CC BY
20
ХОЛОД С. Б., ГРУШЕВСЬКИИ С. В., КУЯНОВА О. Ю.
С. Б. Холод
канд. техн. наук С. В. Грушевський
О. Ю. Куянова
м. Днтропетровськ
УДОСКОНАЛЕННЯ СТРУКТУРИ ПЩПРИеМСТВА I СИСТЕМИ УПРАВЛ1ННЯ ЩОДО РЕАЛ1ЗАЦП СТРАТЕГИ РОЗВИТКУ
Постановка проблеми у загальному виглядi. Досш-джуючи основш закономiрностi перехiдного перiоду в нашш державi, у статтi визначено основш його етапи i диференцiйовано основнi задачi промислових пщп-риемств щодо !х тдприемницько! дiяльностi. Цi за-дачi розглянуто пiд кутом зору щодо змш видiв стру-ктури функцiй, необхiдних для виконання виробни-чо-господарсько! дiяльностi пiдприeмства на рiзних етапах розвитку, в тому чист при виконаннi страте-гiчного прогнозу у часовому просторь
Було визначено, що за двадцять роив нових вщ-носин в органiзацiйних структурах тдприемств i в структурах управлшня ними вщбулися суттeвi змiни, часовi перiоди яких достатньо сильно взаемопов'язаш з етапами ринкових перевтшень, що мали мiсце на Укра!ш.
На першому етапi була проведена так звана ста-дiя органiзацiйно-правових заходiв, що дозволило пiдвищити мобiльнiсть управлшня виробничо-збу-товою дiяльнiстю. Такий пщхщ дозволив пiдвищити маневренiсть в управлшш виробництвом i зняти гос-тру проблему реашзаци продукци, що виробляеться.
На другому етат асортиментна полггика пщпри-емств формувалась залежно вщ наявностi сировини, яку стримували в результата прямих i непрямих бар-терних операцiй. На пiдприeмствах пройшли масовi скорочення спецiалiстiв-економiстiв: немае планово! економiки, тож не потрiбнi й економюти. У результа-тi було втрачено найважпивiшу функцiю управлшня-аналiзу i стратегiчного прогнозування.
Водночас вщбулися суттeвi змiни i у зовншньо-му середовищi, яю внесли доцшьш змiни в дiяльнiсть пiдприeмств. Стало очевидно, що покупець — це вже не однорщна маса споживачiв, а окремi юридичнi i фiзичнi суб'екти, що вiдрiзняються за сво!м сощаль-ним статусос i доходами.
Ц змiни призвели до того, що у цих умовах шд-приемства вщчували гострi проблеми як матерiально-технiчного забезпечення, так i збуту готово! продукций. Нагальними стали новi об'eктивнi необхiдностi для проведення ново! системи заходiв щодо удоско-налення органiзацiйно! структури як виробництва, так i системи управлiння пiдприeмством.
Аналiз останн1х дослщжень i публiкацiй. Аналiз вь дповiдностi юнуючо! органiзацiйно! структури пщп-риемства прогнознш стратеги розвитку вимагае вщ-повда на два питання: якою мiрою iснуюча оргашза-цiйна структура вщповщае чи заважае стратеги та на яких рiвнях i у яких ячейках структури мае вщбувати-ся те чи шше розв'язання необхщних задач? Звичай-но, яюсно! вщповда на цi питання не юнуе. Але iснуe дек1лька правил, що дозволяють виконувати достатньо ефективш роботи щодо реалiзацi! прогнозу стратеги розвитку.
Дослщження заруб1жних фахiвцiв I. Ансоффа, В. бфремова, А. Чандлера [1] та вiтчизняних вчених В.А. Ткаченко [2], А.П. Мiщенко [3] пщтверджують нагальну необхiднiсть приведення оргашзацшно! структури фiрми, пiдприeмства у вщповщшсть виб-
ранiй стратег:!. Тобто проектування органiзацiйно! структури пiдприeмства i системи управлшня мае базуватися на стратепчних планах. Ними встановле-но, що змши у прогнозi стратег:! розвитку, як правило, призводять до змш або появи нових адмшстрати-вних проблем, яю i вимагають удосконалення органi-зацiйно! структури.
У практичному плат це визначае, що оргашза-цшна структура пiдприeмства, також як i органiза-цiйна структура системи управлшня ним, повинш на сто вщростюв забезпечувати реалiзацiю прогнозного проекту стратеги розвитку.
В.А. Ткаченко вважае, що водночас зi структур-ними змшами на пiдприeмствi сшд проектувати про-грами щодо маркетингових дослщжень — маркетин-говий менеджмент. Одшею з особливостей такого тдходу е те, що пiдприeмства мають змогу зайнятися дослiдженням ринку, результати якого лягають в основу управлшня прогнозним проектом стратепчного розвитку.
Результати маркетингових дослщжень на рiзних етапах розвитку шфраструктури ринку вносять яюсш змiни щодо реакц1! пiдприeмства на ситуащю на споживчому ринку i дають можпивiсть оперативного впливу на змiну органiзацiйно! структури системи управлшня, пщвищуючи його ефективнiсть.
Видiлення невиршених ран1ше частин загально! проблеми. В умовах зростаючо! конкуренцГ! бiльшiсть тдприемств Укра!ни не в змозi створювати свiй стиль дiяльностi щодо завоювання симпатГ! деяких сегментiв ринкового середовища. I, як наслщок, ба-гато з них втрачали минулий iмiдж провiдних. Багато з них, навиъ продаючи свою продукцiю у багатьох регюнах Укра!ни, залишаються невiдомими для спо-живачi, в тому що виготовляють продукцiю пiд чужими фiрмовими знаками.
Виходячи з цього i пiдхiд до стратегГ! розвитку i проектування вiдповiдно! структури управлшня ним буде рiзним:
по-перше, якщо пiдприeмство займае активну ринкову позищю, засновану на маркетинг-мене дж-ментi, то i основнi напрямки дiяльностi вибираються на результатах досконалого вивчення ринку.
Вiдцiл маркетингу значно розширюе сво! функ-цi!: на основi даних щодо споживчого захисту розпо-чинае формуватися асортиментна политика пiдприeм-ства, визначаються прюритетш напрямки науково-техшчних дослiджень, проводиться широка рекламна кампашя щодо iмiджу пiдприeмства, визначаються найбшьш ефективнi напрямки збуту готово! продук-цi!, постiйно проводиться маркетинговий аудит. Це дозволяе тдприемству розширити частку (сегмент) ринку, яку воно займае, що у свою чергу забезпечуе пiдвищення рентабельностi пiдприeмства;
— по-друге пщприемство проводить реорганiза-щю i створюе дочiрнi пiдприeмства, що беруть на себе функци матерiально-технiчного забезпечення виробництва i збуту вироблювано! продукц:!. Знову створенi структури заключають договiр на виробниц-
§2014/№2
163
тво продукцп, забезпечують виробництво сировини, а виготовлену продукщю реапiзують на основi догово-рiв консигнаций Вони ж займаються формуванням замовлень i проводять рекламну кампанiю вироблю-ваних товарiв. Така спещатзащя дозволяе дочiрнiм пiдприeмствам працювати прихильно i ефективно.
— по-трете, пiдприeмство значно скорочуе виробництво товарiв на внутрiшнiй ринок i працюе на зовнiшнiй ринок на основi давальницько! сировини. На таких пщприемствах iноземнi партнери викону-ють функдiю управлiння !х виробничо-збутовою дiя-льнiстю;
— по-четверте, пiдприeмство займае пасивну ви-робничо-збутову полiтику. Воно працюе тшьки на виконання замовлень пщприемщв, оптових фiрм чи державних структур. Така позищя дозволяе скороти-ти по сутi витрати на збут вироблювано! продукцп. Але, разом з тим, призводить до ще бшьшо! аритмп виробництва: е замовлення — працюемо, немае замо-влення — всi йдемо у неоплачувану вiдпуску.
При такому пiдходi тшьки пщприемства, що проводять активну виробничо-збутову полггику на основi маркетинг-менеджменту, мають перспективу стратеги зростання на основi ринкового успiху.
Формулювання цiлей статп — проектування орга-шзацшно1 структури пiдприeмства i системи управлшня на основi стратегiчного прогнозу розвитку i маркетинг-менеджменту яюсних змiн навколишнього середовища.
У данiй роботi концептуально розглядаються ор-ганiзацiйно-методичнi аспекти вiдповiдностi оргаш-зацшно1 структури пiдприeмства стратегiчному прогнозу змш ринкового середовища i дiяльностi пщп-риемства на випередження цих змiн, з подальшим використанням системного пщходу удосконалення системи управлшня збутом i розподшом продукцп, що випускаеться.
Виклад основного матерiалу. Реалiзацiя стратепч-ного прогнозу розвитку цшком залежить вщ ефекти-вностi системи управлiння, у складi яко! як найбшьш важливi для устшно1 реалiзацií проекту, так ^ здава-лось би, малорозрядш адмiнiстративно-господарськi роботи, яю на перший погляд шби не стосуються основних процеетв стратеги, але i без них досягти цЫ малоймовiрно. Тож при проектуванш оргашзацшно1 структури управлшня слщ вiдповiсти на два питання: "Яю функцп управлiння в ланцюгу цiнностей мають бути спроектованi особливо дорадчо, бо вщ них залежить суттсть конкурентно1 переваги?" i "Неяюсне виконання яких видiв дiяльностi створить серйозну загрозу стратегiчному устху?".
Ось чому проектування оргашзацшно1 структури пiдприeмства i системи управлшня ним залежить вщ урахування уетх критичних видiв i сфер дiяльностi i е найважливiшою вимогою щодо вiдповiдностi прогнозу стратегiй розвитку й оргашзацшно1 структури. При цьому слiд враховувати стратегiчнi зв'язки мiж осно-вними i допом1жними видами дiяльностi. Хоч сього-дення цього i не подшяе, сьогоднi будь-яка дiяль-нiсть, що направлена на результат, — основна.
До реч^ одним iз таких видiв дiяльностi е проектування процесiв товароруху на основi маркетинг-менеджменту змш ринкового середовища. Канали розподшу товарово1 продукцп можуть бути рiзними: можлива передача права власностi на конкурентний товар чи послуги на шляху виробника до споживача; цей же канал можна трактувати i як просування то-варiв вщ виробника до споживача; канал комушка-цiйних функцiй щодо вимог маркетингу; проведення маркетингових i науково-дослщних робiт; встанов-
лення дшових контакив з потенцiйними споживача-ми i т.п.
На основi дослiджень ланцюга причинно-наслiдкових явищ, обумовлених лопкою вище пере-рахованих пiдходiв, у процеа дослiджень сформульо-вано три передумови успiху маркетингово1 трансфор-мацп процесiв управлiння дослiдженням змiн ринкового середовища i реалiзацií власно1 продукцп. Пер-шою передумовою автор вважае перемщення центру сили на пщприемсга зi сфери виробництва у сферу маркетинг-менеджменту i фiнансiв. Другою передумовою повинно бути створення тако1 ситуацп, коли всi функцп управлiння пiдприeмством у целому на-правляються на яюсне виконання функцп забезпе-чення ефективного збуту. I, нарешп, третьою передумовою, найважлившою, мае бути змiна психологи, менеджменту, образу мислення вищо1 сфери управлшня, що мае змшити застшш методи обГрунтування i прийняття ршень у напрямку переходу вiд диктату виробництва до диктату маркетинг-менеджменту.
Виходячи з такого пщходу, на пщприемсга мають бути спроектоваш i оргашзацшна структура пщ-приемства i органiзацiйна структура системи управлшня. При цьому вони повиннi бути спроектоваш таким чином, щоб, з одного боку, забезпечити доста-тнш простiр для стратепчного управлiння вищому керiвництву; з шшого боку, надати можливiсть само-стшносп менеджерам, яю вiдповiдають за конкрет-ний товар. Вихiд бачиться в оргашзацп дiяльностi пiдприeмства i управлшня ним не за функцюнальни-ми ознаками, а за чiтко визначеними секторами то-варних ринюв, основою яких можуть бути "центри прибутку" при корпоративному управлiннi. Таке проектування оргструктури дозволить управлiнцям бути ближче до ринкового середовища ^ звичайно, забез-печувати своечасно i яюсно як виробництво, так i конкурентi переваги товару вiдповiдно зi змiнами зовнiшнього середовища.
За такого пщходу пщпадають змiнам i контури маркетингового менеджменту. У процеа дослщжень визначено чотири основних напрямки маркетингу: вивчення потреб споживачiв, проектування стратепчного прогнозу, розробка засобiв задоволення потреб споживачiв, методи реалiзацií товарно1 продукцп. На основi цього розроблено вщповщш рекомендацп щодо асортиментно1, цшово1, розподшьчо1 та комушка-цшно1 полiтики. Запропоновано розгалужену блок-схему матерiальних i iнформацiйних логiстичних джерел, яю виникають вiдповiдно логiстичним дiям пiдприeмства вiдносно задоволення потреб ринкового середовища. На основi результатiв аналiзу ланцюга прямих i зворотних шформацшних зв'язюв дослщже-но основнi явища, яю вiдбуваються в основних вуз-лових сполученнях названих потоюв, i розроблено рекомендацп удосконалення фшально1 фази дiяльно-стi пiдприeмства — розподш i збут товарiв.
У зв'язку з цим iз рiзних метсдав аналiзу стану необхiдно вибирати найбшьш ефективний, який на-дасть можливють достатньо рiзнобоко i повно оцши-ти потенцiал конкурентоздатностi пiдприeмства з точки зору взаемодп вище перерахованих аспекпв економiчного, соцiально-полiтичного i оргашзацшно-го напрямiв.
У нинiшнiх умовах господарювання при проектуванш стратепчного прогнозу розвитку суттевим е вплив уах параметрiв вiдповiдностi оргашзацшно1 структури i системи управлiння на конкурентоздат-нiсть пiдприeмства, тому що конкурентоспромож-нiсть е найважливiшим фактором розвитку та функ-цiонування пiдприeмства у нестшкому ринковому середовищi. Тож наведеш мiркування дають змогу
164
В1СНИК ЕК0Н0М1ЧН01 НАУКИ УКРА1НИ ф
дшти висновку, що оцшка конкурентноздатностi е високо форм^зованим процесом. Об'ективнiсть i яюсть роботи в цьому напрямi визначаеться ступенем доступу до шформаци про стан, П повнотою, достовь ршстю, квалiфiкацiею персоналу, що проводить про-ектування стратегiчного прогнозу, глибиною защкав-леностi замовниюв в отриманнi бажаних результатiв. Тому однiею iз найважливших проблем конкуренто-спроможностi е система показниюв для 11 оцiнки та обГрунтована методика 1х розрахунку.
В економiчнiй лiтературi iснуе багато пiдходiв до визначення конкурентоспроможностi як товарiв, так i пiдприемства в цшому. Але в даному разi мова йде про комплексшсть оцiнки конкурентоспроможноси господарюючого суб'екта з урахуванням його продукций. Для узагальнюючого показника пропонуеться використовувати формулу
А2! + А22 +.....+А2у,
де Иу — рiвень конкурентоспроможностi продукци дослiджуваного ринкового середовища i його iнших конкурента;
А1А2,А3 — одиничнi показники оцшки конкурен-тоздатностi продукци дослiджуваного суб'екта ринку та шших конкурентiв.
Iншi автори [3] пропонують оцiнку конкурентоспроможноси проводити за такими показниками, як яюсть товару, споживча корзина, наявтсть сертифь кату якостi i показник асортименту товарiв, а також якостi сервiсу. На основi комплексних показниюв визначаеться узагальнений за методами квалiметрil (формула середня арифметична зважена):
т
ПКт = &,
1=1
де ПКт — показник якостi товару;
mi — коефщент вагомостi комплексного показни-
ка;
gi — комплексний показник i його властивость
Цiкавою е думка авторiв [4], яю пропонують для оцiнки конкурентоспроможноси визначати внутрш-ню структуру або параметри двох основних економь чних факторiв: цiну товару та його яюсть.
Викликае також iнтерес розробка [5] "багатоку-тника конкурентоспроможносп", який надае товарняку можливiсть установити переваги i недолiки — як сво'1, так i конкурента — на основi певного кола показниюв.
Автором пропонуються як типовi таю параметри: яюсть, цша, оргструктура тдприемства, вщповщ-нiсть системи управлiння, фiнанси, збут, сервiс, зов-нiшньоекономiчна динамiка змiн.
За такого пщходу доречно проектувати матричну оргашзацшну структуру, яка найбшьш впевнено пщ-ходить до типу адаптацiйних структур. Основне при-значення таких структур — це можливють фiрми, пщ-приемства пристосовуватися до змiн зовншнього середовища, щоб iнтегрувати у природш ринковi вщ-носини. Застосування пщходу проектування матрич-но'1 оргашзацшно! структури пiдприемства дозволяе створювати новий тип оргашзацшно-виробничих вiдносин, що допомогае керувати стратепчним прогнозом, визначати плинш прiоритети та вiдповiдно керувати розподшом управлiнських завдань i рiзного роду ресуретв.
Звичайно, кожний iз розглянутих mдходiв не спроможний забезпечити повно'1 вiдповiдностi м1ж проектом стратегiчного прогнозу i органiзацiйною структурою пiдприемства та системою управлшня.
Тож на практищ для ефективно'1 пiдтримки реалiзацil стратепчного прогнозу дiйовi пiдприемства, фiрми застосовують два i больше видiв оргашзацшних структур i вiдповiдно систем управлшня.
Практикуеться i такий пщхщ: коли до юнуючо! оргашзацшно! структури (або при нш) створюються координацшш механiзми, як i забезпечують ефекти-вне виконання стратеги прогнозного проекту. Такими можуть бути: групи проектування, виконання мь жфункцюнальних завдань, комушкацшш, венчурнi, незалежних робiтникiв, реалiзацil прогнозних проце-сiв, а також окремих маркетинг-менеджерiв щодо зв'язюв iз споживачами. Указанi аспекти щодо вщпо-вiдностi органiзацiйних структур вибранiй стратеги дозволяють визначити ефективнiсть стратегiчного прогнозу в тому чи^ i на оргашзащю пiдприемства i його систему управлшня.
Висновки. Концептуально розкрито методичний мехашзм щодо вщповщноси органiзацiйноl структури промислового тдприемства i системи управлшня ним; стратепю прогнозу розвитку апробовано при удосконаленш оргструктур на пщприемствах м. Днш-ропетровська. Описаний мехашзм дозволяе проектувати оргашзацшну структуру пщприемства вщповщно до стратегiчного прогнозу, що допомогае у процес дiяльностi керувати перерозподшом функцiй м1ж окремими структурними пiдроздiлами i рiвнями системи управлшня з метою ефективно! реалiзацil стра-тегiчного прогнозу розвитку.
Особливютю такого пiдходу е використання ш-ституту маркетинг-менеджменту на основi програми пiдвищення економiчноl ефективностi спроектовано-го стратегiчною прогнозу розвитку. За основу було взято пщхщ базово! конкурентно! стратеги, як найбшьш доречний для дослiджуваного сектору, за якою враховувалися зв'язки цiльових ринюв пiдприемства вiдповiдно до ринкового середовища, а також прогнозу стратеги зростання на деюлька роюв плинного часу. Сутнiсть такого пiдходу полягае в тому, щоб максимально використати переваги конкретного пщприемства. Такий пщхщ дозволяе ряд функцюналь-них видiв дiяльностi, з метою пщвищення економiч-них показниюв, доручати маркетинг-менеджерам або навггь iншим фiрмам. Компашя (пiдприемство) при цьому отримуе можливють сконцентрувати всю свою енергiю i всi ресурси на вирiшеннi стратегiчних задач, що може створити умови пщвищення його кон-курентноздатность
Список використаних джерел
1. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / И. Ансофф. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
2. Ткаченко В.А. Основы конкурентных преимуществ: моногр. / В.А. Ткаченко, Б.И. Холод и др.; под общ. и науч. ред. проф. Ткаченко В.А. — Д.: ДУЕП, Монолит, 2008. — 275 с.
3. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах / В. С. Ефремов. — М.: Финпресс, 2001. — 240 с.
4. Мищенко А.П. Состояние и основные подходы к разработке стратегии предприятия / А. П. Мищенко. — Д.: Науковий вюник НГУ, 2003. — №3. — С. 59-63.
5. Томпсон А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: пер. с англ. / А. Томпсон, А. Стрикленд. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 275 с.
@2014/№2
165
