Современная модель эффективного развития и повышения конкурентоспособности предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

I

ш

*

ci ш

I

ш

о;

Современная модель эффективного развития и повышения конкурентоспособности предприятий

A Modern Model for Effective Domestic Enterprise Development and Competitive Growth

УДК 658:339.137

CK

s 0. o

Ш

Ферару Галина Сергеевна

профессор кафедры менеджмента организации Белгородского государственного национального исследовательского университета, доктор экономических наук, доцент 308015, г Белгород, ул. Победы, д. 85

Feraru Galina Sergeevna

Belgorod State National Research University Pobedy Str. 85, Belgorod, Russian Federation, 308015

Данное исследование направлено на поиск путей решения проблемы повышения эффективности развития отечественных предприятий, что в конечном итоге определяет их конкурентоспособность.

Цель. Предложить и обосновать структуру организационно-экономической модели эффективного развития и повышения конкурентоспособности отечественных предприятий.

Задачи. Обосновать значимость и необходимость эффективного ведения хозяйства отечественными предприятиями в условиях дефицитности ресурсов, постепенного уменьшения регулирования производства административными методами, интенсификации производства. Определить и раскрыть содержание основных структурных компонентов модели эффективного развития и повышения конкурентоспособности отечественных предприятий. Детализировать структурные компоненты модели и обосновать роль каждого из них в решении проблемы повышения эффективности развития отечественных предприятий.

Методология. В исследовании использована комплексная методология, основанная на применении системного, структурного и процессного подходов как научных методов познания в решении проблемы повышения эффективности развития и конкурентоспособности отечественных предприятий. Работа с первоисточниками и статистической базой опиралась на применение методов сравнительного анализа и синтеза.

Результаты. В статье предложена организационно-экономическая модель эффективного развития и повышения конкурентоспособности отечественных предприятий, в которой структурные компоненты должны опираться прежде всего на традиционные составляющие менеджмента: инструменты и меры операционного и стратегического управления, функциональные направления менеджмента (инновационный, производственный, кадровый, финансовый). Однако автору статьи видится целесообразным в долгосрочной перспективе предприятиям при решении проблемы повышения эффективности и конкурентоспособности своего развития делать акцент на три базовых элемента (НИИОКР; эффективный менеджмент; эффективное производство), нетрадиционных для большинства российских компаний, при сохранении значимости фундаментального, стратегического базиса - людей.

Выводы. Чтобы быть эффективным и конкурентоспособным предприятием в современных условиях,

необходимо постоянно развиваться, опираясь на традиционные составляющие менеджмента и производства и дополняя их новыми формами, технологиями и инструментами. Производственная деятельность должна изменяться таким образом, чтобы она могла удовлетворять индивидуальные потребности, обеспечивать заинтересованность работников в наивысших конечных результатах с одновременным регулированием товарно-денежных отношений и широким использованием достижений научно-технического прогресса.

Ключевые слова: предприятие, модель, эффективное развитие, конкурентоспособность, эффективный менеджмент, интеграция систем менеджмента, эффективный маркетинг, бережливое производство, качество продукции, более чистое производство

This research is aimed at discovering new ways to increase the effectiveness of domestic enterprise development and competitiveness.

Aim. To propose and substantiate a business model for effective development and competitive growth in domestic enterprises.

Tasks. (1) To substantiate the importance of effective management in domestic enterprises considering the context of natural scarcity, gradual loosening of production control by administrative methods, and production intensification. (2) To determine and expand on the contents of major structural components of the model for the effective development and competitive growth of domestic enterprises. (3) To discern the structural components of the model in detail and substantiate the role that each component plays in increasing the effectiveness of domestic enterprise development.

Methods. The research uses a complex methodology based on the system's application. Structural and process approaches are used as methods of scientific cognition to increase the effectiveness of domestic enterprise development. Comparative analysis and synthesis were the methods used while working with source material and databases.

Results. The article proposes a business model for effective domestic enterprise development for competitive growth. The structural components of the model are primarily based on the conventional components of management, such as tools and measures of operational and strategic management, functional approaches to management (innovative, production, staff, and financial management). However, the author believes that it is viable for enterprises to situate their long-term focus on the three basic elements (R&D work, effective management, and effective production, which are unorthodox for most Russian companies) while maintaining the importance of the fundamental strategic basis-the people-in order to increase effectiveness and competitiveness.

Conclusions. An enterprise must continuously develop to remain effective and competitive in modern conditions. Development must be based on the three conventional components of management and production supplemented by new forms, technologies, and tools. Production activity must be altered in a way that allows it to meet individual requirements and motivates the staff to achieve the highest possible results while regulating

Рис. 1. Модель эффективного развития предприятия

exchange relationships and extensively using the latest scientific and technological developments.

Keywords: enterprise, model, effective development, competitiveness, effective management, management systems integration, effective marketing, lean production, product quality, cleaner production

На всем протяжении развития хозяйственной деятельности одной из актуальных проблем управления компанией остается проблема повышения эффективности развития, которая в конечном итоге определяет конкурентоспособность продукции. Роль конкуренции в экономике состоит в выявлении и распространении наиболее эффективных и результативных путей социально-экономического развития, способов производства и хозяйствования. В условиях глобализации экономики конкурентоспособными на мировом рынке становятся лишь те хозяйствующие субъекты, которые ведут интенсивную инвестиционную и инновационную деятельность, систематически осваивают последние научно-технические достижения, управленческие и организационные разработки, позволяющие снижать издержки производства, повышать производительность труда, увеличивать выпуск продукции высокого качества [1].

Современный период экономического развития сопровождается направленностью на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Производственная деятельность должна изменяться таким образом, чтобы она могла удовлетворять индивидуальные потребности, обеспечивать заинтересованность работников в наивысших конечных результатах с одновременным регулированием товарно-денежных отношений и широким использованием достижений научно-технического прогресса.

В связи с этим автору статьи видится целесообразным в долгосрочной перспективе предприятиям

при решении проблемы повышения эффективности и конкурентоспособности своего развития делать акцент на три базовых элемента: НИИОКР, эффективный менеджмент, эффективное производство, нетрадиционных для большинства российских компаний, при сохранении значимости фундаментального, стратегического базиса — людей (рис. 1).

Главным источником и решающим фактором поддержания конкурентоспособности хозяйственных систем во всех сферах и видах деятельности являются инновации [2, р. 8]. На сегодняшний день потребность в инновационном развитии есть у всех предприятий. Однако многие из них не имеют достаточного инновационного потенциала или не умеют его эффективно использовать. Многие организации пренебрегают развитием у себя функционального направления, нацеленного на создание инноваций, успокаиваясь тем, что потребитель купит предлагаемую, устоявшуюся продукцию вследствие ее необходимости. Большинство российских предприятий не видят необходимости обособлять инновационное направление деятельности и включают процесс управления им в систему стратегического управления предприятием.

Растущая сложность современной продукции делает разработку новых продуктов весьма непростой. В условиях острой конкуренции на рынке качество разработок становится более важным дифференцирующим фактором, чем возможности производства. Как следствие, отсутствие любых нововведений при производстве продукции нарушает равновесие хозяйственной системы, и она перестает результативно функционировать. Поэтому научно-исследовательское/опытно-конструкторское направление компании должно стать одним из базовых элементов современной модели эффективного развития предприятия, включающего такие составляющие, как проектирование, инновации, «бережливые разработки» (т. е. разработки под заданную стоимость).

< Вторым базовым элементом современной модели ш эффективного развития компаний должен стать эф-| фективный менеджмент, включающий такие подси-^ стемы, как стандартизированный и интегрированный

менеджмент, стратегическое управление, «бережли-2 вый офис» и эффективный маркетинг, в том числе х эффективный сервис послепродажного обслуживания.

Результаты управления инновационным потенциа-ш лом компании во многом зависят от эффективности m управленческой деятельности, которая должна быть £ правильно смоделирована и обеспечивала бы фор> мирование и реализацию наилучшего варианта его 2 развития и конкурентных преимуществ. Среди путей н повышения эффективности управления организацией,

< основанных на применении малозатратных меропри-с= ятий, следует отметить оптимизацию системы адми-х нистративного управления путем стандартизации и х интеграции систем менеджмента [3].

о С конца 90-х гг. XX столетия широкое применение н- на предприятиях получает создание и сертификация интегрированных систем менеджмента, отвечающих требованиям нескольких стандартов на системы менеджмента MSS (Management System Standards). Такими стандартами являются стандарты системы управления качеством ISO 9000; стандарты системы экологического менеджмента (управления охраной окружающей среды) ISO 14000; стандарты OHSAS 18000 системы менеджмента промышленной безопасности и охраны труда; стандарт SA 8000 системы социального и этического менеджмента; стандарты менеджмента информационной безопасности (BS 7799-1, 2:1999, ISO 17799:2000), управления проектами (BS 6079-1, 2, 3:2000; IEC 62198:2002), управления рисками в корпоративном управлении (PD 6668:2000), управления знаниями (PAS 2001:2001), управления записями (ISO 15489'1:2001) и др. В этих документах собран мировой опыт системного управления качеством, окружающей средой, персоналом, охраной труда и промышленной безопасностью, а также информационным обеспечением систем.

За рубежом в практике интегрирования, равно как и в России, рассматриваются три системы менеджмента: система менеджмента качества, система экологического менеджмента и система менеджмента промышленной безопасности и охраны труда. Это позволяет определить содержание интегрированной системы менеджмента как системы административного управления предприятием, ориентированной на обеспечение высокого качества продукции при обязательном выполнении требований экологического и трудового законодательства и нормативов, а также всех обязательств, которые предприятие добровольно взяло на себя.

Целью создания интегрированной системы менеджмента является совместное оптимальное управление рисками, позволяющее сократить требующиеся предприятию материальные и организационные ресурсы. Само понятие «интеграция» предполагает не простое слияние систем и суммирование эффектов. Они должны обеспечивать эффективность выполнения производственных процессов, не мешая, а взаимно дополняя и обогащая друг друга на вертикальных и горизонтальных уровнях интеграции. И благодаря синергетическому эффекту приобретая новое, более мощное, интегральное качество.

Интегрированные системы менеджмента строятся на основе системного подхода к управлению предприятием, позволяющего связать в единое целое различные аспекты деятельности, оказывающие

в итоге значимое влияние на успешную работу всего предприятия, а, следовательно, конкурентоспособность продукции. Ядром, ячейкой и основой интегрирования различных систем менеджмента должен являться процесс (операция) производства, на который «накручиваются» все сопровождающие его аспекты управления — качество, ресурсы, экология, охрана труда, мониторинг и измерения и т. п. Стратегические цели развития предприятия в рамках интегрированной системы менеджмента следует направить на:

1. повышение качества и конкурентоспособности продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, а также обеспечивающей получение стабильной прибыли;

2. снижение негативного экологического воздействия на окружающую среду и предотвращение ее загрязнения;

3. обеспечение безопасности и охраны здоровья работников в процессе производственной деятельности;

4. ведение производственных процессов с учетом экономических возможностей организации и потребностей региона.

Для достижения поставленных целей должны быть запланированы и решаться следующие стратегические задачи: постоянное развитие и повышение результативности интегрированной системы менеджмента (ИСМ); реализация каждым структурным подразделением компании принципа «непрерывного улучшения» результатов своей деятельности; установление взаимовыгодных партнерских отношений с потребителями и поставщиками; осуществление технологических процессов, обеспечение содержания и эксплуатации оборудования, зданий и сооружений в соответствии с установленными требованиями; модернизация существующего технологического оборудования, внедрение новых технологий и совершенствование технологических схем производства с учетом применения ресурсосберегающих и малоотходных технологий, а также требований, норм и правил в области охраны окружающей среды и здоровья; постоянное повышение профессиональной подготовки персонала и создание эффективной системы мотивации для повышения производительности труда и удовлетворенности работников; обеспечение идентификации опасностей, оценки рисков и управление ими; планирование и реализация мероприятий по снижению негативного воздействия деятельности на окружающую среду и улучшению условий труда работников; информирование персонала и других заинтересованных сторон в области качества, экологии и безопасности труда; осуществление эффективного контроля за условиями труда на рабочих местах.

Интегрированная система должна увязывать в единое целое все основные и вспомогательные процессы организации, обязанности каждого специалиста и структурного подразделения предприятия и ориентировать функционирование предприятия на достижение главной цели — завоевание рынка и получение максимальной прибыли за счет удовлетворения требований и ожиданий потребителей в качестве продукции при полном соблюдении законодательных и нормативных требований в сфере охраны труда, промышленной, экологической и других видов безопасности и высокой эффективности прочих аспектов управления. А ожидаемым результатом этого внедрения будет обеспечение эффективного управления экологическими аспектами и качеством, персоналом и ресурсами, финансами и информацией, процессами и сроками, рисками и

безопасностью на основе новых технологий и, как следствие, — повышение конкурентоспособности продукции, эффективности и устойчивости развития самой организации.

В менеджменте за систему управления, ориентирующую разработку, производство и реализацию товаров и услуг на удовлетворение потребностей покупателей и достигающую целей организации посредством эффективных рыночных сделок, отвечает маркетинг, который в настоящее время следует рассматривать как «системный интегратор», обеспечивающий информационную и организационную связность элементов внутрифирменного пространства и внешней среды.

На сегодняшний день маркетинг — это не только сбор и анализ информации о рынке и структуре предпочтений потребителей. Современный маркетинг имеет более широкие задачи. Помимо анализа и исследований маркетинг включает в себя еще поиск возможности расширения емкости рынков, а также прогнозирование будущих потребностей и мотивов потребителей. Правильно построенная стратегия на основе прогноза позволяет заранее предвидеть и предугадать малейшие изменения предпочтений покупателей и быстро перестраивать свою программу действий без каких-либо потерь. Как следствие, эффективный маркетинг — это маркетинг, усиленный ясным, конкретным и активным пониманием рынка и приносящий прибыль.

Одним из важных элементов эффективного маркетинга является наличие сервиса послепродажного обслуживания товара, основанного на оказании услуг покупателям после продажи им товаров, что делает эти товары еще более полезными для их владельцев. Когда рыночный продукт по уровню конкурентоспособности равен другим находящимся на рынке аналогичным продуктам, покупатели предпочитают приобретать такой продукт, который сочетается с сервисом. Отсутствие у покупателей уверенности в качестве и цене послепродажного обслуживания может сделать товар неходовым.

Послепродажное обслуживание может включать в себя консультирование и обучение пользованию товаром; техническое обслуживание и ремонт в случае поломки; снабжение расходными материалами и запасными частями; замену бракованных изделий по гарантии; обновление товара, если происходит его дальнейшее усовершенствование. В послепродажное обслуживание также входит работа по рассмотрению и удовлетворению рекламаций покупателей в отношении качества товаров. Задача послегарантийного обслуживания — сократить простои оборудования, увеличить межремонтные сроки, повысить безопасность эксплуатации и в конечном счете завоевать устойчивое положение на рынке, добиваясь конкурентоспособности производимой продукции.

Эффектность послепродажного обслуживания является существенным элементом хорошей политики маркетинга. Сервисные службы, имеющие прямые контакты с конечными потребителями, являются ценнейшими источниками информации для маркетинговых исследований, изучения требований и запросов потребителей, выявления слабых сторон и дефектов товара, вызывающих основные нарекания у покупателей, аккумулирования идей новых моделей и видов продукции и т. д.

Третьим базовым элементом современной модели развития предприятий должно стать эффективное производство, включающее две подсистемы: бережливое производство и более чистое производство.

Концепция бережливого производства была раз- < работана в компании Toyota между 1948-м и 1975 г. ш и сформулирована на основе интегрированной со- | циально-технической системы философии и прак- ^ тики управления — TPS. Она включает организацию производства и логистики, а также взаимодействие 5 с поставщиками и клиентами. Суть TPS заключается х в стандартизации процессов и системе постоянных i улучшений (кайдзен) [4]. ш

На западных предприятиях формализованы все m бизнес-процессы и ключевые показатели эффектив- £ ности, прописаны стратегия развития с учетом рисков > и система мотивации высшего руководства, а также 2 другие структурные положения, регламентирующие н развитие бизнеса. Их четкое исполнение приводит < к успеху [5]. В отечественном бизнесе роль повы- i= шающих эффективность мероприятий и инструментов х намного меньше. Кое-где встречаются «мертвые» до- х кументы, стратегии, выхваченные из контекста мето- о дологии. Они не работают. Предприятия саботируют них и отвергают. Поэтому в большинстве российских компаний до сих пор преобладает интуитивная модель управления, которая действует краткосрочно, а в долгосрочной перспективе проигрывает западным аналогам.

Современные технологии бережливого производства по праву считаются одним из самых действенных инструментов устойчивого развития компаний в условиях ограниченности ресурсов и нестабильности экономической ситуации. Согласно теориям японских и американских компаний, наибольшее количество потерь производства находится в самой его организации. Чтобы максимально эффективно выстроить бизнес-процессы на предприятии, внедряются эффективные приемы и методы работы, которые позволяют сократить время производственного цикла изготовления продукции и ускорить оборачиваемость средств. Применительно к промышленности это рациональная организация рабочего пространства, сведение к минимуму вспомогательных и второстепенных операций, максимальная визуализированность и наглядность всех процессов.

Бережливое производство затрагивает не только изготовление продукции («бережливое производство»), но и управление («бережливое управление»), администрирование всех бизнес-процессов, деловой документооборот («бережливый офис»), производственные научные исследования и опытно-конструкторские разработки («бережливые разработки»). Следует отметить, что бережливое производство — это, прежде всего, бережливая самоорганизация, основанная на бережливом мышлении, которое связано с культурой и ментальностью всех работников компании.

Несмотря на функциональную разнонаправленность идеи «бережливости», значимую роль в ее реализации играют сотрудники, как стратегический ресурс эффективного развития компаний. Чтобы добиться успеха в развитии, необходимо от вопросов «Что делать?» и «Кто виноват?» переходить к вопросам «Кто будет делать?» и «Что виновно?» (искать причину не в людях, а процессах). Концепция бережливого производства сосредоточена на важности уважительного отношения к сотрудникам и создании способов, позволяющих персоналу думать и предлагать улучшения.

Более 60 лет П. Друкер проповедовал, что работники — это актив, а не пассив, и относиться к ним следует с уважением [6]. Он переосмыслил организацию как человеческое сообщество, а задачу менеджмента сформулировал как «подготовить со-

^ трудников к работе и уйти с дороги». Руководитель ш сможет достигать цели совместной деятельности | благодаря тому, что умножит свои физические и ^ интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных и целенаправленно будет их использо-2 вать. Это и является задачей руководителя любого х управленческого уровня.

Руководители, желающие достичь успехов, обяза-ш ны отказаться от поиска виновных в производстве т дефектной продукции и их наказании [7]. Атмосфера £ страха не может быть методом решения проблем. > Она приводит к их сокрытию, становится причиной 2 представления руководителю искаженной информа-н ции, приводит к повторным дефектам. Система на-< казания подчиненного имеет еще одну отрицательную с= сторону — она порождает психологию «временщика» х по отношению к своему предприятию. Уважение ру-х ководителей и подчиненных должно быть взаимным. о За качество и конкурентоспособность отвечают все н- в рамках своих полномочий и ответственности.

Неумение выстраивать межличностные отношения, нелюбовь к своим партнерам и к себе порождают хамство, равнодушие и чувство вседозволенности. Осознание необходимости безотлагательного решения проблемы по улучшению поведения людей является основой для создания новой корпоративной культуры на предприятии и в обществе.

Технология «бережливого офиса» в рамках управления предприятием предполагает рациональную организацию помещений, которая основывается на эффективном использовании площадей и экономии времени на взаимодействие между сотрудниками. А также перевод значительной части документов в электронный вариант на фоне создания специального архива для несрочной документации, ввод системы учета выдаваемых на производстве деталей и инструментов на основе штрих-кодов.

Среди современных технологий бережливого производства необходимо отметить, прежде всего, систему «5S» — фундамент бережливого производства, которая состоит из пяти слагаемых: 1) сортировка по принципу «нужно — не нужно»: все лишнее с рабочего места следует убрать; 2) рациональное расположение: у каждого предмета, детали, инструмента должно быть свое место. Для этого применяются различные методы — выделение цветовой гаммой, использование пустых контуров (ложементов определенной формы); 3) чистота; 4) стандартизация, которая распространяется не только на инструменты, нормы расхода материалов или технику безопасности, но и конкретные действия; 5) совершенствование по принципу «стандарт не фиксированный, его можно и нужно менять».

Еще одним инструментом в бережливом производстве является система сигнализации (световое табло) — андон, позволяющая считывать информацию с одного взгляда, что позволяет наблюдать за работой большого количества оборудования всего одному оператору. Также не менее важным инструментом бережливого производства является система организации производства и снабжения — канбан, позволяющая реализовать принцип «точно в срок».

Среди методов бережливого производства следует отметить модель Кано — метод, используемый для оценки эмоциональной реакции потребителей на отдельные характеристики продукции. Полученные с его помощью результаты позволяют управлять удовлетворенностью и лояльностью потребителей. А также

метод японской управленческой практики кайдзен — гемба, согласно которому для полноценного понимания ситуации необходимо перейти на гемба — место рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение.

Еще одной основой бережливого производства является технология «ТРМ» — система всеобщего обслуживания оборудования, основанная на визуальной оценке оператором состояния своего станка. Он замечает «симптомы заболевания» на ранних стадиях, в результате чего «ТРМ» на порядок снижает затраты на ремонт благодаря комплексу предупредительных действий.

Концепция бережливого производства большое внимание уделяет системе управления качеством продукции, которая затрагивает все без исключения этапы производства — от входного контроля продукции, поступающей на предприятие, до итоговых испытаний готовой продукции, проверяемой визуально, контрольно-измерительными приборами и рабочей нагрузкой. Система менеджмента качества — это создание нового порядка деловых взаимоотношений персонала в рамках формирования корпоративной культуры предприятия.

Получение стабильного качества продукции должно основываться на контроле не человека, а процесса, который предоставит возможность контролировать процесс на предмет прохождения его в нужном направлении. Высокое качество продукции и высокая точность и пунктуальность в поставках — это визитная карточка японцев на мировых рынках. Японские поставщики славятся своей надежностью. Классикой стал японский метод снижения издержек за счет сокращения производственных запасов, которое они могут позволить себе именно, обеспечивая своевременные поставки. Все это стало залогом успеха японских компаний и, без сомнения, принесет победу любому, кто сможет применить этот опыт. Японская концепция создания продукции более высокого качества предусматривает четыре уровня качества [3].

1. Соответствие стандарту. В этом случае выясняются требования, утверждаются стандарты, а также процедуры и инструкции проверки качества продукции.

2. Соответствие эксплуатационным требованиям. В этом случае продукция не только соответствует стандарту, но и удовлетворяет эксплуатационным требованиям, что позволяет ей пользоваться спросом на рынке.

3. Соответствие фактическим требованиям рынка. В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это прежде всего зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества. Быстрое исправление дефектов и стремление к улучшению качества должно быть организовано на каждой ступени производства. В этом случае дефекты и отходы, а также переделки сведутся к минимуму. Это и есть «контроль процесса», в котором должен участвовать весь персонал фирмы.

4. Соответствие скрытым (неочевидным) потребностям (скрытые потребности потребителя, о которых он и сам не подозревает). Только тогда, когда потребителю предложили купить что-то неожиданное, оригинальное, он понимает, что именно это ему нравится и подходит. Процветание фирмы во всем

мире сейчас находится на полпути к достижению

четвертого уровня.

При этом следует взять на вооружение опыт японских предприятий в отношении участия сотрудников в формирование качества, где для персонала разработана программа, получившая название «Пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей: не создавать (условия для появления дефектов); не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию); не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии); не изменять (технологические режимы); не повторять (ошибок). К сожалению, на сегодняшний день качество продукции многих российских компаний рассматривается руководством в разрезе первого уровня (а зачастую не дотягивает до него) японской концепции создания продукции более высокого качества, что не делает ее конкурентоспособной как на внутреннем, так и внешнем рынках.

Производство продукции в соответствии с принципами бережливого производства будет неполным, если при разработке производимых продуктов предприятие не придерживается принципов понимания потребительской ценности и исключения всех действий, которые не создают ценность [7]. Чтобы быть успешным, нужно постоянно знать, что требуется потребителю, что он будет покупать. Нужно работать с потребителем и не говорить, что он плохой и ничего не понимает. Нет плохих потребителей, есть плохие производители.

Например, одной из причин конкурентного успеха продукции корейской компании Samsung является практическая реализация основного кредо — ориентации на клиента. Задача компании состоит не в том, чтобы пытаться продать желаемую к реализации продукцию, а предложить покупателям те товары, которыми они хотят обладать. Любые процессы, связанные с производством, характеризуются не только преобразованием ресурсов и получением нужных веществ, но и образованием побочных продуктов — отходов производства. В настоящее время стало очевидным, что пренебрежение экологическими требованиями ради быстрой экономической выгоды приводит к тяжелым последствиям прежде всего для людей, возрастанию сложностей в использовании природных ресурсов, т. е. в конечном счете невосполнимыми экономическими потерями [8].

Предприятие обычно имеет выбор: обеспечить качество среды путем установки очистных сооружений или изменить технологии, оборудование, проводить политику ресурсосбережения. Выбору оптимального для данного предприятия варианта служат менеджмент и экономика. К числу комплексных мер, призванных решить эколого-экономические проблемы, возникающие в результате функционирования предприятий, относится стратегия более чистого производства, которая была разработана в США в конце 1980-х гг. [3]. Более чистое производство — это деятельность хозяйствующих субъектов, направленная на постоянное применение всеобъемлющей (интегральной) предотвращающей стратегии охраны окружающей среды для процессов, продукции и услуг с целью повышения их эффективности и ограничения их воздействия на человека и окружающую среду. «Чистое производство» означает «непрерывное приложение стратегии охраны окружающей среды», т. е. постоянное, шаг за шагом движение по пути выполнения пусть небольших, но экологически и экономически выгодных

проектов, делающих производство по-настоящему < «более чистым». ш

Основная цель стратегии более чистого произ- | водства заключается в уменьшении воздействия ^ продукции на окружающую среду в течение всего □= ее жизненного цикла путем более эффективного 5 использования ресурсов и сведения к минимуму х выбросов вредных веществ. В основе такой деятель- i ности лежит процесс экономически эффективной ш перестройки промышленного производства, осно- m ванный на реализации четырех базовых принципов: 2 принципе ресурсосбережения, принципе эффектив- > ного управления отходами, принципе оптимизации 2 технико-технологических аспектов, принципе учета н входящих и выходящих потоков сырья и материалов < (составление баланса). i=

Методы и технология более чистого производства х выходят за рамки технологий борьбы с загрязнени- s ем и удаления отходов. Они охватывают комплекс о мер, осуществляемых внутри предприятия и пред- н-усматривающих изменения в методах управления, организации работы отдельных подразделений, технологических процессах, оборудовании и даже в самой продукции.

В заключение следует отметить, что, согласно авторским представлениям, структурные компоненты современной модели эффективного развития организации в долгосрочной перспективе должны опираться прежде всего на традиционные составляющие: инструменты и меры операционного и стратегического управления, функциональные направления менеджмента (инновационный, производственный, кадровый, финансовый). Так как, согласно Э. Демин-гу [Там же], самые серьезные проблемы, с которыми сталкивается менеджмент компании: отсутствие постоянства целей; сиюминутная выгода; система аттестации и ранжирования персонала; перескакивание управляющих с места на место; использование только количественных критериев — это препятствия, стоящие на пути к преобразованиям, которые он назвал «смертельными болезнями». И их проявление приведет к разрушению хозяйственной системы.

Литература

1. Ферару Г. С. К вопросу о повышении конкурентоспособности отечественной продукции // Сборник материалов VI заочной Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы науки, практики и вероисповеданий на современном этапе» (Красноярск, январь 2011 г.). Красноярск, 2011. 272 с.

2. Feraru G. S., Plaksina D. G. Companies' competitiveness and factors affecting it // Problems and trends of economy and management in the modern world. Proceedings of the International Conference, Sofia, 24.12.2012. Issue 1. Bulgaria, Sofia: Science and economy; Russia, Kirov: MCNIP, 2012. 736 p.

3. Ферару Г. С. Экологический менеджмент: Учебник для студентов бакалавриата и магистратуры. Ростов н/Д: Феникс, 2012. 528 с.

4. Хантер Дж. Деминг и лин: различия и сходство // Business Excellence. 2014. N 12. С. 78-80.

5. Волис Г. Почему неэффективна наша экономика // Business Excellence. 2014. N 12. С. 46-48.

6. Мудрость Питера Друкера от A до Z // Business Excellence. 2014. N 12. С. 64-66.

7. Соловьев В. И. Труд без удовольствия заставляет страдать так же, как и удовольствие без труда // Business Excellence. 2014. N 12. С. 15-19.

8. Ферару Г. С. Экоинновационная деятельность как фактор повышения качества и конкурентоспособности продукции // Стандарты и качество. 2007. № 3. С. 80-84.

< References

> <

Feraru G. S. K voprosu o povyshenii konkurentosposobnosti otechestvennoy produktsii [On the issue of enhancing the competitiveness of domestic products]. Aktual'nye problemy nauki, praktiki i veroispovedaniy na sovremennom etape. Sb. mat. 6-y zaoch. mezhdunar. nauch.-prakt. konf. 30 yanvarya 2011 g. [Actual problems of science, practices and beliefs at the present stage. Coll. pap. 6th corresp. int. sci.-pract. conf. January 30, 2011]. Krasnoyarsk, 2011. 272 p. Feraru G. S., Plaksina D. G. Companies' competitiveness and factors affecting it. Problems and trends of economy and management in the modern world. Proc. Int. Conf., Sofia, December 24, 2012. Sofia, Bulgaria, Science and economy, Issue 1; Kirov, Russia, MCNIP, 2012. 736 p. Feraru G. S. Ekologicheskiy menedzhment [Ecological management]. Rostov-na-Donu, Feniks Publ., 2012, 528 p.

Hunter J. Deming i lin: razlichiya i skhodstvo [Deming and Lean: Differences and similarities]. Business Excellence, 2014, no. 12, pp. 78-80.

Volis G. Pochemu neeffektivna nasha ekonomika? [Why is our economy inefficient?]. Business Excellence, 2014, no. 12, pp. 46-48.

Mudrost' Pitera Drukera ot A do Z [Peter Drucker's wisdom from A to Z]. Business Excellence, 2014, no. 12, pp. 64-66. Solov'ev V. I. Trud bez udovol'stviya zastavlyaet stradat' tak zhe, kak i udovol'stvie bez truda... [Work without pleasure makes one suffer, just as pleasure without work...]. Business Excellence, 2014, no. 12, pp. 15-19.

Feraru G. S. Ekoinnovatsionnaya deyatel'nost' kak faktor povysheniya kachestva i konkurentosposobnosti produktsii [Eco innovative activity as a factor in improving the quality and competitiveness of products]. Standarty i kachestvo, 2007, no. 3, pp. 80-84.

Экономическое обоснование экологического аудита особо охраняемых природных территорий*

Economic Justification for the Environmental Audit of Specially Protected Natural Territories

УДК 332.142.6

Жалсараева Екатерина Александровна

доцент Восточно-Сибирского государственного университета технологий и управления (г Улан-Удэ), кандидат экономических наук, доцент

670000, Бурятия, г Улан-Удэ, ул. Смолина,

д. 26

Zhalsaraeva Ekaterina Aleksandrovna

East Siberia State University of Technology and Management

Smolina Str. 26, Ulan-Ude, Republic of Buryatia, 670000

Вопросы экономического обоснования проведения экологического аудита особо охраняемых природных территорий регионального уровня являются одними из приоритетных в условиях стратегического развития регионов. Каждый регион обладает специфическими характеристиками, которые могут быть как факторами текущего и прогнозного экономического развития, так и факторами, сдерживающими его рост. В связи с этим особую значимость представляют вопросы проведения оценки уровня эколого-экономического состояния регионов с учетом разных ограничений, накладываемых особым режимом природопользования особо охраняемых природных территорий.

Цель. Обосновать необходимость проведения экологического аудита особо охраняемых природных территорий.

Методология. Для выявления наиболее успешного субъекта РФ в Сибирском федеральном округе в исследовании применен метод многомерного сравнения (рейтинговая оценка эколого-экономического состояния регионов Сибирского федерального округа).

Дугаржапова Марина Абрамовна

доцент Восточно-Сибирского государственного университета технологий и управления (г Улан-Удэ), кандидат экономических наук, доцент 670000, Бурятия, г Улан-Удэ, ул. Смолина,

д. 26

Dugarzhapova Marina Abramovna

East Siberia State University of Technology and Management

Smolina Str. 26, Ulan-Ude, Republic of Biryatia, 670000

Удобство выбранного метода заключается в том, что исходные данные могут быть представлены в виде абсолютных и относительных показателей, характеризующих результаты хозяйственной деятельности.

Результаты. Сделан вывод о том, что наличие и эффективное функционирование особо охраняемых природных территорий оказывают влияние на экологическое качество экономического развития не только региона, но и целостной хозяйственно-экономической системы страны.

Ключевые слова: особо охраняемые природные территории, экологический аудит, эколого-экономи-ческое развитие, рациональное природопользование, региональная экономика, региональные факторы экономического роста

Economic justification for the environmental audit of specially protected regional natural territories is one of the vital issues for the strategic development of regions. Each region has its own specific features, which can be either factors of current or predictive economic development or

* Статья подготовлена при финансовой поддержке гранта Российского гуманитарного научного фонда (РГНФ), проект № 15-32-01247.

2

У