CC BY
55
УДК 331.101.3 ББК С555
Велибекова Л.А. - к.э.н., доцент кафедры «Экономика и управления» ФГБОУ ВО «Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ) Махачкалинский филиал»
Рамазанова А.О - к.э.н., доценты кафедры «Экономика и управления» ФГБОУ ВО «Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет Махачкалинский филиал»
Velibekova L.A. - Ph.D., associate professor «Economy and managements» FGBOOU WAUGH «The Moscow automobile and road state technical university (MADI) Makhachkala branch»
Ramazanova A.O. - Ph.D., associate professors «Economy and managements» FGBOOU WAUGH «The Moscow automobile and road state technical university Makhachkala branch»
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ МАТРИЦЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ
IMPROVEMENT OF PERSONNEL MANAGEMENT ON THE BASIS MATRIX OF EFFICIENCY
В статье раскрывается актуальность вопроса оценки персонала на современных предприятиях. В качестве одного из инструментов стратегического анализа в данной сфере предлагается матрица эффективности управления персоналом.
Ключевые слова: управление, персонал, оценка, эффективность.
The article reveals the urgency of the issue of personnel evaluation in modern enterprises. As one of the tools of strategic analysis in this area is proposed matrix of human resource management efficiency. Keywords: management, personnel evaluation, efficiency.
Исследования микроэкономических систем и систем управления являются серьезным подспорьем в разработке и выборе эффективных методов их организации и развития. Среди подсистем управления хозяйствующим субъектом важное место занимает управление персоналом. Человеческий капитал является одним из наиболее значимых ресурсов [4].
В рамках управления персоналом в целях обеспечения реализации стратегии организации важно осуществлять диагностику и анализ системы управления персоналом. Это необходимо в первую очередь для того, чтобы выявить основные недостатки управления, а затем найти способы их устранения[5].
В качестве инструмента стратегического анализа в данной сфере предлагается матрица эффективности управления персоналом. Это двухмерная матрица, имеет графическое сходство с такими инструментами стратегического анализа, как матрица БКГ и матрица Мак-Кинзи. Здесь также имеется два параметра оценки, которые изображаются по осям матрицы. Так как эффективность - это соотношение результатов и затрат, такими параметрами являются: результативность процесса управления персоналом и затраты на его осуществление.
Под результативностью будем понимать степень достижения управленческого эффекта, способствующего росту
конкурентоспособности организации. В нашем случае этот эффект
связан со стабильным, надежным, устойчиво развивающимся процессом управления персоналом, который позволяет достигать основной цели: формирования и развития конкурентоспособного кадрового потенциала организации. Причем эффект от управления может проявляться не сразу, а в течение какого-то времени. Поэтому следует принимать во внимание не только реальные, но и потенциальные результаты функционирования системы. В данной связи мы предлагаем анализировать управление персоналом с точки зрения самого процесса и выполнения отдельных его функций [1].
Таким образом, результативность управления персоналом является многофакторным параметром, оцениваемым по различным критериям. Мы предлагаем осуществлять анализ по 11 критериям результативности, из которых 5 характеризуют процесс в целом и 6 - выполнение основных его функций. Данные критерии в свою очередь анализируются посредством различных методов исследования бизнес-процессов: экспертных, статистических, графических, социологических, расчетно-аналитических и др.[3]
К первой группе критериев в нашей системе оценки относятся следующие:
1) архитектура процесса управления персоналом - характеризует, насколько эффективно в организации построена работа с персоналом. Определяет четкость, полноту, единство процесса, взаимосвязь его функций и выполняющих их подразделений, а также качество внутренней нормативной документации, регламентирующей работу с персоналом;
2) определенность кадровой политики и организационной культуры -характеризует четкость целей, принципов, стратегии организации в сфере управления персоналом, а также их влияние на работу с кадрами на всех уровнях управления. Кроме того, анализ по данному критерию позволяет оценить единство и взаимосвязь элементов организационной культуры: ценностей, норм, традиций, стереотипов, имиджа организации среди ее сотрудников;
3) организованность процесса управления персоналом - характеризует четкость распределения функциональных обязанностей и нагрузки по субъектам управления: сотрудникам кадровой службы и руководителям подразделений на местах;
4) стабильность процесса управления персоналом - определяет, насколько устойчивым является процесс управления персоналом. Анализ здесь предлагается вести на основе динамики основных кадровых показателей: численности и структуры персонала, коэффициентов приема, выбытия, стабильности;
5) уровень кадрового потенциала - результирующий критерий управления персоналом, определяющий его результативность. При оценке кадрового потенциала можно использовать два подхода. Первый предполагает первоначальную оценку персонала по отдельным работникам или группам работников и дальнейшую интеграцию результатов. Второй подход предполагает анализ персонала организации как единого целого и позволяет сразу делать выводы о состоянии совокупного кадрового потенциала.[2]
Ко второй группе критериев результативности управления персоналом мы относим те, что характеризуют выполнение отдельных функций процесса. Здесь мы предлагаем проводить анализ по шести направлениям: подбор, адаптация, аттестация, мотивация, развитие и высвобождение персонала.
Результативность подбора персонала можно оценить на основании анализа укомплектованности кадрами подразделений, скорости подбора кадров, количества привлеченных кандидатов на одну вакансию. Результативность адаптации анализируется по числу используемых процедур адаптации, проценту принятых работников, закрепившихся в должности более чем на 1 год.
Анализ подсистемы аттестации мы предлагаем проводить на основе данных по частоте проведения аттестаций, среднему количеству персонала, проходящего аттестацию, соотношению результатов аттестаций.
Анализ мотивации, по нашему мнению, следует проводить на основе индекса удовлетворенности персонала. Здесь оценивается удовлетворенность сотрудников по различным аспектам: уровню заработной платы, возможностям карьерного роста, системе нематериальных поощрений, качеству, количеству, условиям и содержанию труда. Индекс удовлетворенности рассчитывался на основании результатов анкетирования сотрудников.
Анализ подсистемы развития персонала предлагаем проводить по численности обучаемых работников, числу случаев присвоения очередного разряда или категории, периодам обучения, частоте обучения.
И, наконец, исследование подсистемы высвобождения персонала связано, прежде всего, с анализом текучести кадров по коэффициенту выбытия и проценту увольняемых по инициативе работодателя. Для сопоставления всех критериев и интеграции оценки результативности предлагаем воспользоваться балльным методом. Так, по результатам анализа каждый из критериев оценивается в баллах. Мы предлагаем использовать 100-балльную шкалу. Баллы могут присваиваться на основе экспертных оценок полученных результатов по каждому критерию. Однако более точную оценку дает присвоение баллов с использованием статистических методов, например, посредством корреляционно-регрессионного анализа влияния оцениваемых параметров на результирующие показатели, которыми могут быть производительность труда, доля прибыли, приходящаяся на единицу заработной платы, выручка на одного работника и т.д. При наличии доступа к соответствующей информации баллы могут присваиваться на основе статистических данных по отрасли, региону, рынку. Если задачей анализа системы управления персоналом является сравнение нескольких предприятий или организаций, то присвоение баллов можно осуществлять на основе рейтинговой оценки анализируемых объектов. В своих исследованиях мы пользовались именно данным подходом.
В нашем случае минимальному значению оцениваемого параметра в рамках исследуемой совокупности объектов присваивалось 0 баллов, а максимальному - 100. Промежуточные значения оценивались пропорционально с учетом максимального и минимального значения. Общее значение балльной оценки результативности определяется путем нахождения средней по значениям отдельных критериев. Однако с учетом специфических задач анализа, условий его проведения и особенностей исследуемых объектов можно каждому критерию дополнительно присвоить весовой коэффициент. В итоге получается значение результативности управления персоналом, оцененное по 100-балльной шкале.
Другой параметр матрицы - затраты на управление персоналом -оценивается аналогично по принципу: чем больше затраты, тем выше
балльное значение. При этом здесь принимаются во внимание не
расходы на персонал, а именно затраты на управление.
Оценку затрат предлагаем проводить по следующим четырем
параметрам:
^ уровень затрат на обеспечение деятельности субъектов управления персоналом: выплаты сотрудникам кадровой службы и руководителям всех уровней;
^ уровень затрат на развитие персонала: расходы на все виды обучения; ^ уровень затрат на стимулирование персонала: размер премий и прочих стимулирующих выплат;
^ уровень затрат прочих затрат на управление персоналом: расходы на привлечение, адаптацию, оценку, персонала, оплату услуг кадровых агентств, консалтинговых фирм, расходы на проведение различных организационных мероприятий и т.п.
Объединение в числе прочих затрат достаточно широкого ряда расходов организации на персонал связано с тем, что в традиционно действующей на предприятиях системе учета эти затраты не выделяются по отдельным статьям и их раздельный расчет весьма затруднен.
Итак, мы имеем балльную оценку результативности и балльную оценку затрат на управление персоналом. Эти два параметра соотносятся в матрице эффективности процесса управления персоналом. По вертикальной оси матрицы обозначим результативность, выделив при этом 5 равных областей. На горизонтальной оси матрицы изображаются затраты, разделенные на три области. В результате получается матрица, состоящая из 15 квадрантов, для каждого из которых можно сформулировать основные общие рекомендации по дальнейшей стратегии управления персоналом(рис.1.).
ЗАТРАТЫ, БАЛЛОВ
Л н и О Выплаты сотрудник ам Развитие персонала Стимулир ование персонала
Очень 74 6 20
I СО 5 низкая
Низкая 74 0 26
н Средняя 72 6 22
РЕЗУЛЬТ БАЛЛОВ Высокая 64 20 16
Очень 60 3 37
высокая
о о
Рисунок 1. Матрица оценки эффективности процесса управления персоналом
Как видно из рисунка, полученная матрица условно разделена на три области: низкой, средней и высокой эффективности. Расположение исследуемого объекта в той или иной части матрицы дает наглядное представление о состоянии процесса управления персоналом. Особенно удобным применение такой матрицы является при сравнительном анализе систем управлении нескольких хозяйствующих субъектов. Более же детальные выводы и рекомендации формируются на основании
результатов оценки отдельных критериев и параметров затрат, т.е. предыдущих этапов анализа по предлагаемой методике. Таким образом, исследование системы управления персоналом на основе матрицы эффективности позволяет, с одной стороны, получить наглядные результаты соотношения результативности и затрат за счет их графического изображения, а с другой - получить более детальную аналитическую информацию для выработки управленческих решений за счет комплексного анализа по различным критериям.
Список литературы:
1. Акабердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. М.: ГАУ, 1998.
2. Андреев С.В. Кадровый потенциал: сохранение, использование развитие.//Автореферат дисс.на соиск.ученой степени доктора экономических наук. М.:2008.-44с.
3. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2004.
4. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1999,- 207 с.
5. Рамазанова А.О. Эффективное управление персоналом - основа системы повышения эффективности функционирования предприятий строительной сферы // Вестник Махачкалинского филиала МАДИ. 2008, №8.С204-208.
