CC BY
38
УДК 658.81
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СБЫТА ПРЕДПРИЯТИЯ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ НА ОСНОВЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫХ СТРАТЕГИЙ
Л.В. Кохова, М.В. Воронин, Е.В. Павловский
Ивановский филиал Российского экономического университета
им. Г.В. Плеханова
Рассмотрены особенности построения конкурентоспособной системы сервисного обслуживания выпускаемой продукции в наиболее перспективном на сегодняшний день клиентоориентированном направлении. Разработаны рекомендации по совершенствованию системы сбыта предприятия пищевой промышленности на основе клиентоориентированных стратегий сбыта. Рассмотрен рынок снеков РФ и Костромской области, проведены исследования потребительских предпочтений снеков.
Ключевые слова: система сбыта, клиентоориентированный маркетинг, рынок снеков, логистический сервис.
Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к пониманию исключительной роли сбыта в деятельности фирмы. Продукция или услуга, произведенная фирмой, должна быть оптимальным образом продана: то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов, и с получением наибольшей выгоды. Поэтому, главная задача любого предпринимателя -идеальным образом совместить желания клиентов и собственные производственные возможности. В этом случае, у него будет возможность доказать покупателю неоспоримые преимущества своего товара или услуги. Именно поэтому система сбыта является центральной в системе экономической устойчивости работы предприятия. Именно в процессе сбыта готовой продукции выясняется, насколько точными и удачными были все использованные концепции и стратегии по продвижению товара на рынок.
Каждый товар непременно требует продвижения на рынке, это означает необходимость качественной и оригинальной рекламы, различных акций, способствующих продвижению товара. Помимо этого предприятию весьма желательно иметь как
можно более широкую сеть дистрибутивных каналов и розничных продаж или сеть посреднических организаций, если она, конечно, не занимается очень крупным и дорогим производством. Такая сеть должна иметь высокий уровень сервиса, так как сегодняшний покупатель привык к качественному обслуживанию и широкому списку дополнительных услуг. Только выполнив все эти требования, фирма может рассчитывать на то, что ей удастся занять прочное место в сердце покупателя.
Логистическая система управления сервисом (ЛСУС) связана с управлением и оптимизацией потоков в организации, посредством оказания логистических услуг, для обеспечения максимального удовлетворения спроса потребителей наиболее оптимальным, с точки зрения затрат, способом [1].
Поддержание высокого уровня сервиса является важной ключевой логистической активностью, поскольку сервис -это стратегический инструмент управления отношениями с потребителями. В этом аспекте важную роль играет разработка и реализация клиентоориентированных стратегий сбыта. Основным инструментом реализации стратегии, когда в центре внимания находятся отношения с клиентами, яв-
ляется концепция управления взаимоотношениями с клиентами, получившая общепринятую аббревиатуру CRM (Customer Relationship Management).
CRM - это кросс-функциональный процесс разработки и реализации клиенто-ориентированной стратегии за счет установления, развития и поддержания взаимовыгодных отношений, осуществляемых посредством комплекса интегрированных коммуникаций и направленных на создание дополнительной ценности для всех сторон, участвующих во взаимоотношениях [3].
Можно выделить основные концептуальные позиции клиентоориентирован-ных стратегий [1]:
1. Каждого клиента необходимо рассматривать как объект (категорию) вместе со всеми действиями, которые с ним связаны;
2. Клиенты отличаются друг от друга;
3. Организация должна общаться с клиентом, получая от него ответный сигнал;
4. Организация должна снабжать информацией о клиентах весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в процессе удовлетворения потребностей клиентов;
5. Организация должна уметь меняться на основе интерактивного общения с клиентами.
Клиентоориентированность должна стать основополагающим принципом формирования корпоративной стратегии. Реализация стратегии, ориентированной на клиента, предполагает наличие системы сбора информации о клиентах и её распространение в различных подразделениях предприятия. Данная информация должна быть в равной степени доступна персоналу, непосредственно работающему с клиентами, сотрудникам маркетинговой службы, а также руководству для принятия управленческих решений. Кроме того, в рамках CRM-концепции происходит группировка фактических и потенциальных клиентов с
точки зрения однородных нужд и образцов поведения, т.е. сегментация.
Разработка клиентоориентированной стратегии подразумевает, прежде всего, выявление наиболее перспективных групп клиентов и разработку бизнес-процессов и программ, ориентированных на повышение их лояльности. Исходя из уровня значимости клиента для предприятия, распределяются уровни индивидуализации его обслуживания.
В последние 10 лет формируется новая концепция - концепция клиентоориен-тированного маркетинга. Само словосочетание вызывает споры, поскольку, казалось бы, в маркетинге все «вращается» вокруг клиента. Однако, суть дела состоит в том, что клиентоориентированность предполагает радикальное изменение в понимании самой роли и механизма маркетинга в управлении бизнесом, а именно: во-первых, изменение самого понимания ценности клиента (потребителя) для компаний, во-вторых, изменение понимания ценности самого маркетинга для бизнеса [2].
В традиционном маркетинге ключевыми показателями являются продажи (прибыльность товара) и доля на рынке. Это показатели традиционного маркетинга, ориентированные на рынок. В рамках кли-ентоориентированного маркетинга ключевыми показателями являются не прибыльность товара и доля рынка, а стоимость и доходность покупателя. Наряду с традиционной сегментацией потребителей по сходству потребностей, предполагается разделять потребителей по их ценности для компании, а именно по прибыли от покупателя.
Пожизненная доходность покупателя (СЬУ) - это существующая стоимость всех текущих и будущих доходов, получаемых от покупателя за период его сотрудничества с компанией. Клиенты по своей ценности для компании также различаются. Стоимость клиентов для компании, которая грубо может определяться как разница между доходами от них за весь период их
сотрудничества с компанией и затратами компании по их удержанию и затратами на привлечение новых клиентов, может очень сильно различаться для разных групп клиентов. Предприятие должно сконцентрировать свое внимание на наиболее доходных («золотых») клиентах [2].
Первоочередной проблемой при реализации клиентоориентированного подхода к управлению предприятием является оценка доходности потребителей существующей клиентской базы.
Одни клиенты для предприятия по показателям лояльности и прибыльности могут быть лояльными и прибыльными, другие прибыльными, но нелояльными, некоторые лояльными, но неприбыльными, а остальные - ни прибыльными, ни лояльными. В этом случае, цель клиентоори-ентированного подхода в управлении предприятием и заключается в урегулировании этих различий с целью достижения
более высокого уровня лояльности и прибыльности. На рисунке 1 представлены упомянутые четыре типа клиентов. Построение данной матрицы и распределение клиентов по квадрантам может служить основой для разработки основных направлений дальнейшего взаимодействия с полученными группами клиентов в рамках клиентоориентированной стратегии компании.
Для построения аналогичной матрицы для компании необходимо вычислить показатели прибыльности клиентов и их лояльности.
Индекс лояльности потребителей определяется по формуле [2]: ИЛП = ИПУ * сохранение клиентов * рекомендации клиентов, (1) где ИПУ - индекс потребительской удовлетворенности, определяемый методом анкетирования по специальной нижеприведенной шкале (табл. 1).
Очень высокая
Высокая
Средняя
Безубыточная
Отрицательная
«С высоким потенциалом» Стратегия: для формирования потребительской лояльности избирательно инвестируйте во взаимоотношения с индивидуальным подходом. «Самые лучшие» Стратегия: для поддержания потребительской лояльности инвестируйте в специально ориентированные на этих клиентов взаимоотношения.
«Не приносящие прибыль» Стратегия: отделите потенциально прибыльных клиентов от не приносящих прибыли «перебежчиков». «Приносящие прибыль ниже своих возможностей» Стратегия: инвестируйте в поддержание потребительской лояльности и создавайте возможности для увеличения потребительской выручки и маржи.
Очень слабая
Слабая
Средняя
Сильная
Очень сильная
Лояльность потребителей Рис. 1. Стратегии для управления лояльностью и прибыльностью клиентов
Объектом нашего исследования явилось предприятие ИП Лазарев М.Л.
компания «Фортуна», находящееся в Костромской области. Компания «Фортуна»
специализируется на производстве продуктов питания снековой группы (от англ. snack - легкая закуска). В ассортимент входят: сухарики, семечки, орехи, рыбные снеки. Этому предприятию принадлежит известный бренд сухариков «Фишка».
Продукция компании представлена на рынках Костромской, Ярославской, Ивановской, Владимирской, Нижегородской, Московской и других областей, Республики Коми, а также на рынках городов Москвы и Санкт-Петербурга. На сегодняшний день в Российской Федерации практически нет аналогов продукции, производимой компанией. Ее отли-
чительной чертой является то, что большая часть технологического процесса происходит при непосредственном участии человека, что придает ей неповторимый вкус.
Для измерения уровня лояльности были использованы результаты анкетирования клиентов ИП Лазарев М.Л. (рис. 2). Для этого была использована специальная анкета.
Анкета для определения лояльности клиентов предприятия.
1. Как бы Вы оценили уровень удовлетворенности Вашей организации по работе с ИП Лазарев М.Л.?
Таблица 1
Шкала оценки индекса потребительской удовлетворенности
Абсолютно не удовлетворены Частично удовлетворены Ни довольны, ни разочарованы Частично не удовлетворены Полностью удовлетворены
0 - 20% 21 - 40% 41 - 60% 61 - 80% 81 - 100%
Ответ:
%
2. Какова вероятность того, что Вы порекомендуете ИП Лазарев М.Л. другим предприятиям?
0,0 - не будем рекомендовать, 1,0 -будем рекомендовать при любой возможности. Подчеркните выбранный ответ.
0,0; 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,6; 0,7; 0,8; 0,9; 1,0
Анкета предлагалась для заполнения специалистам компаний-клиентов, занимающихся ценообразованием,
управлением на предприятии и взаимодействием с заказчиками. Всего были опрошены представители 16 организаций.
Результаты обработки данных опроса представлены в табл. 2.
«
(D ч 50
(D
Н s 45
ю
(D & 40
О а 35
(D 30
К
и (D 25
S3
о 2С
и
н о 15
о
о 10
(D
О и 5
н
и С
(D
Я
о
а
С
47%
I Ряд1
Абсолютно не удов- Ъстатао Ни довольны, ни Частично не Полностью удовле-летворены удометаорены разочарованы удовлетворены творены
Уровень удовлетворенности потребителей Рис. 2. Определение лояльности клиентов компании
Первым шагом в данной методике являлся расчет индекса потребительской удовлетворенности.
Вторым шагом был рассчитан коэффициент сохранения клиентов по формуле: Сохранение клиентов = 1 - 1М, (2)
где N - период сотрудничества клиента с компанией.
На третьем шаге, на основе уже полученных от компании данных по периоду сотрудничества с клиентами, был рассчитан коэффициент сохранения клиентов.
Для расчета рекомендации, клиентам был задан вопрос «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете ИП Лазарев М.Л. другим предприятиям?». Респонденты указывали вероятность рекомендации предприятия по шкале от 0,0 (не будем рекомендовать) до 1,0 (будем рекомендовать при любой возможности). Результаты ответа на данный вопрос представлены в таблице 2 (графа 6).
Четвертым шагом был расчет индекса потребительской лояльности, который производился путем перемножения переменных индекса потребительской удовлетворенности, сохранения клиентов и рекомендации клиентов по вышеуказанной
формуле 1. Результаты также представлены в таблице 2.
На пятом шаге для расчета прибыльности клиента нужно из прибыли, полученной за период сотрудничества с клиентом вычесть затраты компании по его привлечению и удержанию. Однако, обычно расходы на привлечение и удержание клиентов на предприятии не учитываются, за исключением представительских расходов. Поэтому, в данной ситуации прибыльность клиента рассчитывалась как сумма прибыли, полученной за период сотрудничества с клиентом (табл. 2, графа 2).
После того, как подсчитаны все необходимые показатели, строят матрицу «Стратегия для управления лояльностью и прибыльностью клиентов». Проведем анализ полученных результатов. Как видно из таблицы 2, есть группа клиентов, уровень прибыльности которой для ИП Лазарев М.Л. значительно отличается от остальных клиентов. Поэтому для корректного разделения клиентов по квадрантам, разобьем клиентов на 3 группы по признаку прибыльности: от 0 тыс. руб. до 100 тыс. руб.; от 100 тыс. руб. до 500 тыс. руб. и свыше 500 тыс. руб.
Таблица 2
Показатели для построения матрицы «Стратегия для управления
Наименование клиента Прибыль- ИПУ N - кол- СК Вероят- ИЛП
ность кли- (индекс по- во лет (сохране- ность ре- (индекс
ента, тыс. требительской сотруд- ние кли- коменда- лояльно-
руб. удовлетворенности) ничества ентов) ций сти потребителей)
1 2 3 4 5 6 7
ИП Алексеев В.Н. 228 0,7 4 0,8 0,4 0,21
ИП Серов В.И. 150 0,9 2 0,5 0,8 0,36
ООО «Корона» 544 0,84 5 0,8 0,7 0,47
ИП Федосов А.К. 143 0,88 3 0,7 0,7 0,43
ООО «СпецОпт» 227 0,6 5 0,8 0,72 0,35
ИП Салихов М.К. 749 0,72 10 0,9 0,88 0,57
ИП Виноградова И.С. 154 0,68 3 0,7 0,2 0,1
ИП Светлов С.А. 43 0,95 2 0,5 0,6 0,29
ООО «Стройнек» 326 0,77 5 0,8 0,35 0,22
ИП Черняхов Д.В. 78 0,98 4 0,8 0,35 0,26
ООО «Кентавр» 405 0,87 6 0,83 0,8 0,58
ООО «СИЗИФ» 318 0,9 4 0,8 0,35 0,26
ИП Магомедов Р.В. 35 0,7 2 0,5 0,21 0,07
ООО «Одис» 511 0,45 3 0,7 0,28 0,08
ИП Стрелков А.Н. 124 0,37 2 0,6 0,42 0,09
ООО «Продинвест» 64 0,68 1 0,1 0,8 0,05
1) Прибыль до 100 тыс. руб.
В матрицу с прибылью до 100 тыс. руб. попало 3 компании из общего числа клиентов. Две из них относятся к категории «Не приносящие прибыли».
С компаниями в данной категории прибыльности, попавшими в квадрант «Не приносящие прибыли» следует поступить следующим образом: отделить потенциально прибыльных клиентов от не приносящих прибыли «перебежчиков» и сконцентрировать свои усилия на потенциально прибыльных. Двое указанных клиентов сравнительно недавно начали свое сотрудничество с компанией и в ближайшем будущем могут стать высокодоходными клиентами и лояльными потребителями.
Предприятия ИП Черняхов Д.В. и ООО «Продинвест» попали в левый верхний квадрант «С высоким потенциалом». Прибыль, полученная от этой группы клиентов пока не столь значительна, но есть возможности ее увеличения. У клиентов этой группы низкий показатель лояльности клиентов, то есть они являются легкой добычей для конкурентов. Поэтому инвестировать в клиентов данной группы нужно избирательно, с индивидуальным подходом.
2) Прибыль от 100 тыс. руб. до 500 тыс. руб.
Шесть клиентов попали в квадрант «Не приносящие прибыли» (рис. 3), для этих компаний необходимо создавать возможности для увеличения потребительской выручки и маржи, а также инвестировать в поддержание потребительской лояльности.
3) Прибыль свыше 500 тыс. руб.
В матрицу с прибыльностью свыше 500 тыс. руб. попало 2 компании-клиента. ООО «Корона» находится в квадранте «Не приносящие прибыли», но, фактиче-
ски это предприятие является одним из наиболее крупных клиентов, уступая лишь ИП Салихов М.К. Однозначно, нужно инвестировать средства в повышение лояльности этого предприятия, так как данные клиенты являются высокоприбыльными и прибыль ИП Лазарев М.Л., приносимая ООО «Корона» и ИП Салихов М.К. год от года увеличивается.
Данная методика оценки не только позволяет классифицировать клиентов по их прибыльности и лояльности по отношению к компании, но и на основе этих показателей позволяет выработать стратегию взаимоотношений с каждой группой клиентов, выстроить индивидуальный подход к «высокоприбыльным» клиентам, с одной стороны, и рассматривать необходимость работы с «низкодоходными» клиентами с другой. На основе данной методики можно выстроить целенаправленную систему взаимоотношений с клиентами в рамках стратегического управления предприятием. Данный пример - одно из направлений реализации современного клиентоориентированного маркетинга.
Так как компания «Фортуна» имеет как эшелонированные, так и прямые каналы поставок своей продукции, то в рамках клиентоориентированной стратегии необходимо проводить анализ предпочтений непосредственных потребителей продукции предприятия.
В последние годы российский рынок снеков демонстрирует уверенный рост, а в некоторых сегментах - насыщение. Так, в 2012 году объем рынка в натуральном выражении составил около 352,5 тысячи тонн, что на 3% выше показателя предыдущего года (рис. 4). Эксперты прогнозируют, что среднегодовой прирост останется на данном уровне.
500 тыс. руб.
Очень высокая
Высокая
«С высоким потенциалом»
ООО «СИЗИФ» ООО «Стройнек»
300 тыс. руб.
Средняя
Безубы точная
«Не приносящие прибыль»
ИП Алексеев ВН., ИП Серов В.И., ИП Федосов А.К., ООО «СпецОпт», ИП Виноградова 100 тыс. руб. ИП Стрелков АН.
Отрицатель-
0,0
«Самые лучшие»
ООО «Кентавр»
«Приносящие прибыль ниже своих возможностей»
0,5
1,0
Очень слабая
Слабая
Средняя
Сильная
Очень сильная
Лояльность потребителей
Рис. 3. Матрица для клиентов компании с прибыльностью от 100 тыс. руб. до 500 тыс. руб.
1 - Чипсы 5 - Попкорн
2 - Орехи 6 - Крендельки 3 - Фруктовые снеки 7 - Тортилья
4 - Экструдеры 8 - Другие
Рис. 4. Структура рынка снеков в натуральном выражении, %
Снековую продукцию, представленную на российском рынке, принято подразделять на сладкие и соленые снеки. Отметим, что ситуация на российском рынке снеков отличается от ситуации в Западной Европе. Так, существенная доля продукции сложно поддается классификации ввиду своей неоднородности. К продуктам данной категории относятся такие товары, как
сухарики, семечки, снеки из морепродуктов. Чипсы являются наиболее крупной категорией рынка снеков - в 2012 году ее доля составляла 26% рынка в натуральном выражении. В 2013 году лидирующую позицию также занимают чипсы, однако в последующие 3 года ожидается увеличение доли рынка в сегментах сухофруктов и орехов [4]. В 2012 году эксперты оценили
объем рынка чипсов в 75 тысяч тонн, а к 2015 году прогнозируется рост до 106 тысяч тонн.
Наряду с чипсами, к основным сне-кам, представленным на отечественном рынке, относятся сухарики. Данная категория не является для России новым продуктом. В структуре соленых снеков сухарики занимают третье место в стоимостном выражении с долей в 16%, после чипсов и рыбных снеков - доли этих категорий составляют соответственно 44 и 23%.
Рынок сухариков начал активно развиваться с начала 2000-х годов и каждый год демонстрировал стабильный рост, что в свою очередь, привело к увеличению числа игроков в сегменте. В 2012 году объем рынка составлял 39 тысяч тонн, и по прогнозам экспертов, за 3 года (к 2015 году) он возрастет до 44 тысяч тонн. Однако, за время существования этого рынка более 20 торговых марок уже исчезли с прилавков. Это говорит о том, что без анализа потребительского рынка и тщательно продуманной маркетинговой стратегии производителям становится сложно выжить в новых экономических условиях.
Безоговорочным лидером отечественного рынка сухариков является компания «КДВ Групп», на долю которой приходится около 65% рынка в натуральном выражении, указанная компания с брендом «Три корочки» является основным конкурентом компании «Фортуна».
Орешки, сухарики, чипсы - неотъемлемая часть ассортимента любого продуктового магазина Костромы и других городов России. По результатам проведенного нами исследования, можно выделить ряд особенностей потребительского рынка сухариков. Объем выборки составил 200 до-мохозяйств, при этом опрашивались представители домохозяйств, ответственные за покупку продуктов питания в семье.
На первый взгляд, типичными потребителями данной продукции являются школьники, студенты и молодые специалисты. Обратимся к данным, полученным в
результате опроса. Действительно, среди молодежи от 15 до 34 лет эту продукцию приобретают более половины респондентов - 54,1%. Однако люди старшего возраста также не отказывают себе в удовольствии «похрустеть» на досуге - 35,3% опрошенных 35-54 лет покупают этот вид снеков. Среди костромичей старше 55 лет любителей сухариков относительно немного - всего лишь 14%.
При общем доминировании молодежи в структуре потребительского рынка снеков стоит обратить особое внимание на категорию активных посетителей магазинов - покупателей в возрасте 35-54 лет. По численности и потребительской активности эта возрастная группа не уступает молодежной аудитории. Молодые жители составляют 29,4% населения Костромской области, а категория среднего возраста -29,6%. Перспективным представляется разработка различных концепций продукта, непосредственно ориентированных на разные категории населения.
Что касается предпочтений потребителей по местам приобретения сухариков, то 43,5% опрошенных покупают эти снеки в супермаркетах. Этому торговому формату немного уступают киоски и павильоны - их предпочитают 41,7% опрошенных.
Анализ потребительских предпочтений по наиболее популярным вкусовым добавкам показывает, что на костромском рынке особым спросом пользуются сухарики со вкусом сыра, холодца и хрена - их выбирают соответственно 21,8 и 19,5% опрошенных. На 3-м и 4-м местах располагаются вкусы «чеснок» и «семга и сыр» -их предпочитают соответственно 17,7% и 14,4% покупателей. Остальные вкусовые добавки менее популярны. Здесь нужно отметить, что ИП Лазарев М.Л. не производит сухарики со вкусом семги и сыра, благодаря чему теряется определенный довольно большой сегмент покупателей и затрудняется сбыт продукции.
Стоит отметить, что 12,3% покупателей любят пробовать разные сухарики, ка-
ждый раз выбирая что-то новое и не ориентируясь на какой-то один вкус. Поэтому у производителей есть реальная возможность привлечь потребительскую аудиторию новинками, сочетая их с традиционно популярной продукцией.
Относительно марочных предпочтений потребителей на костромском рынке наблюдается достаточно четкая картина. Можно выделить явную тройку марок-лидеров - «Кириешки», «Компашки» (КДВ Групп) и «3 корочки» (ЗАО «Бриджтаун Фудс», Москва). Наиболее сильную позицию занимает марка «Кириешки» - ее выбирают 37,5% респондентов. Аудитория потребителей сухариков «Компашки» и «Три корочки» составляет соответственно 29,8 и 26,1% опрошенных. Торговую марку «Фишка» приобретают 21,4% покупателей, «Золотую корочку» 11,2%, «Фортуна» 7,3%, «Воронцовские сухарики» приобретают 17,3% опрошенных. 14,2% покупателей выбирают марки «Хруйеат» («PepsiCo»), 13,3% «Beerka», а сухарики «Емеля» (ООО «К.П.Ф. «Консенсус», Москва) потребляют всего 5,9% респондентов.
Таким образом, на костромском рынке сухариков явным лидером по объему продаж сегодня является компания «КДВ Групп», маркам которой отдают предпочтение более половины потребителей. Тем не менее, потенциал развития брендов на рынке сухариков в Костромской области остается весьма значительным, поскольку 18,7% покупателей на марки в принципе внимания не обращают и легко переключаются с одной на другую.
В заключение следует отметить, что формирование эффективной системы сбыта предприятия должно основываться на комплексном использовании методов маркетинга и логистики, что позволяет достичь синергетического эффекта в функционировании системы распределения фирмы. Особенно актуальным в настоящее время является установление оптимального уровня логистического сервиса предприятия, который непосредственно определяется социокультурными реалиями логистики. Алгоритм формирования оптимального уровня сервиса компании базируется, в том числе, и на использовании стратегии клиенториентированного маркетинга.
ЛИТЕРАТУРА
1. Иванова Е.И. Совершенствование логистической системы управления сервисом на основе кли-ентоориентированных стратегий сбыта // Актуальные вопросы экономических наук. - 2011. - № 18. -С. 166-170.
2. Комаров С.В., Окулова Н.В. Управление современным предприятием на основе методики оценки прибыльности клиентов // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. - 2010. - № 5. - С. 137-148.
3. Коробейников Е.А. Модель разработки и внедрения стратегии, ориентированной на взаимоотношения с контрагентами, в региональной компании профессиональной радиосвязи // Экономические науки. - 2009. - №5. - С. 110-115.
4. Обзор российского рынка снеков. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.foodmarket.spb.ш/cшrent.php?artide=1929 Дата обращения 15.03.2014.
Рукопись поступила в редакцию 22.05.2014.
FOOD INDUSTRY ENTERPRISE MARKET SYSTEM IMPROVEMENT ON THE BASIS OF CUSTOMER
ORIENTED STRATEGIES
L. Kohova, M. Voronin, Je. Pavlovskiy
In the article the peculiarities of construction of competitive system of output after-sales service in the as of today most perspective customer oriented direction are examined. The recommendations on food industry enterprise market system improvement on the basis of customer oriented strategies are carried out. Russian Federation and Kostroma region snack market is examined; snack customer favour research is fulfilled.
Key words: market system, customer oriented marketing, snack market, logistic service.
