CC BY
118
может быть ощутима как при потреблении выставочной услуги, так и после него.
2. Затраты потребителей экспоуслуг (Costto the customer). Здесь можно рассматривать основные и дополнительные затраты на выставочные услуги. К основным следует отнести стоимость аренды экспопло-щади и выставочного оборудования, регистрационный взнос участника; к дополнительным - затраты на дополнительные выставочные услуги (например, стоимость дополнительного оборудования, дополнительного сервиса, рекламных услуг и т.д.).
3. Коммуникации (Communication) - это весь комплекс выставочных коммуникаций, включающий взаимодействие между производителями (поставщиками) и потребителями выставочных услуг. Продвигая тот или иной тот или иной экспопроект, выставочная организация обеспечивает целевую аудиторию экспонентам и посетителям. Чтобы добиться большей эффективности от проекта, современные экспокомпании внедряют в свою практику услуги, повышающие контакты b2b.
4. Удобство (Convenience). Говоря об удобстве для потребителей выставочных услуг, в первую очередь, подразумевается качество выставочных услуг, удобство их приобретения, наличие как основных, так и дополнительных экспоуслуг, возможность изменения/дополнения их другими с учетом требований и пожеланий потребителей.
В свою очередь Я. Шетом была предложена альтернативная концепция маркетинга - «4А», которая заключается в том, что покупке товара / услуги предшествует осведомленность потребителей (awareness), приемлемость(ассер1аЬШ1у), доступность (affordability) и легкость приобретения(accessibility). Адаптируя эту модель к выставочной сфере, раскроем ее элементы следующим образом:
1. Осведомленность потребителей экспоуслуг (Аwareness). Это информированность потенциальных экспонентов и посетителей о выставочном проекте, услугах организатора, и тех возможностях и выгодах, которые можно получить, приобретая эти услуги.
2. Приемлемость (Аcceptability). Для клиентов выставочных компаний важно, чтобы приобретаемые ими выставочные услуги были оптимальны в соотношении «цена-качество», удовлетворяли их требованиям и способствовали получению основных выгод.
3. Доступность (А/fordability). Использование организаторами всех звеньев системы распределения выставочного продукта (услуги) и доведение его до конечных потребителей, а также качество и возможность модификации.
4. Легкость приобретения ^^ess^l^). Выставочная организация непрерывно находится в системе обратной связи со своими конечными потребителями. Существуют различные способы приобретения экспо-услуг: при помощи личных контактов с персоналом выставочной организации, заказ через интернет или call-центр и т.д. При этом клиентами используется определенная последовательность действий, с помощью которых осуществляется приобретение выставочной услуги (подача заявки на выставку-выбор стенда на экспозиции - заказ необходимых, основных и дополнительных выставочных услуг).
Экспоуслуги являются результатом деятельности выставочной организации и призваны удовлетворять потребности ее конечных потребителей - посетителей и экспонентов. В связи с этим нельзя не упомянуть модель «SIVA», предложенную в 2005 г. Chekitan S. Dev и Don E. Schultz [8]. В ней каждому из элементов класси-
ческого комплекса «4Р» ставится в соответствие элемент модели «SIVA»:
- Продукт — Решение (Solution).
- Продвижение - Информация (Information).
- Цена - Ценность (Value).
- Дистрибуция-Доступ (Access).
Рассмотрим эти элементы применительно к выставочным услугам:
1. Решение (Solution) - насколько подходящее решение проблем клиента найдено. В данном случае речь идет об эффективности выставочного продукта - услуги выставочной организации должны максимально удовлетворять потребности конечных потребителей двух рынков - экспонентов и посетителей.
2. Информация (Information) - насколько высока информированность потребителей экспоуслуг о тех возможностях, которые они получат, приобретая эти услуги; из каких источников участники и посетители могут получить информацию.
3. Ценность (Value) - насколько осведомлен потребитель выставочных услуг о тех затратах, которые он несет, приобретая экспоуслуги, о возможных рисках
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
М.А. Иванов
Аннотация. Работа посвящена вопросам разработки универсальной системы оплаты труда руководителей и управленческого персонала сельскохозяйственных организаций.
Ключевые слова: заработная плата, сельское хозяйство, управленческий персонал.
В настоящее время существуют различные подходы к организации оплаты труда работников сельского хозяйства, в том числе руководящего персонала. В силу того, что каждый хозяйствующий субъект находится в неодинаковых условиях, не существует универсального подхода для построения системы оплаты труда управленческого персонала сельскохозяйственного производства. В связи с этим, предлагаются различные принципы организации заработной платы и материального стимулирования работников.
Таблица 1 - Система показателей для премирования управленческого персонала сельскохозяйственных организаций_________________________________________
Возможные показатели премирования Круг премируемых
1. Увеличение суммы выручки Работники центрального аппарата управления
2. Сокращение суммы долговых обязательств Работники центрального аппарата управления
3. Рост рентабельности реализованной продукции Работники центрального аппарата управления
4. Сокращение аппарата управления, обеспечивающего рост производительности труда ИТР и снижение накладных расходов Руководители хозяйств и главные специалисты
5. Приближение реализационных цен по отдельным видам товарной продукции к среднерайонным показателям Руководители и специалисты цехов растениеводства, животноводства, службы маркетинга
6. Оптимизация структуры и масштабов производства в растениеводстве и животноводстве Руководители и специалисты цехов растениеводства и животноводства
7. Повышение урожайности основных сельхозкультур и продуктивности животных Руководители и специалисты растениеводства и животноводства
8. Повышение отдачи ресурсного потенциала в целом и его отдельных элементов (сельхозугодий, основных и оборотных средств) Руководители хозяйств, цехов, главные и ведущие специалисты
9. Повышение уровня оплаты труда работников без роста себестоимости продукции Руководители хозяйств, цехов, главные и ведущие специалисты
10. Сокращение удельного веса покупных ресурсов в производственных затратах Работники аппарата управления хозяйства, цехов, структурных подразделений
Так, Ф. Арутюнян[1] предлагает следующий подход организации материального стимулирования работников сельского хозяйства (таблица 1).
На наш взгляд, в целом данная система представляется достаточно эффективной, однако ее целесообразно применять в том случае, если управленческий персонал одновременно является собственниками предприятия, в противном случае существует риск недостаточной материальной заинтересованности работников в результатах своего труда.
В том случае, если управленческий персонал не является одновременно собственником бизнеса, в общем случае применяется следующая модель организации оплаты труда такого персонала.
Обязательства руководителя должны вытекать из его функций - распорядителя всего имущества хозяйства, организатора производства. Как распорядитель имущества, он обязан обеспечить полное сохранение этого имущества, его рациональное использование, по возможности выплат дивидендов согласно предусмотренным в хозяйстве условиям. Как руководитель и организатор производства, он обязан добиваться рентабельной работы хозяйства, обеспечивать расширенное воспроизводство и определенный уровень оплаты труда, не допускать чрезмерного увеличения кредиторской задолженности хозяйства.
Чтобы выполнить эти обязательства, коллектив должен предоставить ему определенный круг прав. Прежде всего это право формирования аппарата управления. В рамках установленного общим собранием (или Правлением) лимита затрат на содержание аппарата руководитель должен иметь право самостоятельно выбирать численный состав аппарата по должностям, назначать на эти должности тех или иных работников, заключать с ними контракты (трудовые соглашения), обусловливая в них должностные функции, права и обязанности каждого, устанавливать им должностные оклады и систему поощрения. В контракте должны быть предусмотрены условия формирования коммерческого (хозрасчетного) дохода аппарата, привязанные к результатам финансово-экономической деятельности хозяйства, причем руководителю должно быть предоставлено право распоряжения этим доходом по своему усмотрению.
Следует отметить, что при использовании данной модели допустимо использовать схему оптимизации налоговых платежей с дохода руководителя. В этом случае руководитель должен быть оформлен в качестве индивидуального предпринимателя и использовать упрощенную систему налогообложения по ставке 6 %. При применении данной схемы снижается сумма налога по сравнению с НДФЛ и существенно уменьшаются платежи во внебюджетные фонды, которые составляют в настоящее время 30 % от зарплаты.
Нами предлагаются следующие показатели, которые могут быть предусмотрены в контрактных обязательствах руководителей сельхозпредприятий.
1. Сумма прибыли по итогам года. Прибыль является основополагающей экономической категорией, предпринимательская деятельность в первую очередь ориентирована на получение прибыли, поэтому данный показатель является основным. За счет прибыли формируются в том числе фонды для материального поощрения работников. В планово-убыточных хозяйствах до достижения положительных результатов от производственной деятельности в обязательствах руководителя
следует предусмотреть сумму убытка. В этом случае речь должна идти о сокращении убытка по сравнению с базовым периодом. Вместо суммы убытка может фигурировать показатель уровня убыточности - тогда изменения масштабов производства можно не учитывать (тем более что сумма выручки, как правило, должна быть включена в обязательства руководителя).
2. Численность управленческого персонала. Эффективность тех или иных управленческих решений редко зависит от того, насколько большое число лиц является ответственным за принятие таких решений. Ряд операций допустимо отдавать на аутсортинг (юридические услуги, в отдельных случаях - бухгалтерское сопровождение). Это позволит высвободить дополнительные денежные средства, которые могут быть использованы в хозяйственной деятельности.
3. Уровень дохода работников. Рост этого показателя актуален практически для всех сельскохозяйственных предприятий (так как уровень оплаты труда в сельском хозяйстве более чем в 2 раза ниже соответствующего среднего показателя по всем отраслям общественного производства), но предусмотреть его прежде всего необходимо в обязательствах руководителей тех хозяйств, где данный показатель ниже среднерайонного уровня. При этом речь должна идти не о начисленной, а о фактически выплаченной в течение года сумме. Нет сомнений, что темпы роста этого показателя по сравнению с базовым периодом в обязательствах руководителя хозяйства должны быть не ниже ожидаемых темпов инфляции на предстоящий год.
4. Повышение рентабельности продукции. Данный показатель, на наш взгляд, позволяет судить об организации производства в целом. Благодаря использованию данного показателя представляется возможным оценить роль персонала организации в оптимизации производства. В то же время, рентабельность может существенно изменяться в силу климатических условий, поэтому данный показатель не всегда может являться в достаточной степени информативным.
5. Сумма просроченных долговых обязательств. Этот показатель играет важную роль в экономике сельхозпредприятий. Величина просроченных долгов в значительной степени формирует доверие кредиторов, говорит о возможностях получения новых займов, поставки нового оборудования, что, в свою очередь, отражает перспективу расширенного воспроизводства. Значительная сумма просроченных долгов относительно стоимости имущества хозяйства приближает его к процедуре банкротства, в результате чего совладельцы предприятия могут лишиться своей собственности частично или полностью. Поэтому в контракте руководителя хозяйства сумма просроченных долгов должна быть ниже прошлогоднего уровня - желательно как абсолютно, так и относительно выручки или валового дохода.
6. Применение оптимизационных налоговых схем, оптимизация расчетов и использование современных финансовых инструментов. Это обусловлено тем, что в современных условиях осуществляется динамичное развитие финансового рынка и налогового законодательства, что позволяет более эффективно управлять финансовыми ресурсами и высвобождать их для ис-
пользования в текущей деятельности сельхозпредприятий.
На наш взгляд, руководителям при найме целесообразно предоставлять следующие права:
- формировать аппарат управления, без ограничения численности, включив в него работников любых должностей. Контрольным показателем в данном случае должны стать нормативы расходования заработной платы и других затрат по аппарату управления;
- распределять фонд заработной платы, причитающийся аппарату управления;
- распоряжаться собственностью пайщиков предприятия и организатора производства.
В сочетании такие права могут привести к следующим результатам. Имея нормативы на содержание аппарата управления и полное право распоряжаться причитающимися аппарату средствами (доходами) по своему усмотрению, руководитель хозяйства сможет формировать дееспособный аппарат со значительно меньшей численностью, но с более высокой квалификацией работников, которым можно устанавливать и более высокие должностные оклады и поощрительные выплаты. Это в значительной мере повысит заинтересованность и ответственность работников аппарата, упростит систему управления, что, в свою очередь, будет способствовать росту эффективности производства. В данной схеме важен четкий контроль выполнения руководителем своих обязательств и соответствующая оценка (как материальная, так и моральная) этого.
Чтобы определить общий доход работников аппарата, учитывается выполнение предусмотренных в обязательствах руководителя хозяйства показателей. В связи с этим, целесообразно формировать систему оплаты труда таким образом, чтобы основную ее долю составляла премия за выполнение тех или иных показателей. На наш взгляд, наиболее эффективным является указание определенных сумм бонусов за выполнение каждого показателя. Допустимо использование повышающих коэффициентов в том случае, если достигнуто выполнение более половины показателей. При этом основополагающим показателем является прибыль предприятия.
По такой же схеме могут оформляться условия контракта всех руководителей цехов, отделений, бригад. Если внедрена договорная система взаимоотношений между администрацией и всеми структурными подразделениями, то отпадает необходимость в дополнительном оформлении текущих контрактов для их руководителей.
Список использованных источников
1 Арутюнян Ф., Борисенко Ю. Оплата труда руководителей и специалистов сельхозорганизаций / Ф.Арутюнян, // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2011. -№ 8.
Информация об авторе
Иванов Максим Александрович, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры налогов, налогообложения и финансового менеджмента ФГБОУ ВПО «Курская ГСХА», e-mail: fanatalkmara@rambler.ru, тел. 8-910-313-44-06.
