CC BY
13
12.2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОПРОФИЛЬНЫМ МЕДИЦИНСКИМ УЧРЕЖДЕНИЕМ
©Шаповалова Марина Александровна, доктор медицинских наук, профессор, заведующая кафедрой «Экономика и управление здравоохранением с курсом последипломного образования»
Место работы: ФГБОУ ВО «Астраханский Государственный Медицинский Университет Минздрава России»
mshap67@gmail. com
©Вешнева Светлана Александровна, кандидат медицинских наук, главный врач Место работы: «Астраханская Клиническая Больница» ФГБУЗ ЮОМЦ ФМБА
veshneva@mail.ru
©Романкова Юлия Николаевна
Место учебы: ФГБОУ ВО «Астраханский государственный университет»
romankova.jn@mail.ru
Аннотация
Задача. В работе рассмотрены практические проблемы совершенствования системы управления медицинским учреждением на примере АКБ ФГБУЗ ЮОМЦ ФМБА.
Модель. В статье современные подходы к анализу внешней среды и сравнению собственных сильных и слабых сторон с конкурентами применены к медицинской организации.
Выводы. Сравнение стратегических направлений деятельности учреждения показало необходимость концентрации усилий на работе с платными медицинскими услугами. Анализ факторов внешней среды позволил выявить как ключевые риск-факторы, так и возможности предоставляемые рынком.
По итогам конкурентного анализа выявлены как факторы, по которым АКБ проигрывает основным конкурентам, так и те, которые могут послужить основой для построения стратегических ресурсов и способностей. Практическое значение. Одной из ключевых задач современной организации в сфере здравоохранения, тем более многопрофильной, становится внедрение процесса стратегического управления, базирующегося на оценке потребностей целевых сегментов клиентов и конкурентном анализе.
Оригинальность. Проведённое авторами исследование показало, что использования современных аналитических инструментов менеджмента для многопрофильной медицинской организации позволяет разработать комплексный и обоснованный план действий для конкуренции как за финансирование со стороны бюджета и фонда обязательного медицинского страхования, так и на рынке платных медицинских услуг.
Ключевые слова: система управления, многопрофильное медицинское учреждение, анализ, стратегия, конкуренция.
Отечественная медицина переживает непростые времена: устойчивое недофинансирование, старение кадров, частично ещё находящиеся в разработке профессиональные стандарты медицинской помощи. В этих условиях обществом не снимаются требования по высокому качеству медицинских услуг, а дефицит ресурсов стимулирует эффективное их использование.
На протяжении последнего десятилетия в России проходит модернизация системы здравоохранения. Гарантировать жителям России получение качественной медицинской помощи призваны федеральные законы и документы, такие как: Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации, федеральный закон от 29 ноября 2010 года №326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в российской Федерации», федеральный закон от 21 ноября 2011 г. №323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в РФ» и др.
Также важным фактором для формирования стратегии развития многопрофильного медицинского учреждения является индексация окладов бюджетникам как часть предвыборной программы Владимира Путина 2012 года. Основной документ Указ Президента № 597, называемый иногда «приказ 597 президента: дорожная карта 01.01.2018». Тогда, в мае, сразу после
вступления в должность глава государства издал 11 указов, которые касались повышения зарплат госслужащих и других бюджетников. Указ предусматривал в том числе «повышение к 2018 году средней заработной платы врачей, преподавателей образовательных учреждений высшего профессионального образования и научных сотрудников до 200 процентов от средней заработной платы в соответствующем регионе».
Всё это непосредственным образом сказывается и на необходимости совершенствования системы управления АКБ ФГБУЗ ЮОМЦ ФМБА(Астраханская Клиническая Больница Федерального Государственного Бюджетного Учреждения Здравоохранения Южный Окружной Медицинский Центр Федерального Медико-Биологического Агентства - далее сокращённо АКБ).
АКБ была создана 1 апреля 2014 года путем реорганизации филиалов ФМБА в г. Астрахань. На момент объединения сети учреждений многопрофильный стационар насчитывал 320 коек (после объединения - 160). Численность работников на момент реорганизации - 1320 человек. На данный момент стационар представлен 152-х коечным фондом, расположенными на разных берегах Волги и 3-мя учреждениями первичного звена. Численность работников - 587.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОПРОФИЛЬНЫМ МЕДИЦИНСКИМ УЧРЕЖДЕНИЕМ
Шаповалова М. А., Вешнева С. А.,Романкова Ю. Н.
АКБ России является единственным в Астраханской области учреждением здравоохранения, в уставную деятельность и задачи которого входит медико-санитарное обеспечение работников организаций отдельных отраслей промышленности с опасными и вредными условиями труда, работников водного транспорта, водолазов.
Врачи также обеспечивают лечением, диагностикой, профилактическим наблюдением и реабилитацией работников буровых установок, расположенных на шельфе Каспийского моря в условиях лицензированных здравпунктов: на СПБУ «Астра» ООО «БКЕ Шельф»» с 1999 года; на плавучих гостиницах теплоходов «Глеб Кржижановский», «Русь Великая», на платформе ЛСП месторождения «им. В. Филановского» ООО «КНРГ Проекты» с 2015 года.
АКБ оказывает медицинскую помощь больным в системе обязательного, добровольного медицинского страхования, платных медицинских услуг и по бюджету (работники предприятий водного транспорта, плавсостава, промышленных предприятий всех форм собственности, утвержденных распоряжением Правительства РФ № 1156-р от 21.08.2006 г «Об утверждении перечня организаций и перечня территорий, подлежащих обслуживанию ФМБА России (с изменениями на 9 октября 2015 года)».
На базе больницы расположены кафедры госпитальной терапии с курсом функциональной диагностики, госпитальной хирургии, проходят интернатуру и клиническую ординатуру выпускники Астраханского государственного медицинского университета, студенты Астраханского базового медицинского колледжа.
Основными задачами лечебно-профилактического учреждения заявлены:
- предоставление пациентам эффективной и своевременной медицинской помощи, которая отвечала бы их требованиям и ожиданиям.
- внедрение и развитие высокотехнологичных видов медицинской помощи,
- дальнейшее развитие внебюджетной деятельности,
- улучшение результативности лечения, диагностики, реабилитации и профилактики заболеваний путем дальнейшего и непрерывного совершенствования системы менеджмента качества,
- научно-практическая деятельность.
Ключевым направлением совершенствования системы управления АКБ становится внедрение такого процесса стратегического управления, который позволил бы развиваться в условиях быстроменяющихся факторов внешней среды, пришедших на смену стабильным временам финансирования со стороны бюджетов и фондов.
В условиях постоянного риска сокращения и неопределённости конкретных объёмов финансирования со стороны ФБ (федерального бюджета) и ФОМС (Фондов обязательного медицинского страхования), а также привлечения частных медучреждений к работе по программам ФОМС и постоянного роста числа лицензий на новые виды медицинских услуг, выдаваемые медучреждениям всех форм собственности, систему управления АКБ в настоящее время целесообразно рассматривать с точки управленческого инструментария в первую очередь как бизнес-единицу, а не государственное учреждение. Соответственно АКБ должна эффективно функционировать на всех трёх типах рынков:
В2С: активно конкурируя с другими государственными и частными медучреждениями за платёжеспособный спрос со стороны частных лиц на медицинские услуги, причём не толь-
ко в подсегменте закреплённых физ.лиц по территориальному и служебному признаку;
В2В: как удерживая закреплённые предприятия и организации, так и привлекая новые, не связанные со структурами ФМБА.
В2G: продолжать активную работу по сохранению и расширению финансирования как текущей, так и инновационной деятельности со стороны федерального бюджета и ФОМС.
Для оценки внешнего и внутреннего контекста функционирования системы управления, целесообразно применение SWOT-анализа. Выделенные факторы базируются как на первичных данных: интервьюирование экспертов медицинской отрасли и опрос жителей г. Астрахани, так и на работе с вторичными данными: аналитическими статьями в СМИ, технико-экономическими данными медучреждений, данными Росстата.
Начинать SWOT-анализ лучше с оценки стратегических рисков, которые группируются в поле «Угрозы». Представленные ниже факторы можно разделить на 2 категории: ключевые и важные.
Ключевые T (Угрозы):
- Сокращение финансирования по линии ФБ и ОМС.
Кризис в экономике - сокращение расходов физ.лиц и предприятий на медуслуги.
- Всё более активное подключение частных клиник к программам ОМС.
- Рост конкуренции со стороны частных и государственных медучреждений по коммерческим услугам.
- Требования по повышению зарплаты медперсонала (путинские майские указы).
Важные T (Угрозы):
- Отсутствие прозрачности формирования тарифа на медицинскую помощь в системе ОМС, каждый регион устанавливает свои тарифы на медицинские услуги, которые различаются в разы друг от друга.
- Большое количество проверок в системе ОМС, направленные не на улучшение качества медицинской помощи, а на наложение штрафных санкций на медицинскую организацию.
- Реализация программы прозрачных электронных карт пациентов.
- Унификация стандартов и порядков оказания медицинской помощи населению, сокращающая возможность дифференциации медуслуги и получения премиальной надбавки к цене.
- Мобильность медперсонала как внутри региона, так между субъектами РФ.
Факторный анализ внешней среды АКБ позволяет выделить не только «угрозы», но и «возможности». Что важно некоторые факторы попадают в обе категории, и от эффективности функционирования системы управления АКБ будет зависеть, принесут ли они пользу или убытки.
O (Возможности):
- Растущий спрос на коммерческие медицинские услуги у населения даже в условиях кризиса.
- Реализация программы прозрачных электронных карт пациентов, позволяющая обнародовать махинации со стороны недобросовестных конкурентов.
- Ужесточение требований государства по сертификации лиц, оказывающих медицинские услуги, повышающие барьеры к входу в отрасль (здесь и далее по инструментарию «5 сил М. Портера»).
- Сложные требования по оснащению медкабинетов и лицензированию медицинских услуг, повышающие барьеры к входу в отрасль.
- Бурно развивающиеся медицинские технологии, для овладения которыми необходимы большие затраты времени и средств, которые эффективнее вкладывать в рамках большого медицинского объединения как ФМБА.
- Высокотехнологичная медицинская помощь (ВМП).
- Межтерриториальные расчёты (МТР).
- Современные технологии маркетинга B2B и B2C, в т.ч. интернет-продвижение (SEO, SERM, SMM, контент-маркетинг, контекстная реклама и др.), позволяющие работать с гибкими бюджетами и видеть ROMI через прозрачные системы веб-аналитики.
- Пациенты соседних регионов и стран.
- Медучреждения под эгидой ФМБА в соседних регионах.
- Мобильность медперсонала.
Так как в условиях рыночной экономики АКБ не только обслуживает закрепленный контингент, а ведёт конкурентную борьбу, то сравнение «сильных» и «слабых» сторон внутренней среды АКБ целесообразно выполнять не отвлечённо, а применительно к конкретным организациям на рынке медицинских услуг Астраханской области. В ходе проведений исследований сравнивалось несколько походов к группировке конкурентов:
- По преимущественному каналу оказания медицинских услуг: стационары, поликлиники, клинико-диагностические лаборатории (КДЛ), выезд на предприятие/на дом.
- По формам собственности: государственное, частное и др.
- По категориям медпомощи: экстренная, лечебная, диагностическая, профилактическая, восстановительная и др.
- По категориям заболеваний: хирургия, гинекология, неврология и др.
- По масштабам деятельности: поток пациентов, площадь, объём оказанных услуг и т.д.
В итоге был сделан вывод, что приоритетным способом группировки является именно признак канала оказания медицинских услуг, т.к. наличие стационара и коечного фонда с одной стороны позволяет предлагать как отдельные медицинские услуги, не доступные для поликлиники без стационара, так и группировать целый комплекс медуслуг на их основе. Однако, с другой стороны, наличие больших основных фондов в виде коечного фонда и специального медицинского оборудования, не всегда позволяет быть гибкими в формировании ассортимента медицинских услуг и цен на них, а также гибкого привлечения рабочей силы. Соответственно, система управления многопрофильным медицинским учреждением имеет свою специфику относительно поликлиник или отдельных кабинетов.
Для формирования пула «сильных» и «слабых» сторон АКБ будем ориентироваться на следующих конкурентов:
По услугам, предусматривающим наличие стационара или комплексного предложения (стационар и поликлиника),
главные конкуренты:
«Александро-Мариинская областная клиническая больница» (АМОКБ) - крупнейшее высококвалифицированное многопрофильное медицинское учреждение области. В состав больницы входят: областной диагностический центр на 600 посещений в день, консультативная поликлиника на 500 посещений в смену, в ней ведется прием по 25 специальностям; многопрофильный круглосуточный стационар на 1060 мест. В учреждении работает 2154 человека, из которых 413 врачей, 757 среднего медперсонала, 540 младшего медицинского персонала.
«Частное учреждение здравоохранения «Медико-санитар-ная часть»» (ЧУЗ «МСЧ») занимает лидирующие позиции среди всех медицинских структур ПАО «Газпром».Общее количество сотрудников -1000. Ежедневно консультативно-диагностическую поликлинику посещает до 1500 человек. В отделении профпатологии каждый день проходят профосмотры 120 - 150 человек, за год - более 12000.Коечный фонд стационара ЧУЗ «МСЧ» - 250 коек, 1000 операций в месяц.
Второстепенные конкуренты:
«Негосударственное учреждение здравоохранения «Отделенческая больница на станции Астрахань 1 ОАО «РЖД» (Железнодорожная больница) является многопрофильным лечебно-профилактическим учреждением, включающее в себя амбулаторно-поликлиническое отделение на 516 посещений в день, стационар на 135 коек.
Больница Губиных (ГКБ№2). В настоящее время коечный фонд больницы составляет 201 круглосуточных коек и более 48 коек дневного пребывания.
Нишевые специализированные медучреждения, специализирующиеся на экстренной медицинской помощи, онкологии, инфекционных заболеваниях, родильные дома и т.п.
По услугам поликлиники:
Частные: «Новая поликлиника», «Консилиум», «Медиал» и др.
По месту жительства и ведомственные.
По услугам клинико-диагностической лаборатории:
Частные: «КДЛ», «Инвитро», «Гемотест», «Эс Клиник» и др.;
При поликлиниках ведомственных и по месту жительства.
Основные преимущества в ресурсах и способностях, которые являются стратегическими или потенциально могут стать таковыми, заключаются в следующем, S (Сильные стороны):
- «Закреплённая» база пациентов с опасными и вредными условиями труда, работников водного транспорта, буровых платформ, плавучих гостиниц.
- «Закреплённая» база пациентов конкретных районов города с низким уровнем конкуренции медучреждений.
- Высокая квалификация персонала АКБ, обусловленная специализацией на пациентах с опасными и вредными условиями труда.
- Имидж особого «спецмедучреждения».
- Монопольное положение по некоторым типам медуслуг и, как следствие, возможность устанавливать высокие цены.
- Современное и качественное оборудование.
- Интеграция в ЮМЦ ФМБА вместе с клиниками Краснодара, Ростова-на-Дону и др.
- Расположение в центре города с удобными подъездными путями и примыкающим сквером на центральной набережной.
- Лицензии на широкий спектр медицинский услуг.
- Использование «эффекта масштаба» за счёт одновременного использования ресурсов по направлениям: коммерческое, бюджетное и по линии фондов.
- Опыт привлечения пациентов с других регионов.
- Стационар на 152 койки.
Уязвимость в сравнении с конкурентами, любо собственный резерв для повышения эффективности заключается в следующем, W (Слабые стороны):
- Сравнительная удалённость от остановок общественного транспорта и спальных районов в сравнении с АМОКБ и МСЧ.
- Худшая визуализации для транспортного потока потенциальных пациентов в сравнении с АМОКБ и МСЧ.
- Меньший масштаб коечного фонда, ассортимент и уникальность предлагаемых медуслуг в сравнении с АМОКБ и МСЧ.
- Меньшая свобода действий по сравнению с частными клиниками.
- Разрозненное продвижение медуслуг АКБ.
- Меньше возможности для инвестиций в обновление оборудования и обучение персонала, чем у АМОКБ (флагман региона) и МСЧ (часть Газпрома).
- Главное здание старинной дореволюционной постройки.
Ключевыми направлениями совершенствования системы
управления АКБ предлагается выбрать следующие:
- Повышение качества оказания медицинской помощи - как основа эффективности процессного блока.
- Реализация системы стратегического управления для АКБ как бизнес-единицы на рынке коммерческих медицинских услуг города Астрахани и области.
- Повышение отдачи от стратегического партнёрства в рамках ФМБА в плане расширения ассортимента и сложности медицинских услуг, повышения квалификации персонала, продвижения имиджа «высококлассных, но доступных» медуслуг для жителей региона.
В качестве глобальной стратегии развития медицинского учреждения было выбрано: создание на основе системных преобразований современного специализированного научно-практического комплекса, объединяющего широкий спектр
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОПРОФИЛЬНЫМ МЕДИЦИНСКИМ УЧРЕЖДЕНИЕМ
Шаповалова М. А., Вешнева С. А.,Романкова Ю. Н.
стационарной и амбулаторной помощи с формированием условий для научной и педагогической деятельности по разработке и внедрению новых медицинских технологий путем интенсивного развития лечебно-диагностической базы, введения организационных и управленческих преобразований. Таким образом, главные цели намеченного совершенствования АКБ включают:
- Повышение конкурентоспособности учреждения на основе обеспечения высокого уровня качества и доступности специализированной медицинской помощи, использования уникальных технологий диагностики и лечения;
- Обеспечение прикрепленного контингента видами и объемами медицинской помощи, соответствующей его потребностям, развитие высокотехнологичных видов медицинской помощи, расширение возможностей для обслуживания пациентов на договорной основе;
- Обеспечение интегрированной медицинской помощи пациентам -организация лечебно-диагностического процесса на всех этапах в соответствие с принципом «замкнутого цикла» и под единым профессиональным руководством;
- Инновационное развитие учреждения на основе развития партнерских отношений в рамках ФМБА;
- Повышение компетентностного уровня сотрудников в профессиональном и правовых аспектах;
- Обеспечение эффективного управления медицинской и предпринимательской деятельностью учреждения на основе оптимального развития и рационального использования ресурсов, внедрения современных управленческих технологий.
Для решения поставленных задач были сформулированы следующие стратегии развития учреждения:
- структурная реорганизация, включающая пересмотр состава и мощности подразделений, повышение эффективности использования основных ресурсов, расширение лабораторно-диагностической базы, усиление внутри учрежденческого взаимодействия между подразделениями;
- проведение кадровой политики, построенной на современных принципах управления человеческими ресурсами, включающей изменение системы оплаты труда, инвестирование в развитие кадрового потенциала, рост эффективности труда на основе повышения его технико-технологической вооруженности;
- развитие инновационного потенциала- разработка и использование стандартов медицинской помощи, расширение высокотехнологичных видов помощи, разработка и внедрение новых методов лечения и организационных технологий, основанных на использовании маршрутизации пациентов, «замкнутого цикла» и пр.;
- повышение эффективности системы управления- реализация маркетингового подхода, принципов стратегического планирования, управления качеством, применение организационно-управленческих технологий, развитие предпринимательской деятельности, введение системы информатизации базовых процессов организации работы и управления учреждением.
Важной предпосылкой для проведения намеченной системы преобразований является наличие у АКБ исходного высокого кадрового и материально-технического потенциала.
Реализация выбранных стратегий должна осуществляться на основе системного подхода с использованием принципов стратегического управления, включающих приоритетность выбранных направлений, обоснование механизмов решения проблем, системность ресурсного обеспечения, плановость выполнения намеченных мероприятий, командного принципа управления, привлечения и повышения инициативы всего коллектива к рационализации процесса собственной работы, постоянного информирования коллектива о результатах преобразований, а также обеспечения внешних условий для проведения преобразований на основе укрепления взаимодействия с органами управления (ФМБА), ведомственными предприятиями, пациентами и финансирующими организациями.
Таким образом, проведённый стратегический анализ и предложенные направления действий послужат основой для совершенствования системы управления такого многопрофильного медицинского учреждения, как АКБ.
Статья проверена программой «Антиплагиат». Оригинальность 76,16%.
Список литературы:
1. Аджиев М.Э. Основные проблемы системы менеджмента качества медицинской организации // «Молодой учёный». 2013. №12. С 561-562.
2. Акопян А.С. Здравоохранение в рыночной России // Общественные науки и современность. 2015. №6. С. 56-58.
3. Бедорева И.Ю., Шалыгина Л.С., Латуха О.А. Модель устойчивого развития научно-исследовательского учреждения здравоохранения, оказывающего высокотехнологичную медицинскую помощь // Бюллетень сибирской медицины. 2017. №16 (4). 269-279.
4. Борисова С.С. Особенности продвижения медицинских услуг на различных этапах жизненного цикла // Научное обозрение. 2015. №15. С. 140-143.
5. Галустова К.Ю. Совершенствование системы управления медицинской организацией //Политика, Экономика и Инновации. 2018. № 3 (20). С. 11-13.
6. Егоров Е.В. Политика развития здравоохранения в современной России // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6: Экономика. 2016. №6. С. 85-95.
7. Земляк С.В. Формирование маркетинговых отношений в сфере платных медицинских услуг // Маркетинг и логистика. 2017. №2 (10). С. 57-70.
8. Кузнецова К.С. Оптимизация системы управления медицинским учреждением в современных условиях // Вопросы науки и образования. 2018. №1. С. 123-126.
9. Лобанов А.А. Управление медицинским центром в условиях кризиса // Менеджер здравоохранения. 2009. №7. С. 15-18.
10. Наджафова М.Н. Трудовые ресурсы как фактор повышения эффективности функционирования отрасли здравоохранения // Научный альманах Центрального Черноземья. 2014. №2. С.146-148.
11. Цыганова О.А., Шульгина С.В. Исследование общественного мнения о деятельности системы здравоохранения // Социальные аспекты здоровья населения. 2015. Т. 45. №5. С. 6-16.
РЕЦЕНЗИЯ
Отечественная медицина переживает непростые времена: устойчивое недофинансирование, старение кадров, частично ещё находящиеся в разработке профессиональные стандарты медицинской помощи. В этих условиях обществом не снимаются требования по высокому качеству медицинских услуг, а дефицит ресурсов стимулирует эффективное их использование. Однако исследований в указанной предметной области недостаточно.
Проведенные авторами исследования расширяют границы внедрения процесса стратегического управления, базирующегося на оценке потребностей целевых сегментов клиентов и конкурентном анализе.
Рукопись написана на среднем научном уровне, авторы предлагают свои подходы к реализации на практике исследуемого процесса.
Предлагаемые авторами предложения использования современных аналитических инструментов менеджмента для многопрофильной медицинской организации позволяют разработать комплексный и обоснованный план действий для конкуренции как за финансирование со стороны бюджета и фонда обязательного медицинского страхования, так и на рынке платных медицинских услуг.
Приведенные автором результаты исследования расширяют методологию и практические подходы исследуемых объектов и предметных областей.
Представляется, что статья подготовлена на хорошем теоретическом и практическом уровне, носит целенаправленный характер и полностью отвечает требованиям, предъявляемым к работам данного уровня.
Рецензент
профессор Департамента учета, анализа и аудита ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», д-р экон. наук
Ситнов Алексей Александрович
MANAGEMENT IMPROVEMENT IN A DIVERSIFIED MEDICAL INSTITUTION
©Shapovalova Marina A., Doctor of Medical Sciences, professor, head of «Department of Economics and Healthcare Management with a postgraduate education course»
Work place: FGBOY VO «The Astrakhan State Medical University of the Ministry of Health of Russia»
mshap67@gmail. com
©Veshneva Svetlana A., PhD in Medicine, Chief Doctor Work place: Astrakhan Clinical Hospital
veshneva@mail.ru
©Romankova Yuliya N.
Study place: FGBOY VO «The Astrakhan State University»
romankova.jn@mail. ru
Annotation
Task. The paper addresses the practical problems of improving the management system of a medical institution using the example of the Astrakhan Clinical Hospital (ACH).
Model. In the article modern approaches to the analysis of the external environment and comparison of own strengths and weaknesses with competitors are applied to the medical organization.
Conclusions. Comparison of the strategic directions of the institution showed the need to focus on working with paid medical services. An analysis of the factors of the external business environment made it possible to identify both key risk factors and opportunities provided by the market. According to the results of the competitive analysis, both factors that ACH loses to the main competitors and those that can serve as a basis for building strategic resources and abilities are identified.
Practical importance. One of the key tasks of a modern organization in the field of healthcare, especially multi-disciplinary, is the implementation of a strategic management process based on an assessment of the needs of target customer segments and competitive analysis.
Originality. The study conducted by the authors showed that the use of modern analytical management tools for a diversified medical organization allows to develop a comprehensive and justified action plan for competition both for funding from the budget and the compulsory health insurance Fund, and in the market of paid medical services.
Keywords: management system diversified medical institution, analysis, strategy, competition.
Reference list:
1. Adzhiev M.E. (2013) The main problems of the quality management system of a medical organization. Molodoj uchyonyj, no 12, pp. 561-562.
2. Akopyan A.S. (2015) Health care in market Russia.Obshestvennye nauki i sovremennost,no 6, pp. 56-58.
3. Bedoreva I.Y., Shalygina L.S., Latuxa O.A. (2017) Sustainable development model fora health research institution providing high-tech medical care.Byulleten sibirskoj mediciny, no 16 (4), pp. 269-279.
4. Borisova S.S. (2015) Features of the promotion of medical services at various stages of the life cycle.Nauchnoe obozrenie, no 15, pp. 140-143.
5. Galustova K.Y. (2018)Improving the management of the medical organ-ization.Politika, Ekonomika i Innovacii, no 3 (20), pp. 11-13.
6. Egorov E.V. (2016) Healthcare development policy in modern
Russia.Vestn. Mosk. un-ta. Ser. 6: Ekonomika, no 6, pp. 85-95.
7. Zemlyak S.V. (2017)Formation of marketing relations in the field of paid medical services. Marketing i logistika, no 2 (10), pp. 57-70.
8. Kuznecova K.S. (2018) Optimization of the medical institution management system in modern conditions. Voprosy nauki i obrazovaniya, no1, pp. 123-126.
9. Lobanov A.A. (2009) Management of the medical center in crisis. Menedzher zdravooxraneniya, no 7, pp. 15-18.
10. Nadzhafova M.N. (2014) Labor resources as a factor in improving the functioning of the healthcare industry.Nauchnyj almanax Centralnogo Chernozemya, no 2, pp. 146-148.
11. Cyganova O.A., Shul'gina S.V. (2015) Public Opinion Survey on Health System Activities.Socialnye aspekty zdorovya naseleniya, t. 45, no 5, pp. 6-16.
