем гармонизации перечисленных составляющих. Следовательно, данной модели должна быть присуща анизотропия, в том смысле, что все семь составляющих должны оказывать одинаковое воздействие на эффективность организации.
Свойство анизотропии позволяет, зафиксировав один из компонентов модели, выявить особенности остальных. Так, например, выбрав стратегию, можно теоретически описать, какими свойствами должны обладать структура организации, как должны быть организованы процессы взаимодействия отдельных элементов организации, какой квалификацией должен обладать персонал организации, какими возможностями должна обладать сама организация, и т.д.
К сожалению, авторы подробно не раскрывают смысл и не дают конкретных определений перечисленных семи категорий,
рассчитывая, очевидно, на широкую распространённость данных понятий. Вместе с тем, существующее в литературе многообразие трактовок категорий, входящих в модель, а также желание перевести модель в практическую инструментальную плоскость, обуславливает необходимость раскрыть смысл данных понятий более подробно.
Проведённый анализ интерпретации обсуждаемой модели разными исследователями [например, 5, 6, 7, 8] позволил сделать вывод, что под представленными категориями необходимо понимать следующее.
Под стратегией следует понимать принципы функционирования и развития организации, направленные на достижение долгосрочных целей. Категорию «стратегия» можно интерпретировать как механизм взаимодействия внутренней среды организации с внешней средой, с целью достижения конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе. Возможные способы достижения конкурентного преимущества (конкурентные стратегии) обсуждаются ниже.
Сумма навыков есть синергетический эффект, достигаемый от образования организации, то есть от объединения множества индивидов, составляющих штат организации. Кроме того, применительно к рассмотрению промышленного предприятия понятие «сумма навыков» будет неразрывно связанно с таким понятием как «технология». В данном случае под технологией следует понимать базу знаний, на основании которых осуществляется производственный процесс.
Структура организации есть формальное отображение взаимосвязей между отдельными элементами организации. По сути, структура отображает способ разделения труда. Как известно, разделение труда может быть осуществлено в двух направлениях: в направлении воздействия на предмет труда (так называемое «горизонтальное» разделение труда) и в направлении координации трудового процесса (разделение труда по «вертикали»). Разделение труда в «горизонтальном» направлении может осуществлять-
ся в сторону дробления трудового процесса на всё более элементарные действия, что, как считается, способствует повышению производительности труда, или же в противоположную сторону, в сторону объединения трудовых заданий в комплексы, что, в свою очередь, способствует обогащению процесса труда. В вертикальном направлении разделение труда может быть осуществлено либо в сторону увеличения числа уровней иерархии («высокие» структуры), либо, в противоположном направлении - в сторону уменьшения числа уровней иерархии («плоские» структуры). Увеличение числа уровней иерархии способствует снижению нагрузки на каждый уровень, что с одной стороны, способствует повышению ритмичности работы структуры, с другой - зачастую приводит к низкой адаптивности и чрезмерно высоким затратам на содержание управленческого персонала.
В свою очередь, «вертикальное» разделение труда неразрывно связанно с понятием доминирующего механизма координации. В широко известной монографии [9], Г. Минцберг выделяет пять принципиальных типов механизмов координации:
- взаимное согласование, что подразумевает координацию трудового процесса посредством простого информационного обмена;
- прямой контроль, то есть непосредственный контроль и координацию трудовой деятельности нижестоящих по иерархии;
- стандартизацию рабочих процессов, то есть точное определение (спецификацию) содержания труда;
- стандартизацию выпуска, то есть определение результатов труда, например параметров готового изделия или нормы выработки;
- стандартизацию квалификации, то есть определение необходимого для участия в трудовом процессе уровня подготовки работников.
В более поздней коллективной монографии [3], Минцберг к перечисленным выше пяти механизмам координации добавляет шестой - социализацию или стандартизацию ВОДСТВА. 2014. № 3
норм, то есть координацию трудового процесса через разделяемую всеми участниками организации идеологию.
Таким образом, структура организации может быть охарактеризована такими критериями как:
- характер «горизонтального» разделения труда;
- характер «вертикального» разделения труда (глубина иерархии);
- доминирующий способ координации.
Системы - есть интерпретация процесса
фактического взаимодействия между различными элементами структуры организации. Например, как систему можно рассматривать выработанный в конкретной организации механизм стимулирования работников, или порядок обмена информацией между различными уровнями управления. К данной категории также следует отнести формальные и неформальные институализированные в рамках данной организации процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего взаимодействия. Как следует из сказанного выше, для данной категории существенна жёсткая привязка к конкретной организации, а следовательно, высокая степень специфичности для каждого конкретного случая. С общих позиций, системы организации могут быть охарактеризованы в терминах «формализованные» (то есть жёстко документально регламентированные, например назначение размеров премий строго в соответствии с заранее разработанными документами) или «неформализованные» (например, определение размера премиальных выплат на усмотрение конкретного руководителя).
Персонал или штат организации есть множество индивидов, обладающих определёнными способностями, навыками и знаниями. Персонал может быть охарактеризован с точки зрения универсальности знаний навыков и способностей индивидов. В данном аспекте применимы такие категории как узкоспециализированный персонал, то есть штат организации, состоящий из индивидов, обладающих знаниями, навыками и способ-
ностями к строго определённой трудовой деятельности, а также широко специализированный персонал - штат работников, состоящий из специалистов, способных к трудовой деятельности в различных областях. С другой точки зрения, персонал организации может быть охарактеризован в зависимости от степени квалификации основного производственного звена [10]. В настоящее время актуализировалась тема ключевых компетенций как организационных способностей, обеспечивающих конкурентоспособность промышленного предприятия [11].
Стиль - сигнальная система, посредством которой в организации осуществляется взаимодействие между индивидами на различных уровнях иерархии. Данная категория в общем случае лишь отчасти соответствует понятию «стиль управления». Поскольку стиль управления характеризует в первую очередь характер и основные черты управляющей системы, которые в общем случае могут быть и не приемлемы для управляемой системы. Однако при достижении гармонизации между категориями обсуждаемой модели стиль управления должен полностью соответствовать приемлемому стилю работы управляемой системы. В таком смысле понятие «стиль» будет неразрывно связано с понятиями «лидерство» и «власть».
Б.З. Мильнер [12] выделяет следующие типы стилей управления:
Авторитарный стиль: характеризуется высокой степенью формализации и стандартизации, а также делением на подразделения по используемой технологии или реализуемым функциям. Для авторитарного стиля управления характерны высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительная централизация.
При либеральном стиле доминирует децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. Внимание уделяется проявлению творческих способностей работников. При либеральном стиле формализация и стандартиза-
ция сводятся к минимуму. Организация структурируется по целям.
Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций рассмотренных выше стилей.
Совместно разделяемые ценности - ценности однозначно признанные всеми членами коллектива организации. Они создают своего рода фундамент для развития внутренней среды организации, определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха всего предприятия в целом.
Источники конкурентного преимущества. Типы конкурентных стратегий
Конкурентоспособность предприятия во многом определяется конкурентоспособностью производимой предприятием продукции. В широко известной концепции М. Портера [13], конкурентоспособность продукта, производимого конкретным предприятием, определяется соотношением затрат, понесённых предприятием на производство данного продукта и ощущаемой конечным потребителем полезности продукта. Соответственно, появляется несколько принципиально возможных путей конкуренции: предприятие может либо снижать затраты на производство, либо повышать полезность
г
Масштаб конкуренции
<
Широкие целевые сегменты
Узкие целевые сегменты
продукта, ощущаемую потребителем. Таким образом, М. Портер выделяет два принципиальных типа конкурентного преимущества: низкие издержки при производстве и дифференциация продукции. Данные типы конкурентного преимущества, по мысли автора концепции, являются взаимоисключающими. То есть, либо предприятие стремится максимально снизить себестоимость готового товара, производя продукцию приемлемого качества для относительно универсального потребителя; либо предприятие стремится максимально удовлетворить запросы и потребности конкретного потребителя. Следование одновременно двум направлениям, согласно М. Портеру, недопустимо.
Здесь закономерно возникает вопрос о границах «универсальности» и «конкретности» потребителя. Для преодоления этой трудности в модель вводится ещё одна составляющая стратегического выбора - сфера конкуренции. Конкретный субъект может конкурировать либо по всей «широте» рынка, либо на относительно узком его участке.
Комбинируя все обозначенные выше факторы, можно получить матрицу возможных типовых (генерических - в терминологии Портера) стратегий (см. рисунок).
Конкурентное преимущество
Минимизация издержек
Дифференциация
V
Лидерство в минимизации издержек Дифференциация
Фокусирование на издержках Фокусирование на дифференциации
Общие стратегии конкуренции [13]
Ввиду достаточно широкой известности ретических положений. Большего внимания концепции М. Портера, нам представляется на наш взгляд заслуживает концепция, пред-излишним более детальное описание её тео- ложенная А. Ю. Юдановым [14]. 26 ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2014. № 3
В концепции А. Ю. Юданова, также как и в концепции М. Портера, конкурентоспособность продукта определяется соотношением затрат, понесённых предприятием на производство данного продукта и ощущаемой потребителем полезности продукта. Однако сфера конкуренции в модели Юданова в неявном виде взаимосвязана с конкретным типом стратегии. Кроме того, Юданов вводит ещё один тип конкурентного преимущества - инновационность продукции, производимой предприятием.
Таким образом, всего в классификации Юданова выделено четыре принципиальных типа конкурентных стратегий: стратегия низких издержек (виолентная стратегия в терминологии Юданова), стратегия высокой потребительной стоимости (дифференциации продукта, или патиентная стратегия по -Юданову), стратегия инновационного продукта (эксплерентная стратегия) и стратегия фокусировки (коммутантная стратегия).
Раскроем более подробно основные черты каждого из упомянутых выше типов стратегии по Юданову.
Виолентная стратегия - стратегия достижения конкурентного преимущества путём снижения издержек производства в единице продукции. Данное преимущество в основном может быть достигнуто за счёт эффекта, известного как «экономия от масштаба», иными словами - за счёт высокой эффективности и массовости производства. Данный тип стратегии в основном характерен для массового типа производства. Продукция таких предприятий однотипна, хотя и может быть представлена в широком ассортименте. Оборудование и персонал узкоспециализированы. Основной риск реализации данной стратегии связан с общим падением сбыта производимой продукции и, как следствие, недозагрузки производственных мощностей.
Патиентная стратегия - стртаегия достижения конкурентного преимущества путём предложения потребителю эксклюзивного товара, что в свою очередь,
предполагает относительно узкую специализацию производства. Особенности данного типа конкурентной стратегии предполагают наличие на предприятии высококвалифицированной рабочей силы, опыта единичного и мелкосерийного производства уникальной продукции.
Следует особо отметить, что А.Ю. Юда-нов неоднократно подчёркивает, что для данного типа стратегии характерны узкие рыночные ниши. Таким образом, напрашивается вывод о близости патиентной стратегии (по классификации Юданова) конкурентной стратегии сфокусированной дифференциации (по классификации Портера).
Основные риски реализации данной стратегии связаны с возможным падением интереса к производимой продукции.
Коммутантная стратегия - стратегия достижения конкурентного преимущества путём удовлетворения локальных
потребностей (как по времени, так и географически). Конкурентное
преимущество в данном случае достигается в основном за счёт малых размеров (и как следствие - высокой адаптивности), непосредственной (географической)
близости к потребителю, и относительной универсальности.
Юданов выделяет три типа коммутантной стратегии. Первый тип направлен на реализацию первой отличительной особенности коммутанта -малых размеров. Предприятие избирает себе нишу, где оптимальный размер производства невелик. Обычно это производства полуремесленного типа, практически не поддающиеся механизации.
Второй тип коммутантной стратегии -симбиоз с крупной корпорацией в роли поставщика простых комплектующих, потребность в которых невелика, а содержание собственного производства низкорентабельно.
Третий тип - имитация товаров, не за-щищённых патентным правом.
Эксплерентная стратегия предполагает достижение конкурентного преимущества
путём создания новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Главный фактор успеха в реализации данного типа стратегии - высокая инновационность продукции.
Данный тип конкурентной стратегии из-за непродолжительного жизненого цикла фирмы-носителя весьма редко удостаивается внимания исследователей. Тем не менее, сложно переоценить вклад эксплерентов в развитие экономики - по сути, высокая ин-новационность является на сегодняшний день единственной возможностью для многих национальных экономик перейти на качественно новый уровень [15,16]. Очевидно, что применительно к промышленным предприятиям об эксплерентной стратегии можно говорить только на начальном этапе развития организации.
Сегодня компаний, избравших экспле-рентную стратегию, становится всё больше и больше. Причина такого явления, на наш взгляд, во многом связана с развитием технопарков и механизма венчурного финансирования.
Главная особенность внутренней среды «эксплерентных» организаций - высокий энтузиазм сотрудников.
Соответствие между типом конкурентной стратегии и внутренней средой предприятия
Опираясь на изложенный выше материал, проведём сопоставление типа стратегий по классификации А.Ю. Юданова и остальных категорий, входящих в модель «7С».
Как уже упоминалось выше, конкурентное преимущество при реализации виолент-ной стратегии, достигается в основном посредством снижения издержек производства, что в свою очередь требует массовости и высокой эффективности производства. Массовость производства требует использования высокопроизводительного оборудования. В то же время, высокая производительность оборудования достигается путём сужения его специализации. С другой стороны, эффективность при массовом производстве 28 ОРГАНИЗАТОР ПРО
напрямую связана с ритмичностью производственного процесса.
Таким образом, основной навык, которым должно обладать предприятие при реализации виолентной стратегии, - способность к постоянному снижению затрат на производство. Структура такого предприятия должна быть достаточно иерархически развитой, доминирующий механизм координации - стандартизация рабочих процессов, в некоторых случаях - стандартизация выпуска. Иерархическая развитость структуры требует формализации систем управления, а высокая производительность - узкой специализации персонала. Нацеленность на снижение издержек приводит к необходимости привлечения более низкооплачиваемой, а следовательно, как правило, и низкоквалифицированной рабочей силы. Данное обстоятельство, в свою очередь, обуславливает направление горизонтального разделения труда в сторону упрощения рабочих заданий. Соответственно, наиболее приемлемой системой сигналов для осуществления взаимодействия между индивидами (то есть стилем управления) будет авторитарный стиль. Общими ценностями в таких условиях будет ценность бесперебойного функционирования предприятия и тотальной экономии.
Патиентная стратегия основана на достижении конкурентного преимущества путём предложения потребителю
эксклюзивного товара, что в свою очередь, предполагает относительно узкую специализацию всего производства. Особенности данного типа конкурентной стратегии предполагают обладание предприятием навыками производства высокоиндивидуализированной продукции. Как правило, такая продукция является достаточно сложной технологически. В то же время, предприятие в любой момент должно быть готово к удовлетворению всего спектра требований потребителя к своей продукции. Что, в свою очередь, приводит к необходимости построения «плоских» организационных структур как более
адаптивных. В то же время, эксклюзивность продукции обуславливает единичный или мелкосерийный тип производства, что, в свою очередь, приводит к необходимости комплексно объединять рабочие задания. Доминирующий механизм координации на таких предприятих - стандартизация квалификации. Как следствие,
управленческие процессы в такой структуре будут носить слабоформализованный характер. Решения по многим вопросам необходимо будет принимать «на местах». Данное обстоятельство требует привлечения высококвалифицированного персонала, в зависимости от обстоятельств - как узкой, так и широкой специализации. Наиболее приемлемый стиль для осуществления взаимодействия между индивидами в таких организациях - либеральный. Общими ценностями в таких условиях будет ценность удовлетворения потребностей потребителя.
Основой достижения конкурентного преимущества при реализации
коммутантной стратегии является удовлетворение локальных потребностей (как по времени, так и географически). Конкурентное преимущество в данном случае достигается в основном за счёт высокой адаптивности к потребителю, относительной универсальности и небольших размеров предприятия. Соответсвенно, ключевой навык для таких предприятий - высокая адаптивность и предприимчивость. Как следствие, структура таких организаций имеет достаточно простой вид и слабо развитую иерархию («плоская» структура). Горизонтальное разделение труда осуществляется в направлении объединения рабочих заданий в комплексы. Доминирующий механизм координации, в зависимости от размеров предприятия, - либо взаимное согласование (при очень малых размерах), либо прямой контроль. Системы не формализованы. Персонал широкоспециализирован. Уровень квалификации будет зависеть от конкретных обстоятельств, но в основном
ограниченность в финансовых средствах не позволяет привлекать на такие предприятия высококвалифицированные кадры. Стиль управления - авторитарный. Общие ценности - независимость и «дух»
предпринимательства.
Эксплерентная стратегия предполагает достижение конкурентного преимущества путём создания радикально новых продуктов, зачастую неизвестных рынку. Главный фактор успеха, и основной «навык» таких организаций - высокая инновационность. Основная особенность структуры таких организаций - высокая органичность, и, как следствие, весьма слабая иерархия, зачастую такие организации не имеют структуры в привычном понимании. Доминирующий механизм координации - взаимное согласование и стандартизация норм. Системы - с ярко выраженным неформализованным характером. Персонал -высоко- или среднеквалифицированный, но с широкой специализацией и высоким энтузиазмом. Стиль управления -либеральный. Основные ценности - вера в инновационность (прогресс) и в «своё дело».
Заметим ещё раз, что на наш взгляд, применительно к промышленным предприятиям об эксплерентной стратегии можно говорить только на начальном этапе развития. Тем не менее, огромное влияние, которое оказывают такие предприятия на развитие экономики, обуславливает необходимость их рассмотрения.
Ниже в таблице проведено сопоставление характеристик внутренней среды предприятия и конкретного типа конкурентной стратегии в классификации Юданова.
Заключение
Конкурентоспособность предприятия в немалой степени зависит от того, насколько достигнуто соответствие между приоритетами его развития, то есть стратегией, и внутренней средой. Данное соответствие может быть проанализировано при помощи получившей широкое распространение модели «7С».
Сопоставление типов конкурентных стратегий по классификации А.Ю. Юданова
с внутренней средой предприятия
Категории модели «7С» Тип конкурентной стратегии по классификации А.Ю. Юданова
виолентная патиентная коммутантная эксплерентная
Сумма навыков способность к постоянному снижению издержек производства способность к производству высокоиндивидуали зированной продукции высокая адаптивность и предприимчивость высокая инновационность
Структура - в «вертикальном» направлении: - в «горизонтальном» направлении: - доминирующий механизм координации: иерархически развита упрощение рабочих заданий стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска иерархически слабо развита объединение рабочих заданий стандартизация квалификации иерархически слабо развита объединение рабочих заданий прямой контроль, взаимное согласование иерархически не развита объединение рабочих заданий взаимное согласование, стандартизация норм
Системы формализованы слабо формализованы не формализованы не формализованы
Персонал узкоспециализиро ванный, низкоквалифицир ованный узко- и широко специализированный, высококвалифицированный широко специализирован ный, низкоквалифицир ованный широко специализированный, высококвалифицирова нный
Стиль авторитарный либеральный авторитарный либеральный
Общие ценности снижение затрат, стабильность производства высокое качество готового продукта независимость и «дух» предприниматель ства вера в инновационность
Вместе с тем, следует указать и на определённые недостатки, присущие данной модели. Так в частности, как показал Г. Минц-берг [9], опираясь на труды Дж. Вудворд, структуру промышленного предприятия (а, следовательно, в конечном итоге и стратегию) во многом определяет тип имеющейся на предприятии технической системы. В то же время, вполне справедливо будет предположить, что техническая система является своего рода фундаментом для развития суммы навыков. Иными словами, весьма важный параметр, характеризующий промышленное предприятие в модели «7С» представлен в неявном виде, что отчасти затрудняет анализ.
Литература
1. Грант, Р. М. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы
для формулирования стратегии / Р. М. Грант // Вестник СПбГУ Сер. 8. - 2003. - Вып. 3. -С. 47 - 75.
2. Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер. - М.: «Дело» АНХ, 2008. -568 с.
3. Минцберг, Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. -СПб.: «Питер», 2001. - 567 с.
4. Питерс, Т. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки: пер с англ. / Т. Питерс, Р. Уотерман. - М.: «Вильямс», 2005. - 560 с.
5. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент/ Ю. Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 240 с.
6. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 3-е изд. - М.: «Экономистъ», 2003. - 528 с.
7. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова.- СПб.: Питер, 2005. - 496 с.
8. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.
9. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: пер. с англ. / Г. Минцберг; под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.
10. Кузнецова, Е. Ю. Обеспечение технологических компетенций производственных предприятий / Е. Ю. Кузнецова, Е. А. Чоповда // Вестник УрФУ. - 2013. - № 2. С. 27-35.
11. Кузнецова, Е. Ю. Концептуальные основы использования ключевых компетенций в обеспечении конкурентоспособности предприятий / Е. Ю. Кузнецова, Е. А. Чопов-да // Вестник УГТУ-УПИ. - 2010. - № 5. - С. 22-34.
12. Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М:. ИНФРА-М, 2000. - 480 с.
13. Портер, М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. / М. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 715 с.
14. Юданов, А. Ю. Конкуренция: теория и практика: учеб.-практ. пособие / А. Ю. Юданов. - М., 1998. - 142 с.
15. Попиков, А. А. Методы организации производственных процессов наукоемкого предприятия / А. А. Попиков, В. Н. Родионова // Организатор производства. - 2013. - № 4 (59). - С. 15-18.
16. Курбатова, С. Л. Разработка системы стратегического управления развитием наукоемкого предприятия / С. Л. Курбатова, О. Г. Туровец // Организатор производства. -2013. - № 4 (59). - С. 32-35
Кузнецова Елена Юрьевна, доктор экономических наук, профессор кафедры Организация машиностроительного производства, Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина (г. Екатеринбург, Российская Федерация), elena.bstm@gmail.com
Тягунов Виктор Валерьевич, аспирант, кафедра Организация машиностроительного производства, Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина (г. Екатеринбург, Российская Федерация), victort81@list.ru
MODERN INTERPRETATION OF THE «7S» MODEL IN PRACTICE OF INDUSTRIAL ENTERPRISES COMPETITIVENESS RESEARCH E.Y. Kuznetsova, Ural Federal University named after the first President of Russia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg, Russian Federation, elena.bstm@gmail.com,
V.V. Tyagunov, Ural Federal University named after the first President of Russia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg, Russian Federation, victort81@list.ru
The authors have made an attempt to single out those peculiarities of the company's internal environment that exert greatest influence on its choice of the competitive strategy. Well-known model "7C" is used as a theoretical model. It was developed by the consulting group McKinsey, for identification conformity between the internal environment of the enterprise and possible type of competitive strategy. With the view to transfer this model into practical instrumental system, a detailed review category of its components is being done. The comparisons possible variants competitive strategies on typology proposed by A. Yudanov, and characteristics the internal environment of the enterprise used in the model "7C" are being done on the basis of the discussed model. The authors draw conclusions about possible limitations applicability the model "7C" for the analysis compliance of the internal environment of the industrial enterprises to the chosen strategy competition
Key words: internal environment of the company, «7s» model, competitiveness, Violent strategy, Patient strategy, Commuant strategy, Explerent strategy.
References
1. Grant R.M. Resursnaja teorija konku-rentnyh preimushhestv: prakticheskie vyvody dlja formulirovanija strategii [Resource theory of competitive advantages: practical conclusions for strategy formulation]. The St. Petersburg State Technical University Bulletin, series 8, 2003, issue 3. pp. - 47 - 75.
2. Klejner G.B. Strategija predprijatija [Business strategy]. Moscow: Delo, The Academy of the National Economy, 2008. 568 p.
3. Mincberg G., Kuinn Dzh. B., Goshal S. Strategicheskij process [The Strategy Process]. St. Petersburg: Piter, 2001. 567 p.
4. Piters T., Uoterman R. V poiskah sovershenstva: uroki samyh uspeshnyh kompanij Ameri-ki: per s angl. [In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies: transl. from English]. Moscow: Williams, 2005. 560 p.
5. Lapygin Ju.N. Strategicheskij menedzhment [Strategic management]. Moscow: INFRA-M, 2007. 240 p.
6. Vihanskij O.S. Naumov A.I. Menedzhment: uchebnik [Management (textbook)]. 3th edition. Moscow: Economist, 2003. 528 p.
7. Petrov A.N. Strategicheskij menedzhment [Strategic management]. St. Petersburg: Piter, 2005. 496 p.
8. Markova V.D., Kuznecova S.A. Strategicheskij menedzhment: kurs lekcij [Strategic management (course of lectures)]. Moscow: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 1999. 288 p.
9. Mincberg G. Struktura v kulake: sozdanie jeffektivnoj organizacii: per. s angl. [Structure in fives: designing effective organizations: transl. from English], edit. by Y.N. Kapturevsky. St. Petersburg: Piter, 2004. 512 p.
10. Kuznecova E.Ju., Chopovda E.A. Obespechenie tehnologicheskih kompetencij proizvod-stvennyh predprijatij [Providing technological competences of industrial enterprises]. The Ural Federal University Bulletin, 2013. no 2. pp. 27-35.
11. Kuznecova E.Ju., Chopovda E.A. Konceptual'nye osnovy ispol'zovanija kljuchevyh kompetencij v obespechenii konkurentosposobnosti predprijatij [The conceptual framework for using core competences to ensure the competitiveness of enterprises]. The Ural State Technical University Bulletin (the Ural Polytechnic Institute), 2010. no 5. pp. 22-34.
12. Mil'ner B.Z. Teorija organizacii: uchebnik [The theory of organization (textbook)]. 2nd edition (revised and updated). Moscow: INFRA-M, 2000. 480 p.
13. Porter M. Konkurentnoe preimushhestvo: kak dostich' vysokogo rezul'tata i obespechit' ego ustojchivost': per. s angl. [Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance: transl. from English]. Moscow: Alpina Business Books, 2005. 715 p.
14. Judanov A.Ju. Konkurencija: teorija i praktika: ucheb.-prakt. posobie [Competition: Theory and Practice: educational and practical manual]. Moscow, 1998. 142 p.
15. Popikov A. A., Rodionova V.N. Metody organizacii proizvodstvennyh processov nau-koemkogo predprijatija [The methods of organizing industrial processes at high-tech enterprises]. Organizator Proizvodstva [Production Manager], 2013, no 4 (59), pp. 15-18.
16. Kurbatova S.L. Razrabotka sistemy strategicheskogo upravlenija razvitiem nau-koemkogo predprijatija [Designing the strategic management system for the development of hightech enterprises]. Organizator proizvodstva [Production Manager], 2013, no 4 (59), pp. 32-35.
