CC BY
112
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РЕГИОНАЛЬНОГО КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
н. п. елисеева,
вице-президент по финансам и развитию оао ГБ «нижний новгород»
Как показывают результаты исследований Ассоциации региональных банков (Ассоциации «Россия») и Международной финансовой корпорации (МФК), большинство региональных банков не имеет собственной стратегии развития.
Между тем необходимость наличия у региональных банков стратегии развития обусловлена не только потребностями самих банков, но рекомендациями и требованиями внешних надзорных, регулирующих органов как в России, так и за рубежом:
1. Рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору «Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях»1 по вопросам надежной банковской практики подчеркивают необходимость разработки банками стратегии своей деятельности и установления системы подотчетности за реализацию этой стратегии, при этом указывается, что надлежащее корпоративное управление основывается на стратегии банка.
2. Рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору «Взаимоотношения между органами банковского надзора и внешними аудиторами банков» 2, требуют соответствия организационной структуры и системы внутреннего контроля банка его стратегии и бизнес-плану.
3. Банк России, являясь надзорным органом, выдвигает жесткие требования к определению и утверждению стратегии развития деятельности кредитной организации и контроля за ее реализацией3.
Необходимость разработки стратегии развития региональных банков существует на фоне дефицита
1 Письмо Центрального банка РФ «Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях» (Базельский комитет по банковскому надзору, Базель, сентябрь 1999 г.).
2 Письмо Центрального банка РФ от 13.05.2002 № 59-т «О рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору» «Взаимоотношения между органами банковского надзора и внешними аудиторами банков», п. 29.
3 Письмо Центрального банка РФ от 13.09.2005 № 119-Т
«О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях».
методических материалов по разработке и внедрению корпоративных стратегий коммерческих банков, оценке влияния стратегии на эффективность работы банка, дефицита навыков и инструментария современного стратегического управления.
Оценивая существующую на настоящий момент практику разработки и внедрения стратегии российскими региональными банками, в том числе и в Нижегородской области, можно констатировать тот факт, что вопросам разработки стратегии, как и вообще стратегическому управлению, российские региональные банки уделяют мало внимания. Информация, представленная на большинстве информационных сайтов нижегородских банков, содержит историю банка, перечень услуг, тарифы, новости. Стратегической информации — миссии, видения, стратегических задач — не публикуется.
Некоторые региональные банки подходят к публикации своей миссии как к атрибуту «продвинутого бизнеса» и в качестве миссии перечисляют различные «корпоративные лозунги». В основном это происходит потому, что в условиях ужесточения конкуренции, стремительного увеличения количества банковских услуг, внедрения новых технологий, появления новых законодательных и нормативных актов менеджмент сталкивается с необходимостью решения все более трудных и важных задач, и основные усилия направляются на оперативный уровень управления.
Отнюдь не каждый субъект хозяйствования способен вырабатывать и воплощать стратегию в жизнь. По западным оценкам, лишь 5 % предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней. Существуют объективные условия, необходимые субъекту хозяйствования, для разработки и реализации стратегии. Согласно исследованиям российских и зарубежных экономистов, такими объективными условиями являются достаточная
экономическая масса и/или высокая экономическая мобильность хозяйственного субъекта 4.
В полной мере это утверждение относится и к кредитным организациям. Наличие достаточной экономической массы и/или экономической мобильности позволяет банку последовательно сделать стратегические цели реальными (достижимыми).
Экономическая масса для кредитной организации характеризуется в первую очередь размером капитала (собственных средств), а также размерами привлеченных средств и объемом активных операций. Экономическая масса дает возможность быть банку более устойчивым к финансовым потрясениям.
Экономическая мобильность для кредитной организации характеризуется способностью банка быстро перемещать финансовые ресурсы из одного направления вложений в другое, гибкой организационной структурой. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке.
Неоднократно отмечалось, что основной проблемой региональных банков являются низкая капитализация и слабая ресурсная база. Существующие темпы роста капитала и ресурсной базы региональных банков не обеспечивают условий для их динамичного развития. Региональные банки уступают позиции на региональных рынках банковских услуг филиалам иногородних банков, теряют клиентскую базу.
Поэтому выводы большинства аналитиков сводятся к следующим заключениям и рекомендациям:
1) региональные банки не смогут составить конкуренции крупным, в основном московским, банкам. Банковская системы страны через 5 — 10 лет будет сформирована только крупными банками, малых и средних региональных банков не останется;
2) региональные банки в ближайшей перспективе будут проданы владельцами и станут либо филиалами московских банков, либо банками с преобладающим участием иностранного капитала;
3) малым и средним региональным банкам следует объединяться в целях увеличения капитальной базы;
4) региональный банк не может быть универсальным. Следует ограничить спектр услуг, выбрать некую специализацию деятельности;
5) региональным банкам следует уходить с рынка банковских услуг, трансформируясь в небанковских финансовых посредников.
4 Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. http://www. сАп. гu/management/chub/01_1.shtml
Эти выводы делаются, несмотря на зарубежный опыт развития, который со всей очевидностью свидетельствует, что высокая степень диверсификации финансового посредничества в развитых странах основывается на сочетании и взаимодополнении крупных, средних и малых банков и различных финансовых посредников.
С точки зрения автора, изложенные соображения исходят только из одного объективно необходимого для разработки и успешного внедрения стратегии условия — экономической массы. Сосредоточение внимания только на этом факторе заслоняет собой реальные экономические основания существования и развития небольших региональных банков.
Стратегия может быть разработана и успешно внедрена, опираясь на другой стратегический ресурс — экономическую мобильность. Региональные банки отличаются от крупных кредитных организаций именно большей гибкостью, маневренностью и, следовательно, имеют объективно необходимый для разработки стратегии ресурс. Залогом успешной разработки и реализации стратегии регионального банка должно стать эффективное использование им своего главного преимущества — экономической мобильности. Региональному банку следует отказаться от традиционных способов работы на рынке (основанных на увеличении экономической массы) и найти альтернативные пути развития, основанные на экономической мобильности.
Объектом для разработки стратегии в рамках данной статьи рассматривается банк с характеристиками и финансовыми показателями, соответствующими усредненным показателям региональных банков Нижегородской области.
Предлагается следующая концепция стратегического развития банка.
Начальным этапом разработки стратегии должно стать формулирование миссии и видения банка. Миссия банка отражает смысл его существования, является базой для последовательного формирования целей, стратегий, системы управления банка в целом. Видение банка отражает целевые координаты состояния банка в будущем5.
Миссия банка — максимально полное удовлетворение банком потребностей клиентов в качественных банковских услугах, на основе гибкого подхода к запросам каждого клиента. Банк ориентирован на обслуживание малого и среднего бизнеса, юридических лиц различных форм собственности, физических лиц.
5 Никонова И. А. Шамгунов Р. Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Подобным образом сформулированная миссия четко определяет ключевые вопросы существования банка:
• роль и назначение банка — миссия банка свидетельствует, что в центре внимания находится клиент с его потребностями. Банк готов подстраиваться под запросы клиентов;
• направление деятельности — универсальный банк с полным перечнем банковских услуг. Универсальный перечень услуг банка определяется потребностями клиентов и снижением уровня риска. Как показала практика, универсальный спектр услуг банка является залогом его надежности;
• круг потенциальных клиентов — средний и малый бизнес, соответствующий ресурсам регионального банка.
видение банка — самостоятельный динамично развивающийся банк Нижегородской области с высокопрофессиональными кадрами, универсальным перечнем банковских продуктов и услуг, развитой филиальной сетью в Приволжском федеральном округе (ПФО), расширяющий свое представительство в других регионах России, активно содействующий реализации социально-экономических программ и направлению инвестиций в реальный сектор экономики.
В качестве методологической основы разработки стратегии предлагается Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC), авторами которой являются американские ученые Нортон и Каплан. Система BSC позволяет связать воедино видение (идеальное состояние банка в будущем), цели собственников, запросы и потребности клиентов.
Предлагаемая стратегия развития банка основана на формализации и количественном определении интересов собственников и клиентов, преобразовании миссии, видения и общей стратегии в систему взаимосвязанных показателей.
Интегральной долгосрочной стратегической целью развития банка является увеличение рыночной стоимости бизнеса в интересах акционеров. Все существующие методики оценки банковского бизнеса (затратный, сравнительный, доходный подходы) базируются на расчете финансовых и нефинансовых показателей деятельности банка. Современная модель рыночной стоимости банка включает следующие слагаемые роста рыночной стоимости6:
6 Никонова И. А., Шамгунов Р. Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
1) финансовый капитал банка;
2) интеллектуальный капитал;
3) капитал динамических способностей;
4) капитал надежности;
5) коммуникационный капитал. Совокупность количественно определенных
показателей, характеризующих рост рыночной стоимости бизнеса на 5-летний период, утвержденная Советом директоров банка, является системой ключевых показателей эффективности банковской деятельности и отражает цели стратегии регионального банка на 5-летний период. Так, показателями роста рыночной стоимости бизнеса могут быть:
• для финансового капитала — размер собственных средств (капитала), уставного капитала, рентабельность капитала и активов, размер прибыли;
• для интеллектуального капитала — количество реализованных инновационных проектов, число сотрудников, повысивших квалификацию, количество и состав внедренных программных продуктов;
• для капитала динамических способностей — количество открытых дополнительных офисов и филиалов банка, внедренных банковских услуг; темпы роста финансовых показателей;
• для капитала надежности — достаточность капитала банка, сумма открытых на банк лимитов МБК, котировки банковских облигаций;
• для коммуникационного капитала — место, занимаемое банком в рейтингах, количество банков-корреспондентов, частота упоминания банка в средствах массовой информации.
В рамках рассматриваемой стратегии предлагается определить основные цели деятельности регионального банка следующим образом:
1) увеличение капитала банка;
2) повышение рентабельности банковского бизнеса;
3) выход ценных бумаг банка на биржевой рынок.
В настоящее время акции региональных банков в обращении на биржевом рынке практически отсутствуют. Причинами являются нежелание собственников вводить значительное число акций в свободное обращение, что может повлечь за собой утрату контроля за банковским бизнесом и недостаточный размер региональных банков для вхождения на рынок акций. Альтернативным вариантом является выпуск и ввод на биржевые торги банковских облигаций, что способствует решению следующих задач: привлечение дополнительных денежных
средств, повышение рейтинга банка, известности, узнаваемости банковского бренда, прозрачности и легитимности бизнеса банка, доверия к банку со стороны клиентов и банковского сообщества;
4) создание широко разветвленной филиальной сети в Нижегородской области и в ПФО;
5) расширение количества банковских продуктов и услуг;
6) формирование гибкой и четкой организационной структуры;
7) увеличение количества банков-партнеров и объемов кредитования на рынке МБК;
8) создание в банке команды специалистов, способных успешно реализовать стратегию развития банка.
Основным принципом предлагаемой автором стратегии развития является нацеленность деятельности банка на потребителя банковских услуг — клиента. Анализ требований корпоративных клиентов и частных лиц к услугам банка выявляет следующую картину.
Клиенты заинтересованы:
• в широко диверсифицированном спектре банковских операций и услуг международного уровня;
• гибкой политике банка, желании банка решать проблемы клиента;
• разветвленной сети филиалов и офисов банка, точек обслуживания клиентов, банкоматов;
• длительных сроках кредитования;
• отсутствии ограничений по величине сумм кредитов и банковских гарантий;
• высоких процентных ставках по вкладам и низких — по кредитам.
Основными ограничениями банка для удовлетворения потребностей клиентов являются:
• недостаточная величина капитала (собственных средств) банка;
• отсутствие или недостаточное количество долгосрочных ресурсов;
• невысокая рентабельность расширения спектра операций (услуг) банка. Окупаемость, тем более прибыльность внедрения каждой новой операции и услуги обеспечивается только при значительном объеме совершенных сделок. При сравнительно небольшом объеме совершаемых в региональном банке операций внедрение новых услуг становится нерентабельным;
• значительные и медленно окупаемые первоначальные затраты на создание каждого рабочего места, дополнительного офиса, банкомата и т. п.;
• низкая рентабельность банковского бизнеса в
условиях снижения ставки рефинансирования.
Перечисленные ограничения — капитал, рентабельность, окупаемость, ресурсы — показатели, характеризующие финансовый капитал банка. Следовательно, решение задач по наращению ключевых показателей эффективности деятельности банка приводит к ослаблению ограничений по удовлетворению потребностей клиентов.
Разработка и реализация успешной стратегии в региональном банке должна быть построена на использовании основного преимущества — экономической мобильности, возможности и способности банка с большой скоростью перенаправить усилия и потоки денежных средств в более привлекательное направление деятельности, способности перестроить организационную структуру и подстроиться под выдвигаемые требования. Использование преимущества экономической мобильности связано в первую очередь с активным взаимодействием с финансовыми институтами, как российскими, так и международными.
Предлагаемая к рассмотрению стратегия основана на сосредоточении внимания банка на удовлетворении потребностей клиентов, отказе от конкурентной борьбы как таковой, поиске и установлении новых способов и форм сотрудничества с международными и российскими финансовыми институтами и организациями, интеграции регионального банка в международное и российское банковское сообщество.
В рамках предлагаемой стратегии способом увеличения капитала, наиболее безопасным для собственников, быстрым и экономически выгодным, является привлечение региональным банком субординированных кредитов на основе взаимодействия с российскими и международными финансовыми организациями. Средства, полученные путем привлечения субординированного кредита, при соответствии договорных положений требованиям Банка России, включаются в капитал банка.
Практика субординированного кредитования существует в России пока не слишком широко. Источниками средств субординированного кредита являются, как правило, средства международных финансовых организаций — Европейского банка реконструкции и развития (EBRD или ЕБРР) и Международной финансовой корпорации (IFC или МФК).
В настоящее время 28 региональных банков пользуются средствами Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) и Международ-
ной финансовой корпорации (МФК). Начальным этапом в сотрудничестве является участие банка в одной из программ, проводимых ЕБРР или МФК. Так, например, банк «Центр-Инвест» стал участником программы по торговому финансированию, а НБД-Банк начал работу по программе кредитования малых предприятий.
Приоритетным направлением деятельности ЕБРР является «активное оказание содействия процессу организационного и финансового укрепления частных банков, особенно в регионах, с предоставлением полного ассортимента продуктов, включая кредитные линии для малого и среднего предпринимательства, гарантии по линии содействия развитию торговли, ипотечные кредиты, субординированные кредиты. Важным критерием при осуществлении таких проектов будет развитие конкуренции с крупными государственными банками в регионах» 7.
Привлечение субординированного кредита решает еще одну важнейшую задачу регионального банка — привлечение долгосрочных (на 5 лет) ресурсов. Наличие долгосрочных ресурсов дает возможность банку выдавать своим клиентам долгосрочные кредиты, не нарушая требований Банка России (норматива долгосрочной ликвидности Н3). Кроме того, привлечение субординированного кредита повышает эффективность деятельности банка. Процентная ставка средств по субординированного кредиту не превышает 10 % годовых, при этом ставка размещения средств составляет 15 — 17 % годовых.
Как было отмечено выше, клиенты банка заинтересованы в широко диверсифицированном спектре банковских операций и услуг, при этом основным ограничением у регионального банка для удовлетворения потребностей клиентов является недостаток финансового капитала. Расширение спектра банковских услуг должно происходить на основе взаимодействия с финансовыми институтами. Ярким примером такого содружества является работа на рынке пластиковых карт.
Расширяя свою деятельность, крупные банки России начинают производить специфические услуги, потребителями которых могут быть только другие российские коммерческие банки. На рынке пластиковых карт — это услуги процессинговых центров и расчетных систем крупных российских банков. На обслуживании в процессинговом центре
7 Стратегия деятельности в Российской Федерации. Документ Европейского банка реконструкции и развития. Утверждена Советом директоров 16 ноября 2004 г. http://www. еЬМ. сот/га/
банка-принципала платежных систем MasterCard International и Visa International находятся до 30 небольших банков — аффилированных членов. Такое сотрудничество выгодно обеим сторонам: региональные банки снижают затраты, банк-принципал получает комиссионное вознаграждение.
Небольшому региональному банку следует отказаться от выпуска собственной карты и создания собственной инфраструктуры обслуживания пластикового бизнеса. В целях эффективного обслуживания клиентов банк становится аффилированным членом одной из известных международных систем, выбирая своим банком-принципалом крупный российский банк, имеющий процессин-говый центр и расчетный банк в данном регионе. Разветвленная сеть точек обслуживания клиентов может быть обеспечена, например, путем сотрудничества регионального банка с ФГУП «Почта России», предоставляющей возможность установки пос-терминалов и банкоматов банков в почтовых отделениях. Почтовые отделения широко распространены, многие из них работают круглосуточно. В Нижегородской области региональные банки активно сотрудничают с ФГУП «Почта России».
Подобное сотрудничество решает следующие вопросы:
• клиентам банка становятся доступны не только точки обслуживания самого банка, но и «дружественных» банков. Банк получает широко разветвленную сеть точек обслуживания клиентов;
• региональный процессинговый центр предоставляет льготы клиентам регионального банка при получении ими наличных через банкоматы и pos-терминалы «дружественных» банков — банков, обслуживающихся в том же процессинговом центре;
• региональный процессинговый центр оказывает банку и его клиентам дополнительные услуги, являющиеся серьезным конкурентным преимуществом банка. Например, в Нижнем Новгороде созданная Региональным процес-синговым центром РЕКАРД система «оплата. ру», предоставляющая возможность оплаты по банковским картам любых платежей через Интернет или по телефону без взимания комиссии, является уникальной и востребованной клиентами;
• минимизация затрат — удовлетворения потребностей клиентов банк добивается без значительных финансовых вложений.
Задача привлечения долгосрочных ресурсов
региональным банком может быть решена путем установления договорных отношений с ОАО «Российский банк развития» («РосБР») по программе государственной финансовой поддержки субъектов малого предпринимательства в Российской Федерации и с Агентством ипотечного жилищного кредитования (АИЖК). Программа ОАО «РосБР» предусматривает механизм двухуровневого кредитования — ОАО «РосБР» предоставляет долгосрочные — на 2 — 5 лет — ресурсы региональному банку для последующего кредитования им малых предприятий.
Основным уставным направлением деятельности АИЖК, созданного Правительством РФ, со 100 %-ным государственным капиталом, является обеспечение ликвидности российских коммерческих банков, предоставляющих долгосрочные жилищные кредиты населению, за счет покупки прав требований по таким кредитам. По стандартам агентства функционирует общефедеральная система рефинансирования ипотечных кредитов, по состоянию на 1 января 2007 г. рефинансировано 67 636 ипотечных кредитов на общую сумму 40 млрд 007 млн руб. За счет взаимодействия с АИЖК коммерческий банк, не обладая собственными долгосрочными ресурсами, имеет возможность выдавать долгосрочные ипотечные кредиты на срок до 30 лет с последующей продажей прав требований агентству.
Недостаточный размер капитала регионального банка значительно ограничивает максимально возможный размер кредита одному заемщику банка (25 % от капитала). Предлагаемая стратегия по взаимодействию регионального банка с банковским сообществом, другими банками дает возможность снять и это ограничение с помощью механизмов синдицированного кредитования — кредита, предоставляемого несколькими банками-кредиторами одному заемщику. Практика синдицированного кредитования крайне мало распространена среди российских банков, основными препятствиями являются новизна, малоизученность такого подхода и проблема выбора надежного партнера среди других банков региона. На практике клиент, не имеющий возможности получить значительную сумму кредита в обслуживающем его региональном банке с небольшим капиталом, уходит на кредитное обслуживание в филиал крупного московского банка. Использование синдицированного кредитования позволило бы региональному банку сохранить клиента, а, следовательно, и все получаемые с клиента доходы.
Стратегической задачей регионального банка является выбор банка-партнера среди кредитных организаций региона, установление партнерских
отношений, разработка условий и пакета документов по синдицированному кредитованию и внедрение нового подхода на практике.
Партнерские отношения среди банков главным образом формируются при работе на рынке межбанковского кредитования (МБК). Значительную роль на этом рынке в настоящее время играет «Межрегиональное соглашение о координации действий и информационном обмене в рамках деятельности кредитных организаций на рынке межбанковских кредитов и депозитов» от 07.12.2004 № 1. После «банковского кризиса» на рынке МБК летом 2004 г., который был обусловлен «кризисом доверия» банков друг другу, назрела необходимость в надежном посреднике между банками. Таким посредником стал Банк России в лице своих территориальных управлений, которые при заключении сделок МБК между банками, подписавшими данное соглашение, становятся гарантами возврата МБК и осуществляют возврат МБК банку-кредитору с корреспондентского счета банка-заемщика в безакцептном порядке. По состоянию на 01.01.2007 соглашение подписали банки следующих регионов: Астраханская, Камчатская, Кемеровская, Нижегородская, Оренбургская области, Приморский край, Республики Адыгея, Башкортостан, Хакасия, Чувашия, Саратовская, Смоленская, Тверская, Тульская, Ульяновская области.
Стратегической задачей банка по снижению процентных ставок кредитования для клиентов должна стать работа по программам областной администрации по льготному кредитованию предприятий. Основой таких программ является компенсация части процентных выплат по кредиту предприятия-заемщика за счет средств областного бюджета. В Нижегородской области программы льготного кредитования действуют по следующим отраслям: легкая промышленность, сельское хозяйство, малый бизнес, кредитование инновационных программ. Предприятиям, выигравшим соответствующие конкурсы, за счет бюджета области компенсируются процентные выплаты в размере 1/2 учетной ставки Банка России. То есть, получив в коммерческом банке кредит по 14 % годовых, реально предприятие-заемщик будет платить проценты по ставке 8,75; 5,25 % будут погашены банку из бюджета области (при действующей ставке Банка России 10,5 % годовых).
Сотрудничество по льготным программам с администрацией города и области позволяет банку не только снизить процентные ставки обслуживания клиентов, но и значительно улучшает имидж банка.
Одной из возможностей снижения издержек для регионального банка является использование расчетной сети Сбербанка России для проведения платежей в пользу клиентов Сбербанка России, респондентов и их клиентов. На практике объем таких платежей в региональном банке может составлять от 50 до 80 % от общего потока платежей. Стоимость проведения одного платежа в Сбербанке — 2 руб., в расчетной сети Банка России — от 2,2 до 8,8 руб., в зависимости от рейса. Работа с расчетной системой Сбербанка России обеспечивает также возможность взаимодействия регионального банка со Сбербанком на рынке МБК.
У регионального банка имеется возможность уменьшить издержки и на рынке ценных бумаг, где крупные российские банки являются организаторами выпусков или андеррайтерами многих предприятий, выпускающих собственные акции и облигации. Например, один из крупнейших российских банков ВТБ 24 предлагает при покупке акций и облигаций с его участием премию 1-2 %.
Стратегическими направлениями вложения получаемых средств должны стать расширение присутствия банка в регионе и увеличение капитала путем капитализации полученной прибыли.
Чрезвычайно важным для регионального банка при подобно построенной стратегии является то обстоятельство, что его клиентами становятся международные и российские финансовые учреждения, российские банки — крупные и региональные. Банк выступает в роли корреспондента, агента, заемщика и партнера. Поэтому к нему предъявляются следующие основные требования:
1) прозрачность и легитимность деятельности банка;
2) наличие четкой стратегии развития с ясными перспективами работы;
3) наличие четко организационной структуры, способной к быстрой переориентации, способной с высокой мобильностью реализовывать новые услуги и выбранные программы;
4) отлаженный механизм принятия решений;
5) наличие действенной и эффективной политики рисков;
6) умение построить работу по заданным принципам и параметрам;
7) наличие широко разветвленной филиальной сети в регионе;
8) высокоразвитая корпоративная культура, стимулирующая сотрудников к выполнению поставленных целей;
9) отлаженная система обслуживания клиентов;
10) высокий уровень квалификации сотрудников банка.
Многие из перечисленных требований относятся к области корпоративного управления банком — создание внутренних структур и процедур, основанных на принципах прозрачности, подотчетности, ответственности и справедливости, влияющих на способность привлекать капитал, необходимый для экономического роста.
Таким образом, с точки зрения внутренних процессов, для обеспечения выполнения стратегических целей задачей банка необходимо внедрение практики надлежащего корпоративного управления.
В выступлении Президента России В. В. Путина на сессии Всемирного экономического форума в Москве 30 октября 2001 г. прозвучали следующие слова: «У России есть стратегическая цель — стать страной — производителем конкурентоспособных товаров и услуг. И все наши действия направлены именно на это. Мы понимаем, что для интеграции в международные рынки капитала надо решить вопросы, связанные с защитой прав собственников, улучшением корпоративного управления и финансовой прозрачности бизнеса».
О совпадении вектора развития, заданного президентом страны, с задачами, стоящими перед российским региональным банком, свидетельствует тот факт, что, реализуя предложенную стратегию, региональный банк будет двигаться в том же направлении, что и вся Россия.
Предложенная стратегия позволяет:
• сохранить самостоятельность регионального банка;
• значительно повысить эффективность его деятельности;
• увеличить рыночную стоимость бизнеса банка в интересах акционеров;
• значительно снизить существующие ограничения для удовлетворения потребностей клиентов;
• встать на качественно новую ступень развития, открыть перед региональным банком перспективы вхождения в мировое банковское сообщество.
