CC BY
9
4.8. Совершенствование системы управления многопрофильным учреждением здравоохранения
©Карабашева М. Р.м, ©Зурнаджьянц Ю. А.2,ь, ©Шамашева К. О.2,: Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва, Российская Федерация 2ФГБОУ ВО «Астраханский государственный медицинский университет», г. Астрахань, Российская Федерация ae-mail: karabasheva.malvina@mail.ru be-mail: julia.zur@yandex.ru ce-mail: shamasheval703@mail.ru
Аннотация. Задача. Любая организация, как коммерческая компания, так и государственное учреждение в современных условиях развития общества, нуждается во внедрении инноваций. Инновации в XXI веке являются движущей силой совершенствования системы управления любой компании. В статье сделан особый акцент, на абсолютном осознании контекста направленности управления, в котором действует организация. В условиях перманентного риска сокращения и неопределённости конкретных объёмов финансирования со стороны Федерального бюджета (ФБ) и Фондов обязательного медицинского страхования (ФОМС), а также привлечения частных Медицинских учреждений к работе по программам ФОМС и постоянного роста числа лицензий на новые виды медицинских услуг, выдаваемым указанным учреждениям всех форм собственности, систему управления Клиническими больницами (КБ) в настоящее время целесообразно рассматривать с позиции управленческого инструментария в первую очередь как бизнес-единицу, а не как государственное учреждение. Модель. В статье исследованы методы совершенствования системы стратегического мониторинга внешнего окружения, включая изучение конкурентов, а также проведение SWOT-анализа, которые являются необходимыми для развиваться в условиях нестабильности, пришедшей на смену стабильному финансированию со стороны бюджетов и фондов. Выводы. С учётом того, что значительная часть ресурсов, и в первую очередь медицинское оборудование и помещение, уже приобретены за счёт средств государственного бюджета либо фонда ОМС, КБ могут быть достаточно гибкими в ценовой политике. Это же приводит к тому, что доля заработной платы в структуре себестоимости платных медицинских услуг может быть выше, чем для услуг, затраты на которые возмещаются из других источников. Практическое значение. Благодаря тому, что в качестве основного инструмента системы управления в статье используется бизнес-модель Остерваль-дера, КБ даны следующие практические рекомендации в части сегментации целевой аудитории, формирования разных ценностных предложений, но с использованием эффекта масштаба, нового вида ключевой деятельности - работа с собираемой клиентской базой по продаже им дополнительных медицинских услуг, а также регулярной коммуникации через современные технологии: соцсети, мессенджеры, чат боты и др., использования новых каналов сбыта медицинских услуг, особенно в части консультирования, новые каналы продвижения, особенно в сфере on-line коммуникаций (с учётом законодательных ограничений для медицинских услуг). Оригинальность. В общем и целом, применение бизнес-модели Остервальдера в качестве визуализации системы управления КБ является оправданным с теоретико-методологической точки зрения, и эффективным с практической.
Ключевые слова: клиническая больница, SWOT-анализ, клиентская база, Бизнес-модель Остервальдера, визуализация системы управления, медицинские услуги.
Для цитирования: Карабашева М. Р., Зурнаджьянц Ю. А., Шамашева К. О. Совершенствование системы управления многопрофильным учреждением здравоохранения // Проблемы экономики и юридической практики. 2020. Т. XVI. №2. С. 135-141.
Improving the management system of a multidisciplinary health care institution
©M. R. Karabasheva1^, ©Yu. A. Zurnadzhyants2,b, ©Ch. O. Shamasheva2,c 1Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russian Federation 2Astrakhan State Medical University, Astrakhan, Russian Federation ae-mail: karabasheva.malvina@mail.ru be-mail: julia.zur@yandex.ru ce-mail: shamasheva1703@mail.ru
Abstract. Task. Any organization, both a commercial company and a government Agency in the modern conditions of society development, needs to introduce innovations. Innovation in the twenty-first century is the driving force behind improving the management system of any company. The article focuses on the absolute awareness of the context of the direction of management in which the organization operates. In the conditions of permanent risk of reduction and uncertainty of specific amounts of funding from the Federal budget (FB) and mandatory medical insurance funds (FOMS), as well as the involvement of private Medical institutions in the work of FOMS programs and the constant growth in the number of licenses for new types of medical services issued to these institutions of all forms of ownership, it is now advisable to consider the management system of Clinical hospitals (CB) primarily as a business unit, not as a government Agency. Model. The article examines methods for improving the system of strategic monitoring of the external environment, including the study of competitors, as well as conducting SWOT analysis, which are necessary for development in conditions of instability, which has replaced stable funding from budgets and funds. Conclusions. Given that a significant part of the resources, primarily medical equipment and premises, have already been purchased at the expense of the state budget or the MHI Fund, CB can be quite flexible in pricing policy. This also leads to the fact that the share of wages in the cost structure of paid medical services may be higher than for services that are reimbursed from other sources. Practical importance. Due to the fact that the Osterwalder business model is used as the main tool of the management system, the following practical recommendations are given in terms of segmentation of the target audience, the formation of different value propositions, but using economies of scale, a new type of key activity - work with the collected client base to sell them additional medical services, as well as regular communication through modern technologies: social networks, messengers, chatbots, etc., the use of new channels for selling medical services, especially in terms of consulting, new promotion channels, especially in the field of on-line communications (taking into account legal restrictions for medical services). Originality. In General, the use of the Osterwalder business model as a visualization of the KB management system is justified from a theoretical and methodological point of view, and effective from a practical point of view.
Keywords: clinical hospital, SWOT analysis, client base, Osterwalder Business model, management system visualization, medical services.
For citation: Karabasheva M. R., Zurnadzhyants Yu. A., Shamasheva Ch. O. Improving the management system of a multidisciplinar/ health care institution // Economic problems and legal practice. 2020. Vol. XVI. №2. P. 135-141.
ВВЕДЕНИЕ
Любая организация, как коммерческая компания, так и государственное учреждение в современных условиях развития общества, нуждается во внедрении инноваций. Инновации, а именно их автоинтрузия, являются трамплином для совершенствования системы управления любой компании. Стоит сделать особый акцент, на абсолютном осознании контекста направленности управления, в котором действует организация. Необходимым условием для этого является совершенствование системы стратегического мониторинга внешнего окружения, включая изучение конкурентов [6, 13], а также проведение БШОТ-анализа, которые являются необходимостью, чтобы развиваться в условиях нестабильности, пришедшей на смену стабильному финансированию со стороны бюджетов и фондов [9].
В условиях перманентного риска сокращения и неопределённости конкретных объёмов финансирования со стороны Федерального бюджета (ФБ) и Фондов обязательного медицинского страхования (ФОМС) [3], а также привлечения частных Медицинских учреждений к работе по программам ФОМС и постоянного роста числа лицензий на новые виды медицинских услуг, выдаваемым указанным учреждениям всех форм собственности, систему управления Клиническими больницами (КБ) в настоящее время целесообразно рассматривать с позиции управленческого инструментария в первую очередь как бизнес-единицу, а не как государственное учреждение. Соответственно КБ, находящиеся на территории РФ, должны эффективно функционировать на всех трёх типах рынков:
1. В2С: активно конкурируя с другими государственными и частными медицинскими учреждениями, находящимися на территории одного населенного пункта в зависимости от субъекта РФ, а платёжеспособный спрос со стороны частных лиц на медицинские услуги, причём не только в подсегменте закреплённых физических лиц по территориальному и служебному признаку;
2. В2В: как удерживая закреплённые предприятия и организации, так и привлекая новые, не связанные со структурами Федерального медико-биологического агентства (ФМБА).
3. В2G: продолжая активную работу по сохранению и расширению финансирования как текущей, так и инновационной деятельности со стороны федерального бюджета и ФОМС.
МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Для оценки внешнего и внутреннего контекста функционирования системы управления целесообразно применять БШОТ-анализ [8]. При этом выделенные факторы базируются как на первичных данных, так и на работе с вторичными данными.
Начинать БШОТ-анализ необходимо с оценки стратегических рисков, которые группируются в поле «Угрозы», так как это будет являться одним из главных факторов развития и усовершенствования любой организации в независимости от отрасли ее деятельности. Представленные в таблице 1 факторы можно разделить на 2 категории: ключевые и важные.
Таблица 1
Факторы «Угрозы» (Т) для SWOT-анализа_
№ Ключевые «Угрозы» («Т»)
1. Сокращение финансирования по линии ФБ и ОМС.
2. Кризис в экономике - сокращение расходов физ. лиц и предприятий на медуслуги.
3. Всё более активное подключение частных клиник к программам ОМС.
4. Рост конкуренции со стороны частных и государственных медучреждений по коммерческим услугам.
5. Требования по повышению зарплаты медперсонала (указы правительства РФ).
Важные «Угрозы» («Т»)
6. Отсутствие прозрачности формирования тарифа на медицинскую помощь в системе ОМС, каждый регион устанавливает свои тарифы на медицинские услуги, которые различаются в разы друг от друга.
7. Большое количество проверок в системе ОМС, направленные не на улучшение качества медицинской помощи, а на наложение штрафных санкций на медицинскую организацию.
8. Совершенствование программы прозрачных электронных карт пациентов.
9. Унификация стандартов и порядков оказания медицинской помощи населению, сокращающая возможность дифференциации медуслуги и получения премиальной надбавки к цене.
10. Мобильность медперсонала как внутри региона, так и между субъектами РФ.
Так как «угрозы» внешней среды не подконтрольны руководству любой КБ, то необходимо интегрировать в систему управления мониторинг данных факторов, а также иметь сценарные планы на случай ускоренного негативного развития событий.
Факторный анализ внешней среды КБ позволит выделить не только «Угрозы», но и «Возможности». Следует отметить, что некоторые факторы попадают в обе категории, и от эффективности построения непрерывного функционирования системы управления КБ будет зависеть, принесут ли они пользу или убытки.
Таблица 2
Факторы «Возможности» (О) для SWOT-анализа
Главный вывод из проведённого анализа «возможностей» по SWOT - анализу показывает, что спрос на медицинские услуги растёт в зависимости от региона, но конкурентные требования для использования выгод от этого роста неоднократно возрастают.
Так как в условиях рыночной экономики КБ не только обслуживают закрепленный контингент, но и ведут конкурентную
борьбу, то сравнение «сильных» и «слабых» сторон внутренней среды КБ целесообразно выполнять не отвлечённо, а применительно к конкретным организациям на рынке медицинских услуг [11]. Необходимо производить сравнение по нескольким основополагающим факторам:
1. По преимущественному каналу оказания медицинских услуг: стационары, поликлиники, клинико-диагностические лаборатории (КДЛ), выезд на предприятие/на дом.
2. По формам собственности: государственное, частное и др.
3. По категориям медпомощи: экстренная, лечебная, диагностическая, профилактическая, восстановительная и др.
4. По категориям заболеваний: хирургия, гинекология, неврология и др.
5. По масштабам деятельности: поток пациентов, площадь, объём оказанных услуг и т.д.
После проведения такого сравнительного анализа необходимо группировать всех основных конкурентов. Исследуя специализированную литературу и опираясь на знания экспертов, делаем вывод, что приоритетным способом группировки конкурентов является именно признак канала оказания медицинских услуг, т.к. наличие стационара и коечного фонда позволяет предлагать как отдельные медицинские услуги, не доступные для поликлиники без стационара, так и группировать целый комплекс медуслуг на их основе. Но есть и другая сторона, наличие больших основных фондов в виде коечного фонда и специального медицинского оборудования, не всегда позволяет быть гибкими в формировании ассортимента медицинских услуг и цен на них, а также гибкого привлечения рабочей силы [12]. Соответственно, система управления многопрофильным медицинским учреждением, к которым безусловно относятся все КБ имеет свою специфику относительно поликлиник или отдельных кабинетов.
Определив конкурентов для бенчмаркинга при проведении SWOT-анализа, можно переходить к рассмотрению «сильных» и «слабых» сторон КБ относительно них.
Основные преимущества в ресурсах и способностях, которые являются стратегическими или потенциально могут стать таковыми, заключаются в факторах «Сильные стороны» в таблице 3.
Таблица 3
Факторы «Сильные стороны» (S) для SWOT-анализа
№ «Сильные стороны»
1. "Закреплённая" база пациентов с опасными и вредными условиями труда, работников водного транспорта, буровых платформ, плавучих гостиниц
2. "Закреплённая" база пациентов конкретных районов субъектов с низким уровнем конкуренции медучреждений
3. Высокая квалификация персонала КБ, обусловленная специализацией на пациентах с опасными и вредными условиями труда.
4. Имидж особого "спецмедучреждения" с качеством медицинских услуг выше среднего по городу.
5. Монопольное положение по некоторым типам медуслуг и, как следствие, возможность устанавливать высокие цены.
6. Современное и качественное оборудование.
7. Интеграция в ФМБА
8. Расположение, а именно удобные подъездные пути
9. Лицензии на широкий спектр медицинский услуг.
10. Использование "эффекта масштаба" за счёт одновременного использования ресурсов по направлениям: коммерческое, бюджетное и по линии фондов.
11. Опыт привлечения пациентов с других регионов.
12. Количество коек в стационаре
Уязвимость в сравнении с конкурентами, либо собственный резерв для повышения эффективности заключается в факторах «Слабые стороны» в таблице 4. Некоторые из них достаточно легко устранимы, например, «разрозненное продвижение
№ «Возможности» (О)
1. Растущий спрос на коммерческие медицинские услуги у населения даже в условиях кризиса.
2. Реализация программы прозрачных электронных карт пациентов, позволяющая обнародовать махинации со стороны недобросовестных конкурентов.
3. Ужесточение требований государства по сертификации лиц, оказывающих медицинские услуги, повышающие барьеры к входу в отрасль.
4. Сложные требования по оснащению медкабинетов и лицензированию медицинских услуг, повышающие барьеры к входу в отрасль.
5. Бурно развивающиеся медицинские технологии, для овладения которыми необходимы большие затраты времени и средств, которые эффективнее вкладывать в рамках такого большого медицинского объединения как ФМБА.
6. Высокотехнологичная медицинская помощь (ВМП).
7. Межтерриториальные расчёты (МТР). Пациенты соседних регионов и стран
8. Современные технологии маркетинга B2B и B2C, в т.ч. интернет-продвижение (SEO, SERM, SMM, контент-маркетинг, контекстная реклама и др.), позволяющие работать с гибкими бюджетами и видеть ROMI через прозрачные системы веб-аналитики.
9. Медучреждения под эгидой ФМБА в соседних регионах.
10. Мобильность медперсонала.
медуслуг». Другие могут быть сглажены, например, путем перевода восприятия потребителей в другой контекст, например, фактор «худшей визуализации» может быть компенсирован яркой навигацией на проходящих не далеко транспортных потоках или в интернете.
Таблица 4
Факторы «Слабые стороны» (Ш) для SWOT-анализа
После проведенного SWOT-анализа системы управления, можно сделать вывод, что ключевыми направлениями совершенствования системы управления будут:
1. Повышение качества оказания медицинской помощи -как основа эффективности процессного блока.
2. Реализация системы стратегического управления для КБ как бизнес-единицы на рынке коммерческих медицинских услуг региона
3. Повышение отдачи от стратегического партнёрства в рамках ФМБА в плане расширения ассортимента и сложности медицинских услуг, повышения квалификации персонала, продвижения имиджа «высококлассных, но доступных» медуслуг для жителей региона.
ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
В качестве примера глобальной стратегии развития медицинского учреждения можно использовать процесс создания современного специализированного научно-практического комплекса [12], который будет объединять широкий спектр стационарной и амбулаторной помощи. Стоит отметить, что автоматически данный комплекс будет формировать условия для научной и педагогической деятельности по разработке и внедрению новых медицинских технологий путем интенсивного развития лечебно-диагностической базы, введения организационных и управленческих преобразований.
Таким образом, КБ могут совершенствоваться с помощью достижения различных целей:
1. Повышение конкурентоспособности учреждения на основе обеспечения высокого уровня качества и доступности специализированной медицинской помощи, использования уникальных технологий диагностики и лечения;
2. Обеспечение прикрепленного контингента видами и объемами медицинской помощи, соответствующей его потребностям, развитие высокотехнологичных видов медицинской помощи, расширение возможностей для обслуживания пациентов на договорной основе;
3. Обеспечение интегрированной медицинской помощи пациентам - организация лечебно-диагностического процесса на всех этапах в соответствие с принципом «замкнутого цикла» и под единым профессиональным руководством;
4. Инновационное развитие учреждения на основе развития партнерских отношений в рамках ФМБА [4];
5. Повышение компетентностного уровня сотрудников в профессиональном и правовых аспектах;
6. Обеспечение эффективного управления медицинской и предпринимательской деятельностью учреждения на основе оптимального развития и рационального использования ресурсов, внедрения современных управленческих технологий [16].
Стоит отметить, что для решения поставленных задач, необходимо сформулировать стратегии развития учреждений, к примеру:
- структурная реорганизация, включающая пересмотр состава и мощности подразделений, повышение эффективности использования основных ресурсов, расширение лабораторно-диагности-ческой базы, усиление внутри учрежденческого взаимодействия между подразделениями;
- проведение кадровой политики, построенной на современных принципах управления человеческими ресурсами, включающей изменение системы оплаты труда, инвестирование в развитие кадрового потенциала, рост эффективности труда на основе повышения его технико-технологической вооруженности;
- развитие инновационного потенциала: разработка и использование стандартов медицинской помощи, расширение высокотехнологичных видов помощи, разработка и внедрение новых методов лечения и организационных технологий, основанных на использовании маршрутизации пациентов, «замкнутого цикла» и пр.;
- повышение эффективности системы управления: реализация маркетингового подхода, принципов стратегического планирования, управления качеством, применение организационно-управленческих технологий, развитие предпринимательской деятельности, введение системы информатизации базовых процессов организации работы и управления учреждением.
Реализация выбранных стратегий должна осуществляться на основе системного подхода с использованием принципов стратегического управления, включающих приоритетность выбранных направлений, обоснование механизмов решения проблем, системность ресурсного обеспечения, плановость выполнения намеченных мероприятий, командного принципа управления, привлечения и повышения инициативы всего коллектива к рационализации процесса собственной работы, постоянного информирования коллектива о результатах преобразований, а также обеспечения внешних условий для проведения преобразований на основе укрепления взаимодействия с органами управления (ФМБА), ведомственными предприятиями, пациентами и финансирующими организациями [1].
Таким образом, улучшение системы стратегического мониторинга внешнего окружения послужит основой для совершенствования системы управления.
В рамках совершенствования системы управления так же необходимо проводить процедуру оценки эффективности использования бизнес-модели Остервальдера в качестве интегрированного инструмента [10]. Алгоритм будет следующим:
1. Пошаговый анализ каждого блока (9 блоков)
- сегменты потребителей,
- предложение ценности,
- каналы распределения,
- взаимоотношения с клиентами,
- потоки доходов,
- ключевые ресурсы,
- ключевые активности,
- ключевые партнерства,
- структура издержек.
2. Проверка модели на непротиворечивость и синергети-ческий эффект.
3. Оценка потенциала внедрения модели в практику деятельности КБ.
№ «Слабые стороны»
1. Сравнительная удалённость от остановок общественного транспорта и спальных районов
2. Худшая визуализации для транспортного потока потенциальных пациентов
3. Меньший масштаб коечного фонда, ассортимент и уникальность предлагаемых медуслуг
4. Меньшая свобода действий по сравнению с частными клиниками.
5. Разрозненное продвижение медуслуг
6. Ограниченные возможности для инвестиций в обновление оборудования и обучение персонала
Отправной точкой приложения бизнес-модели к КБ будет являться анализ границ рынка и определения на его основе целевых потребительских сегментов. Как и при выборе критерия классификации для конкурентного анализа, представляется возможным несколько подходов к сегментации потребителей КБ, например:
1. По преимущественному каналу оказания медицинских услуг: стационары, поликлиники, клинико-диагностические лаборатории (КДЛ), выезд на предприятие/на дом.
2. По категориям медпомощи: экстренная, лечебная, диагностическая, профилактическая, восстановительная и др.
3. По категориям заболеваний: хирургия, гинекология, неврология и др.
Однако вышеперечисленные критерии могут служить лишь дополнительными источниками сегментирования. Чтобы маркетинговая стратегия изначально базировалась на правильно структурированной клиентской базе, необходимо исходить из тройного финансирования КБ, рассмотренного выше: бюджет, ФОМС, средства предприятий и частных лиц [13].
С учётом этого фактора, в таблице 5 представлены 5 целевых сегментов, а также их корреляция с блоком бизнес-модели «потоки поступления доходов».
Таблица 5
Взаимосвязь потребительских сегментов и источники доходов
Соответственно, имея относительно гарантированный денежный поток из ФОМС и бюджета, руководству КБ будет необходимо наращивать доходную часть именно по направлению медицинских услуг, предоставляемых на коммерческой основе. Важным фактором является то, что законодательство не запрещает использовать оборудование, приобретенное за счёт средств бюджета и ОМС, для платных услуг [2].
Прежде чем определиться со вторым шагом в приложении бизнес-модели Остервальдера к КБ необходимо упомянуть, об одной из наиболее значительных дискуссий среди ведущих учёных в области стратегического менеджмента организаций. Сторонники, так называемого, ресурсного подхода, считают, что исходной точкой для определения «ценностного предложения» служат «ключевые ресурсы» и «ключевые виды деятельности». Апологеты же позиционирования исходят из того, что для стратегически выигрышного «ценностного предложения» главным является правильное понимание структуры платежеспособного спроса.
Важным преимуществом применения бизнес-модели Остер-вальдера является тот факт, что она включает в себя возможность применения и того и другого подхода [15]. Хочется отметить, что целью данной работы не является доказательство верности той или иной точек зрения в абсолютной любой ситуации, но применительно к КБ на основании рассмотрения бизнес-модели Остервальдера будет использован изначально ресурсный подход по следующим причинам:
1. Более 60% финансирования КБ получает по линиям ОМС и бюджета, соответственно под это формируются и ресурсы и компетенции [3].
2. Эффект масштаба и синергии по направлению коммерческих медицинских услуг наиболее ярко проявится именно при пересечении базы ресурсов и компетенций с пунктом 1.
3. Формирования «ценностных предложений», исходя из имеющихся стратегических ресурсов и компетенций наименее рискованная и финансово-затратная стратегия для выходов на сегменты №3, №4 и №5.
Исходя из вышесказанного, рассмотрим блок «Ключевые ресурсы» КБ. Предлагается сгруппировать их по 3 группам: материальные, нематериальные и персонал.
Таблица 6
Ключевые ресурсы КБ для конкурентной борьбы_
№ «Ключевые ресурсы»
1. Материальные
1.1. Современное и качественное оборудование.
1.2. Расположение в центре города с удобными подъездными путями
1.3. Количество коек в стационаре
1.4. Собственная мощная клинико-диагностическая лаборатория.
2. Нематериальные
2.1. Лицензии на широкий спектр медицинских услуг.
2.2. "Закреплённая" база пациентов с опасными и вредными условиями труда, работников водного транспорта, буровых платформ и т.п.
2.3. "Закреплённая" база пациентов конкретных районов субъекта с низким уровнем конкуренции медучреждений
2.4. Имидж особого "спецмедучреждения" с качеством медицинских услуг выше среднего по городу.
2.5. Интеграция в ФМБА
3. Персонал
3.1. Высокая квалификация персонала КБ, обусловленная специализацией на пациентах с опасными и вредными условиями труда.
Необходимо учитывать важный фактор, что стратегические ресурсы сгруппированы во всех 3-х блоках, и особенно важное место занимают «нематериальные ключевые ресурсы».
Третьим шагом логично от «ключевых ресурсов» перейти к «ключевым видам деятельности». С главным из них всё очевидно: «предоставление медицинских услуг повышенного качества», которые в свою очередь разделяются как на категории: лечебные, диагностические, профилактические, восстановительные, так и по направлениям лечения: терапия, хирургия, неврология и т.д.
С вышеуказанным «ключевым видом деятельности» тесно связано следующее: обучение и повышение квалификации, в том числе с использованием ресурсов и возможностей ключевого партнёра: ФМБА.
Для развития коммерческого направления предоставления медицинских услуг также стоит развить на новом уровне третий «ключевой вид деятельности». Данный вид деятельности, имеет особую важную значимость, для предоставления «высококачественных медицинских услуг»: работа с клиентской базой данных, как по привлечению новых пациентов, так особенно и поддержанием коммуникаций с теми, кто уже имел опыт взаимодействия.
Для поддержания на высоком уровне как 9 «ключевых ресурсов», так и 3 «ключевых видов деятельности» высокое значение играют «ключевые партнёры».
На данном этапе применения бизнес-модели Остервальдера можно использовать «потребительские сегменты» с одной стороны и «ключевые виды деятельности, ресурсы и партнёры» с другой. Теперь можно сформулировать (учитывая проведённый ранее БШОТ-анализ и конкурентный анализ) ключевой элемент бизнес-модели «ценностное предложение».
№ Сегмент Бюджет ФОМС Коммерческие услуги
1 Работники и руководители предприятий, закреплённых по ФМБА Да Да
2 Жители, территориально закреплённых участков Да Да
3 Жители кроме сегментов 1 и 2 Да
4 Жители других регионов и стран Да
5 Руководители предприятий кроме сегмента 1 Да
Только для сегмента потребителей №1 (работники предприятий, закреплённых по ФМБА) будет «ценностное предложение №1»: высококачественная профилактика, диагностика, лечение и восстановление работоспособности сотрудников, особенно в связи с профессиональными заболеваниями в соответствии с медицинскими стандартами и по заказу федерального бюджета.
Для сегмента потребителей №2 (жители, территориально закреплённых участков) также будет индивидуальное «ценностное предложение №2»: оказание поликлинической, параклинической и стационарной медицинской помощи в рамках стандартов медицинской помощи по финансированию ОМС[6].
А вот «ценностное предложение №3» будет уже для всех пяти сегментов. Его можно определить следующим образом:
1. Высококачественные и комплексные медицинские услуги от одного из лидеров, специализирующегося на лечении работников «особых» предприятий и организаций
2. Сформированные «пакетные» медицинские программы
3. Сертифицированные специализированные медкомиссии (психиатрическое освидетельствование, плавсостав, водолазы, водители и др.).
Для того, чтобы потребители во всех сегментах были удовлетворены той, ценностью, которая была подкреплена соответствующими ресурсами и способностями, необходимо, чтобы в системе управления КБ было рассмотрено ещё 2 блока: «каналы сбыта» и «взаимоотношения с клиентами».
Стационарные «каналы сбыта» уже были рассмотрены при подробном описании КБ как объекта исследования во 2-й главе: 2 стационара, 3 поликлиники и клинико-диагностическая лаборатория.
КБ важно не упустить набирающий силу тренд дистанционных медицинских услуг, в том числе с использованием вебсайта и других технологий передачи данных [5].
Что касается блока «взаимоотношений с клиентами», то здесь помимо прямой рекламы как по on-line, так и по off-line каналам, целесообразно рассмотреть такие непрямые методы продвижения как PR и обучение.
С развитием компетенций в сфере продвижения целесообразно рассмотреть такие инструменты как таргетирование в социальных сетях, смс-рассылка, контекстная реклама как в поисковиках, так и на партнёрских сайтах.
Список литературы:
1. Федеральный закон от 29.11.2010 № 326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации» // Российская газета, № 274, 03.12.2010.
2. Федеральный закон от 27.07.2010 № 210-ФЗ (ред. от 06.04.2011) «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» // Российская газета, № 168, 30.07.2010.
3. Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 (ред. от 06.03.2019) «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» // Российская газета, № 263, 23.11.2011.
4. Авксентьев Н.А. Прогноз расходов на здравоохранение в России до 2030 года / Н.А. Авксентьев // Научно-исследовательский финансовый институт. Финансовый журнал. 2017. № 1 (35). С. 63-76.
Помимо привлечения клиентов важным является и ведение клиентской базы с помощью современных средств автоматизации, что позволит хранить в разрезе клиентов и историю получения медицинских услуг, и реакцию на персональные рекламные рассылки, и жалобы, и другие обращения.
ВЫВОДЫ
При этом используя наглядность и аналитический потенциал рассматриваемой бизнес-модели Остервальдера применительно к КБ можно отметить следующее.
С учётом того, что значительная часть ресурсов, и в первую очередь медицинское оборудование и помещение, уже приобретены за счёт средств государственного бюджета либо фонда ОМС, КБ могут быть достаточно гибкими в ценовой политике. Это же приводит к тому, что доля заработной платы в структуре себестоимости платных медицинских услуг может быть выше, чем для услуг, затраты на которые возмещаются из других источников.
Благодаря тому, что в качестве основного инструмента системы управления используется бизнес-модель Остервальде-ра, КБ можно дать следующие практические рекомендации:
1. Сегментация целевой аудитории. Формирование разных ценностных предложения, но с использованием эффекта масштаба.
2. Новый вид ключевой деятельности - работа с собираемой клиентской базой по продаже им дополнительных медицинских услуг, а также регулярная коммуникация через современные технологии: соцсети, мессенджеры, чатботы и др.
3. Использование новых каналов сбыта медицинских услуг, особенно в части консультирования.
4. Новые каналы продвижения, особенно в сфере on-line коммуникаций (с учётом законодательных ограничений для медицинских услуг).
В общем и целом, применение бизнес-модели Остервальде-ра в качестве визуализация системы управления КБ является оправданным с теоретико-методологической точки зрения, и эффективным с практической.
Статья проверена программой «Антиплагиат». Оригинальность 84,29%.
Reference list:
1. Federal law No. 326-FZ of 29.11.2010 "on mandatory medical insurance in the Russian Federation" / / Rossiyskaya Gazeta, no.274, 03.12.2010.
2. Federal law No. 210-FZ of 27.07.2010 (ed. from 06.04.2011) "On the organization of state and municipal services" // Rossiyskaya Gazeta, No. 168, 30.07.2010.
3. Federal law of November 21, 2011 N 323-FZ (ed. from 06.03.2019) "On the basics of health protection of citizens in the Russian Federation" // Rossiyskaya Gazeta, no.263, 23.11.2011.
4. Avksentiev N. A. Forecast of expenditures on healthcare in Russia until 2030 / N. A. avksentiev / / Research financial Institute. Financial magazine. 2017. No. 1 (35). Pp. 63-76.
5. Акишкин В. Г., Зверев В. В., Набиева А.Р. и др. Организационно-экономический механизм эффективного управления здравоохранением в условиях кризиса / под общей редакцией д.э.н., профессора Р. А. Набиева. - М. Издательство Перо, 2017. - 548 с.
6. Каширская Л.В. Концепция аудита XXI века. Вектор развития: межвузовская монография / Л.В. Каширская, А. А. Ситнов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. - 271 с.
7. Мусаев Р. А. Государственное и муниципальное управление сферой здравоохранения / Р. А. Мусаев // Вестник научных конференций. 2017. № 8-1 (24). С. 77-79
8. Олехнович Г.И. Конкурентные стратегии; БГЭУ - М., 2017. -264 с.
9. Передовые подходы к стратегии бизнеса; Юнайтед Пресс -М., 2019. - 256 с.
10. Петров А. Н. Стратегический менеджмент; Книга по Требованию - М., 2018. - 496 с.
11. Ревина С.Н. Актуальные проблемы формирования системы целевых показателей эффективности деятельности учреждений здравоохранения / С.Н. Ревина // Вопросы экономики и права. 2017. № 105. С. 83-89.
12. Садыкова Ю. Ж. Современные тенденции в здравоохранении России: спад или развитие / Ю. Ж. Садыкова // Статистика и Экономика. 2017. Т. 14. № 3. С. 105-113.
13. Сильверстова Л.А. Менеджмент в здравоохранении / Л. А. Сильверстова // Новая наука: Стратегии и векторы развития. 2017. Т. 2. № 2. С. 39-44.
14. Ситнов А. А. Эволюция операционного аудита: Монография / А. А. Ситнов. - М.: ВивидАрт, 2009. - 316 с.
15. Соломатина, Е.И. Стратегическое планирование в здравоохранении / Е. И. Соломатина // Экономическая среда. 2017. № 2 (20). С. 85-88.
16. Хулукшинов Д.Е. Механизмы финансирования системы здравоохранения России / Д.Е. Хулукшинов // Перспективы науки. 2017. № 6 (93). С. 58-64.
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ
Карабашева Малвина Расуловна, доцент Департамента учета, анализа и аудита, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва, Российская Федерация, https://orcid.org/0000-0003-3728-9867, e-mail: karabasheva.malvina@mail.ru Зурнаджьянц Юлия Александровна, кандидат экономических наук, доцент, Кафедра экономики и управления здравоохранением с курсом последипломного образования, ФГБОУ ВО «Астраханский государственный медицинский университет», г. Астрахань, Российская Федерация, https://orcid.org/0000-0002-7820-9918, e-mail: julia.zur@yandex.ru Шамашева Кристина Олеговна, медико-профилактический факультет, ФГБОУ ВО «Астраханский государственный медицинский университет», г. Астрахань, Российская Федерация, e-mail: shamasheva1703@mail.ru
5. Akishkin V. G., Zverev V. V., Nabieva A. R., and others. Organizational and economic mechanism of effective health care management in the conditions of crisis / under the General editorship of Doctor of Economics, Professor R. A. Nabiev. - M. Pero Publishing House, 2017. - 548 p.
6. Kashirskaya L. V. Audit Concept of the XXI century. Vector of development: interuniversity monograph / L. V. Kashirskaya, A. A. Sitnov. - Moscow: UNITY-DANA, 2019. - 271 p.
7. State and municipal management of the sphere of health care / R. A. Musaev / / Bulletin of scientific conferences. 2017. No. 8-1 (24). Pp. 77-79
8. Olekhnovich GI Competitive strategy; the Belarusian state economic University - Moscow, 2017. - 264 c.
9. Advanced approaches to business strategy; United Press-Moscow, 2019. - 256 c.
10. Petrov A. N. Strategic management; Book on Demand-Moscow, 2018. - 496 c.
11. Revina S. N. Actual problems of forming a system of target indicators of efficiency of health care institutions / S. N. Revina / / Questions of Economics and law. 2017. # 105. Pp. 83-89.
12. Modern trends in healthcare in Russia: decline or development / Yu. Zh. Sadykova / / Statistics and Economics. 2017. Vol. 14. # 3. Pp. 105-113.
13. Seliverstova L. A. Management in health care / L. A. Seliverstova // New science: Strategies and vectors of development. 2017. Vol. 2. # 2. Pp. 39-44.
14. Sitnov A. A. Evolution of operational audit: Monograph / A. A. Sitnov. - M.: Vivitar, 2009. - 316 p.
15. Solomatina, E. I. Strategic planning in healthcare / E. I. Solomatina / / Economic environment. 2017. No. 2 (20). Pp. 85-88.
16. Holocrine D. E. funding Mechanisms of the health system in Russia / D. E. Hooksiel // science Prospects. 2017. No. 6 (93). Pp. 58-64.
INFORMATION ABOUT THE AUTHORS
Malvina R. Karabasheva, associate Professor of accounting Department of Accounting, Analysis and Audit, Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russian Federation, https://orcid.org/0000-0003-3728-9867, e-mail: ka-
rabasheva.malvina@mail.ru
Yulia A. Zurnadzhyants, Cand. Sci. (Econ.), associate professor, of economics and health care management with postgraduate course, Astrakhan State Medical University, Astrakhan, Russian Federation, https://orcid.org/0000-0002-7820-9918, e-mail: julia.zur@yandex.ru
Christina O. Shamasheva, faculty of medicine and prevention, Astrakhan State Medical University, Astrakhan, Russian Federation, e-mail: sha-masheva1703@mail.ru
