CC BY
33
ISSN 2410-6070 ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА №5 / 2021
временного интервала. При этом под неправильными решениями понимаются также решения, принятые с опозданием (когда необходимость в них уже отсутствует), либо решения, не принятые вообще. Список использованной литературы:
1. Балан, В.П. Теоретические основы управления в организациях: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 244 с.
2. Веснин В.Р. Теория организации / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, ТК Велби, 2017. - 272 с.
3. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 с.
4. Пригожин А. И. Управляемость организации // Прикладная социология и менеджмент. М., 1998.
©Николаева В.А., 2021
УДК 331.101.3
Попов А.В.
студент Уфимской высшей школы экономики и управления Уфимский государственный нефтяной технический университет,
г. Уфа, Российская Федерация
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ОСНОВЕ
УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
Аннотация
В статье предлагаются методики повышения уровня мотивации персонала, путем усовершенствования системы Performance management и материальным стимулированием за рациональные предложения и интересные идеи, положительно влияющие на деятельность отрасли.
Ключевые слова:
методика, мотивация, стимулирование, программа поощрений, система мотивации, компетенции.
В настоящее время, безусловно, важнейшим ресурсом любого предприятия являются ее сотрудники. Однако далеко не всем руководителям удается грамотно ими управлять. Залог успеха предприятия напрямую зависит от того, насколько эффективен труд работников. Сотрудники, в свою очередь, должны быть непосредственно заинтересованы в этом. Именно поэтому, в современной системе управления персоналом все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование труда помогает побудить сотрудников работать добросовестно, заинтересовать их, и тем самым, направить на достижение целей предприятия.
Труд сотрудников, работающих в сфере транспорта нефти и нефтепродуктов, имеет свои особенности. Именно по этой причине, для крупных компаний тема мотивации является актуальной. В современных условиях для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходим мотивационный механизм работников. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда, заинтересованности работника в конечных результатах, приобретает особую значимость и актуальность.
Оценка руководителей и специалистов, основанная на сочетании ключевых показателей эффективности и компетенций это отличный мотиватор. Возможности такой оценки позволяют не только сфокусировать внимание на повышении эффективности работы, но и учесть развитие профессиональных качеств, которые служат подспорьем для достижения необходимых результатов.
Несмотря на многообразие подходов к разработке комплексной системы мотивации и стимулирования, существующие работы не предполагают оценку сотрудников организации посредством не только ключевых показателей эффективности, но и компетенций, учитывающих специфику
ISSN 2410-6070 ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА №5 / 2021
нефтетранспортной отрасли, для последующего формирования переменной части заработной платы сотрудников.
Усовершенствование системы Performance management предусматривает совокупное выполнение следующих действий:
1. Определяются количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности сотрудника на базе служебных функций;
2. Разрабатывается модель компетенций для должности;
3. Выбираются ключевые показатели эффективности для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудника в предстоящем периоде;
4. Проводится оценка важности показателей и определяется их весовые значения;
5. Устанавливаются неприемлемый уровень, допустимый, плановый и выше среднего для каждого показателя;
6. Разрабатывается персональная таблица результативности сотрудника и предъявляется сотруднику;
7. Производится контроль и оценка деятельности и поведения работника в течение всего периода;
8. По истечении определенного периода (месяц, квартал) оцениваются фактические значения ключевых показателей эффективности, определяются частные результаты (в процентах) и рейтинг работника;
9. До сотрудника доносятся полученные им ранее оценки за прошедший период;
10. Проводится собеседование с работником, при необходимости вносятся изменения в результаты оценки. Такая корректировка позволяет повысить объективность оценок с учетом информации от сотрудника;
11. Составляется рейтинг-лист сотрудника организации в соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на основании рейтинга руководителями может проводиться сравнительный анализ эффективности и на основе этого приниматься решение о необходимости обучения и поощрения;
12. Подводятся итоги оценки сотрудников. Результаты каждого сотрудника вручаются ему индивидуально, либо оглашаются публично для всего персонала организации. Это позволяет людям проанализировать собственные показатели и способствует мотивирующему эффекту.
Оценка результатов деятельности сотрудников проводится руководством и другими внутренними клиентами на основе показателей эффективности, которые разрабатываются заблаговременно, ориентируясь на выполняемые служебные функции подразделений и сотрудников. Группа показателей достаточно разнообразна и включает: качественные и количественные, финансовые и нефинансовые, командные и сугубо индивидуальные показатели.
Практически для оценки результатов деятельности сотрудника, подразделения или организации используются не все возможные показатели эффективности, а лишь ключевые, что обеспечивает концентрацию внимания и энергии людей на достижении наиболее важных результатов работы в определенный временной период (месяц, квартал). Вместе с тем, в процесс регулярного измерения ключевых показателей эффективности можно и даже необходимо «встраивать» оценку ключевых компетенций. Это позволяет показать сотрудникам их недостатки и мотивировать их к постоянному развитию наиболее важных личностных и профессиональных качеств.
Компетенции - это совокупность знаний, навыков и личностных качеств сотрудника, проявление которых позволяет ему эффективно выполнять свою трудовую функцию.
Несмотря на множество компетенций, у каждой организации имеется свои уникальные, а у отдельной должности тем более.
Таким образом, в методе Performance management проводится оценка и результатов и компетенций сотрудников различных уровней управления организацией. Далее оценка сотрудников проводится от более «высоких» должностей к более «низким». При этом каждого сотрудника контролирует его руководитель.
Действие предполагает под собой формирование 2-ух таблиц - достигнутых результатов и
ISSN 2410-6070 ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА №5 / 2021
компетенций. Первая таблица содержит в себе показатели эффективности для оценки результатов сотрудника, вторая - компетенции должности.
Следом за оценкой компетенций проводится расчет итоговой оценки, которая включает в себя оценку по общекорпоративным и управленческим компетенциям.
Далее выбираются 4-6 ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем периоде и записываются в персональную таблицу (таблица 1) результативности. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес от нуля до единицы (суммарный вес всех показателей равняется 1).
Таблица 1
Персональная таблица эффективности
Ключевые показатели эффективности (КПЭ)
Вес КПЭ
Неприемлемый уровень(не соответствующий ожиданиям)
Допустимый уровень (частично соответствующий ожиданиям)
Плановый уровень (соответствующий ожиданиям )
Выше планового (превосходящий ожидания)
Факт
Частный
результат, %
Качественные показатели
Количественные показатели
Финансовые показатели
Нефинансовые показатели
Индивидуальные показатели
Командные показатели
Общий результат:
Показателям задается 4 уровня эффективности:
1. Неприемлемый уровень - уровень, при котором результат отсутствует;
2. Допустимый уровень. Это некая «отправная точка», с которой начинается отсчет результата;
3. Плановый уровень - уровень, обязательно достигаемый с учетом обстоятельств, особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Данный уровень соответствует понятию «норма» (100 % результат деятельности);
4. Выше планового - уровень, к которому нужно стремиться.
После завершения отчетного периода (месяц, квартал, год) проводится оценка фактических значений ключевых показателей эффективности.
Для оценивания уровня развития у сотрудников общекорпоративных и управленческих компетенций представим оценочную шкалу, которая изображена в таблице 2.
Таблица 2
Шкала оценки компетенций
Оценка Расшифровка
1 Неприемлемый уровень 1 Выражены отдельные поведенческие факторы 2 Проявление требуемого поведения нестабильно 3 Успех в типовых ситуациях 4 Необходима постоянная поддержка руководства
2 Допустимый уровень 1 Выражена большая часть поведенческих индикаторов 2 Проявление требуемого поведения нестабильно 3 Успех в типовых ситуациях 4 Поддержка руководства способствует улучшению результатов
3 Средний уровень 1 Выражена большая часть поведенческих индикаторов 2 Проявление требуемого поведения стабильно 3 Успех в ситуациях средней новизны и сложности 4 Самостоятельное владение компетенцией
4 Выше среднего 1 Выражены все поведенческие индикаторы 2 Проявление требуемого поведения ярко выражено 3 Успех в ситуациях высокой сложности и новизны 4 Образец для подражания
ISSN 2410-6070 ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА №5 / 2021
После оценки фактических значений ключевых показателей эффективности определяется частный результат работы по данному показателю. Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы.
В случае если фактический уровень показателя ниже нормы, то частный результат по нему - это оценка 0-100%, если же фактический уровень превосходит норму. То частный результат выше 100%.
Проводя оценку каждой компетенции руководствуются оценками исходя из шкалы, представленной в таблице 2 (неприемлемый уровень - оценка 1). Полученные оценки переводятся в проценты с помощью шкалы (таблица 3).
Таблица 3
Шкала перевода оценок в %
Оценка по всем оцениваемым компетенциям Процент
1 0%
2 50%
3 100%
4 > 100%
После проведения оценки каждого показателя можно определить общий результат (рейтинг работника). Частные результаты (в %) перемножаются на вес ключевых показателей эффективности и складываются. Как итог получается «средневзвешенный» числовой коэффициент, который отражает общую результативность сотрудника с учетом важности и фактических значений всех его ключевых показателей эффективности. Оценки общих результатов в последующем могут быть использованы в целях ранжирования и премирования сотрудников организации.
С целью повышения стимулирования персонала рабочих профессий и раскрытия их творческого потенциала предлагается программа создания системы поощрений, ориентированной на поддержку инициативы и привлечения работников к участию в делах организации. Предлагаемая программа ориентирована на создание в организациях инновационного климата, благоприятствующего свободному, творческому поиску и реализации нововведений.
Этапы программы:
1. Инициативное предложение может быть подано любым работником организации по установленной форме с кратким описанием нововведения, его целесообразности, в двух экземплярах. Один экземпляр заявки инициативного предложения инициатор помещает в «ящик обратной связи», второй экземпляр передает начальнику подразделения, в котором работает (для сведения).
2. Выемка документов из «ящика обратной связи» производится еженедельно сотрудниками отдела кадров, которые передают вышеуказанные документы в комиссию по рассмотрению. Комиссия включает в себя главного инженера, заместителя начальника управления по направлению деятельности (в зависимости от содержания инициативного предложения), начальников заинтересованных отделов.
3. При поступлении в комиссию заявки на инициативное предложение регистрируются, рассматриваются. По результатам рассмотрения, комиссия передает заявку на рассмотрение более заинтересованному отделу в целях детальной проработки.
Если заявка на инициативное предложение является несоответствующей деятельности организации, инициатору в недельный срок со дня получения заявки дается обратная связь о нецелесообразности внедрения инициативного предложения с указанием причин.
4. Отдел, в который была передана заявка, в двухнедельный срок проводит экспертизу заявки, формирует ответ в комиссию по рассмотрению на целесообразность (нецелесообразность) внедрения инициативы.
5. В случае признания целесообразности внедрения инициативы комиссия по рассмотрению формирует лист визирования с включением в него необходимых заинтересованных во внедрении подразделений для получения согласования (несогласования) по расчету экономической эффективности, возможных рисков, количества персонала, необходимого для внедрения инициативы, и т. д. Инициатор (или группа инициаторов) предоставляет исходные данные для расчета по заявке на инициативное
ISSN 2410-6070 ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА №5 / 2021
предложение.
6. При согласовании заявки необходимыми подразделениями комиссия по рассмотрению готовит материалы по данной инициативе для обсуждения на научно-техническом совете, о чем уведомляет инициатора до начала совета.
7. Инициатор (или группа инициаторов) в установленный срок подготавливает презентацию с обоснованием целесообразности внедрения инициативы на Техническом совете. Технический совет может состоять из научных и технических специалистов, руководителей основных научно-технических подразделений и направлений, которые могут быть привлечены из организации, а также и из приглашенных членов совета.
В случае если по результатам рассмотрения инициативного предложения, идея принята к реализации, предлагается разовая выплата в размере 3 тыс. рублей каждому инициатору, что составляет около 5 % от средней заработной платы в данной отрасли) и носит уже не символический характер, а стимулирующий. До 1 млн. рублей группе инициаторов (при условии утверждения идеи на Техническом совете).
Таким образом, предлагаемые методики позволят решить проблему с текучестью кадров. Изучение компетенций в свою очередь позволит в дальнейшем разработать профили для подбора и оценки кандидатов на освободившиеся должности.
Результаты внедрения системы управления эффективностью для расчета премиальной части заработной платы можно разделить на 2 категории: социальные и экономические:
Для работников:
Экономический эффект: появляется возможность повышения уровня собственной заработной платы. Достигая значений показателей, которые превосходят ожидания (60%), сотрудник может повысить уровень своей заработной платы.
Социальный эффект:
- создание лучших условий для саморазвития и самореализации (система управления эффективностью предусматривает возможность отслеживать результаты коллег по достижению тех или иных показателей и свои собственные, оперируя которыми возможно найти слабые места и ликвидировать их);
- обеспечение удовлетворенности и социальной защищенности сотрудников.
Для компании:
Экономический эффект:
- более качественное и своевременное исполнение сотрудниками закрепленных за ними задач и функций, будет способствовать повышению эффективности работы компании;
- некоторая доля работников будет удовлетворена повышением заработной платы и более справедливой оценкой результатов индивидуального вклада в общий результат, что позволит сократить текучесть кадров и, как следствие, снизит затраты на обучение и адаптацию персонала;
Социальный эффект:
- произойдет закрепление сотрудников;
- повысится заинтересованность работников в профессиональном росте и развитии;
- справедливая оценка деятельности сотрудников будет способствовать снижению конфликтов в коллективе.
Предлагаемая программа разовых выплат позволит повысить трудовое стимулирование работников рабочих профессий - предоставит возможности продвижения по службе наиболее инициативным работникам, приумножит их роль в участии управлением предприятием, а также увеличат эффективность деятельности предприятия в целом.
Список использованной литературы:
1. Ветлужских Е.И. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
2. Сайфутдинова Д.А., Соловьева И.А. Совершенствование формирования переменной части заработной
ISSN 2410-6070 ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА №5 / 2021
платы на основе управления по целям / /Интернет-журнал Науковедение. 2014.№1(20). С. 31. 3. Соловьева И.А., Герасимова М.В., Мусина Д.Р. Формирование многокритериальной модели оценки эффективности системы обучения и развития организации //Интернет-журнал Науковедение. 2017. Т. 9.№2. С. 49.
© Попов А. В., 2021
УДК 338
Сергеев Н.А.
студент 1 курса КНИТУ-КАИ, г. Казань, РФ
ЦИФРОВИЗАЦИЯ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ Аннотация
Данная статья посвящена исследованию цифровой трансформации туристической отрасли. Важной особенностью туризма становится относительная устойчивость данного сектора в периоды экологического спада или геополитической нестабильности.
Вместе с тем бизнес-процессы в туризме все чаще переходят в цифровое пространство. Использование современных алгоритмов повышает скорость работы, позволяя решать более масштабные проблемы.
Ключевые слова
Цифровизация. Туризм. Туроператор. Путешествие.
Мировой опыт показывает, что туризм становится одним из крупнейших, наиболее прибыльных и динамичных секторов экономики и является активным источником валютных доходов. Помимо влияния на экономику многих стран, международный туризм оказывает социальное и культурное влияние. Поэтому не случайно интерес к этим видам деятельности растет с каждым годом практически во всех странах мира.
Однако в последние годы наблюдается тенденция к развитию туризма в мире и в России из-за коронавирусной инфекции, которая оказывает самое сильное влияние непосредственно на туристическую отрасль. Именно в условиях коронавирусной инфекции наиболее актуальным вопросом стала цифровизация туристической отрасли.
Цифровизацию туризма можно разделить на внешнюю и внутреннюю. В первом случае речь идет о систематическом переносе общения с клиентом на цифровую среду: люди больше не успевают проводить личные встречи с турагентами, чтобы обсудить варианты отдыха. Обычно страна и гостиница уже выбраны, путешественники научились искать информацию в своей сети. Поэтому часто остается найти точку соприкосновения с туроператором, у которого есть собственный сайт.
Онлайн-продажи туроператора не прекращают работу с клиентом. Цифровые технологии предоставляют возможность поддержки, то есть получать обратную связь и получать обратную связь. Путешествие клиента отслеживается на каждом этапе, по возможности туроператор получаем оценку услуги, предоставляемой на разных позициях.
Тенденция к разработке СЯМ-систем, автоматизированных инструментов определения задач и планирования внутри компаний будет продолжаться. При правильном применении их реализация будет фактором повышения конкурентоспособности организации. Автоматизированные рабочие инструменты освобождают основной ресурс для управления - свободное время, которое тратится на изучение новых бизнес-технологий или развитие параллельных ниш. Второй момент особенно важен в динамически
