CC BY
77
К. А. Дзотцоева
АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ВЫСТАВОЧНОЙ ИНДУСТРИИ
Аннотация
В статье рассмотрены теоретические подходы к формированию конкурентной маркетинговой стратегии, на основе которых разработан алгоритм выбора маркетинговой стратегии для компаний выставочной индустрии, позволяющий им сформировать конкурентные преимущества для обеспечения конкурентоспособности экспобизнеса.
Ключевые слова
Конкурентная маркетинговая стратегия, выставочная индустрия, экспоуслуга, рынок, сегментирование, позиционирование.
K. A. Dzotsoeva
ALGORITHM FOR THE FORMATION OF COMPETITIVE MARKETING STRATEGY OF THE EXHIBITION INDUSTRY
Annotation
The article describes the theoretical approaches to the formation of a competitive marketing strategy, based on which the algorithm of choice for companies marketing strategy of the exhibition industry, allowing them to generate competitive advantages for competitiveness exhibition business.
Keywords
Competitive marketing strategy, the exhibition industry, service exhibition business, market segmentation, positioning.
В современных условиях развития российской экономики, интегрированной в международное экономическое пространство, новой системообразующей отраслью национального хозяйства, являющейся генератором развития его ключевых отраслей, становится выставочная индустрия, которая обретает качественно новый смысл. В связи с этим для компаний - организаторов выставок приобретает значение формирование особого взгляда на их организацию, позволяющее обеспечивать перспективное совершенствование технологии развития выставочных услуг в комплексе. Во многом это возможно благодаря созданию эффективных конкурентных маркетинговых стратегий (КМС), предопределяющих успех компании на рын-
ке и способствующих актуализации предпосылок ее устойчивого роста и повышения конкурентоспособности.
Формирование методических основ КМС для предприятий выставочной индустрии становится актуальным уже в силу того, что в данной сфере к настоящему времени еще не разработано соответствующее маркетинговое обеспечение, а имеющиеся попытки всесторонне описать маркетинг экспобизнеса сводятся лишь к поверхностной констатации принципов и специфических его сторон (Н. И. Александрова [1], Э. Б. Гусева [2], Е. В. Добробабенко [3], Д. Олвуд, Б. Монтгомери [9] и др.). Кроме того, целесообразность разработки методики КМС обусловлена существованием некоторых особенностей
экспоиндустрии, усложняющих современную задачу обеспечения конкурентоспособности выставочных услуг:
- специфическое требование к проведению процедуры позиционирования экспоуслуг на рынке (определение рыночной позиции относительно и участников, и посетителей выставки);
- наличие прямой корреляционной связи между зависимой переменной «успешность выставки» и независимой переменной «степень вовлечения ресурсов экспонентов»;
- существует трудность формирования лояльности потребителя и построения доверительных отношений в связи со специфическими особенностями предлагаемой услуги (отсутствие возможности предварительной проверки качества выставки);
- сложность формирования долгосрочных отношений с потребителями (как с экспонентами, так и потребителями). Основной причиной является длительный период времени между моментами оказания выставочных услуг;
- особенность предоставления экспоуслуг, которая заключается в невозможности отделения данного вида услуги от места ее оказания и специфики деятельности экспоуслуг: носит циклический характер, занятость персонала неравномерная, на время проведения выставки концентрируются значительные ресурсы.
Исходя из рассмотренных особенностей возникает необходимость поиска и использования специальных инструментов и методов с целью приобретения компаниями экспобизнеса ключевых конкурентных преимуществ на рынке.
В мировой практике существует множество различных точек зрения на проблему разработки маркетинговой стратегии компании, выдвигаемых ведущими разработчиками методологий. Но при этом анализ научной литературы по вопросам управления конкурентоспособностью организаций и хозяй-
ственной практики показывает, что до настоящего времени нет достаточно четко разработанной методики выбора стратегии [8, с. 1441-1449]. Поэтому с уверенностью можно говорить лишь о существовании двух подходов к разработке КМС.
1. Стандартизированный подход. В рамках данного подхода осуществляется критериальный отбор одной конкурентной стратегии на основе инструментов матричного подхода (матричные модели).
2. Специализированный подход. Он базируется на подборе уникального набора элементов конкурентоспособности организации, и стратегия разрабатывается на основе использования аналитических и процедурных методов.
В данной статье осуществлена попытка проведения систематизации и унификации методов и технологий существующих подходов к формированию стратегии с целью эффективного использования в деятельности выставочных компаний. В силу этого требуется осуществление тщательного поэтапного анализа формирования КМС, что предполагает:
1) определение миссии, корпоративной цели и стратегии выставочной компании;
2) формулирование цели и стратегии на уровне бизнес-единиц, анализ развития бизнеса;
3) анализ рынка, состоящий из исследования рыночной конъюнктуры, исследования «деловой среды» организации и исследования ее функционирования;
4) анализ экспонентов и посетителей, сегментацию и выбор целевых рынков;
5) принятие решений о позиционировании;
6) выбор конкурентной маркетинговой стратегии с учетом степени развития рынка;
7) реализацию и контроль КМС.
Вместе с тем необходимо также принимать во внимание составляющие конкурентоспособности компании экс-побизнеса, позволяющие выявить факторы, влияющие на разработку КМС:
- факторы микроуровня — внутренней среды (качество и цена услуги);
- факторы мезоуровня (располагаемые, выставочной организацией, ресурсы);
- факторы макроуровня (факторы внешней среды).
Указанные группы характеристик могут быть представлены как факторы, оказывающие влияние на уровень конкурентоспособности — главные пути
Улучшение показателей деятельности
Рисунок 1
Иначе говоря, идейный смысл маркетинговой стратегии станет неактуальным, если и корпоративная культура, и внутренние процессы компании не будут ориентированы на потребности рынка. Отсюда основой разработки КМС выступает знание рынка — его сегодняшнего состояния и грядущих изменений. Последовательность осмысления рынка можно представить следующим образом: 1) определение границ рынка; 2) анализ структуры рынка;
3) прогнозы развития рынка;
4) формирование концепции видения рынка.
Однако предварительно процедуре исследования рынка должна предшествовать оценка ресурсов организации, перспектив ее развития и возможностей роста.
строительства конкурентных преимуществ как самих услуг, так и организаций - производителей выставочных услуг.
Обобщая все вышесказанное, возможно представить следующие основные аспекты разработки КМС выставочной компании.
Итак, первостепенным этапом данного процесса, исходя из обзора научно-исследовательской литературы в области менеджмента и маркетинга, является ситуационный анализ, опирающийся на постулаты концепции рыночной ориентации (рис. 1).
Усиление ключевых компетенций
В концептуальном отношении ресурсы выставочной организации, как в принципе и любой активно развивающейся компании, — это совокупность активов, возможностей, организационных процессов, конкурентных особенностей, информации и знаний. Помимо ресурсной базы необходимо также выделять ключевые (важнейшие) компетенции организации, как убедительно показали К. Прахалад и Г. Хамел. С их точки зрения, ключевые виды компетентности — это основополагающие навыки, технологии и виды компетентности, которые можно сочетать различными способами с целью создания следующего поколения продуктов и услуг. Ключевые компетентности обладают следующими свойствами: 1) обеспечивают потенциальный доступ к разнооб-
Ориентация на рынок
Соотнесение ключевых компетенций с потребительской ценностью
— Характеристики стратегий рыночной ориентации [6, с. 344-346]
разным рынкам; 2) вносят весомый вклад в выгоды, получаемые потребителем от использования продукта; 3) их трудно скопировать [10, с. 75].
Критически важным фактором для определения силы организации в целом является оценка равновесия видов ее деятельности, для чего используются различные методы анализа портфеля: матрица БКГ, PIMS-анализ, многофакторные матрицы GE и Shell, финансовые модели анализа портфеля.
Заключительной процедурой диагностики внутренней среды выступает SNW-анализ, среди значимых параметров которого обязательными станут уровень выставочного производства и оценка отношений выставочной компании с органами власти.
На втором этапе становится необходимым провести отраслевой анализ и анализ конкурентов выставочной компании.
Исходя из того, что выставочной отрасли отведена особая роль в экономике, проявляющаяся в ее интегрированном функционально-прикладном характере как инфраструктурного балласта рыночной системы и модератора развития страны и регионов, то, соответственно, требуется формирование такого алгоритма, который позволит объективно представить тенденции в экспобизнесе и определить ключевые факторы успеха выставочной компании в сложившихся условиях. Сущность данного алгоритма сводится к следующему: выделяются и анализируются наиболее значимые факторы внешней среды и управляемые факторы применительно к специфике поставленных задач. Наиболее весомыми факторами внешней маркетинговой среды, с точки зрения автора, являются: уровень конкуренции на рынке конкретной отрасли; стадия жизненного цикла отраслевого рынка; степень развития и структура конкурентной среды, отображенные на конкурентной карте отраслевого рынка.
К контролируемым переменным, в рамках предложенного подхода, следует отнести: значение и вес фирмы на рынке; выявление зависимостей в поведении компании на отраслевом рынке с последующим построением модели; оценку конкурентоспособности и позиции компании на рынке отрасли выставочных услуг.
Наряду с выделенными факторами на процесс формирования КМС могут оказывать влияние институциональные факторы, в частности степень государственной поддержки выставочного бизнеса, а также его специфика.
В процессе исследования основных конкурентов на экспорынке необходимо провести анализ следующих характеристик:
- стратегической цели и масштабов компании;
- уровня развития ресурсов менеджмента (опыт, потенциал и недостатки руководства), влияющего на просчет возможных стратегических реакций конкурентов;
- доли компании на рынке и анализ изменения данного показателя с целью выявления положительной или отрицательной динамики;
- целевых групп потребителей и их характеристик на рынке выставочных услуг;
- стратегической позиции компании на рынке;
- ресурсного потенциала компании, выражающегося в финансовых, технических, производственных возможностях;
- важнейшего конкурентного преимущества, проведения оценки контура способностей конкурента по ключевым факторам успеха.
Отсюда оценка конкурента проводится по 4 критериям:
1) уровень обхвата сегментов рынка: целевые группы потребителей (исследуются фактические и вероятностные сегменты как компании, так и
ее конкурентов), оценивается фактическая и относительная рыночная доля по следующим критериям;
2) уровень удовлетворения участников выставок и посетителей от потребленной выставочной услуги, уточнение позиций конкурентов на рынке;
3) ретроспективный анализ деятельности конкурента, включающей изучение показателей работы компании (уровень продаж, дохода, прибыли, рентабельности, задолженности и доля рынка), позволяет определить степень эффективности их деятельности;
4) современное состояние основных конкурентов, исследование динамики показателей которого базируется на основных характеристиках технико-технологических, организационно-функциональных достоинствах и определенного рода угроз.
Базируясь на перечисленных четырех критериях, исследователь может провести анализ сильных и слабых сторон конкурентов посредством оценки следующего перечня показателей:
- уровень продаж на рынке и доля компании на нем;
- мера удовлетворения потребителей выставочными услугами;
- степень развития комплекса маркетинга: ценообразование, качество услуги, обслуживание потребителей, коммуникации и построение маркетинговой сети;
- результативность финансовой деятельности компании: уровень прибыльности, доходность инвестированного капитала, производственные мощности, численность персонала;
- состояние финансовых ресурсов и рычагов;
- сопоставление уровня издержек компании с их конкурентами;
- относительное качество предоставляемой услуги — выставки;
- реализация инновационной политики;
- потенциал менеджмента;
- реализация маркетинговой стратегии и уровень ее эффективности.
Конечная цель анализа конкурентов — определить, как может повести себя конкурент, столкнувшийся с разнообразными изменениями в окружающей и конкурентной среде, и как он будет реагировать на различные воздействия.
В итоге для выделенных внешних и управляемых факторов станет возможным построить матрицу конкурентных стратегических альтернатив, которая позволит выявить конкурентные характеристики выставочной компании и представить приоритеты ее поведения на рынке.
Дальнейший обзор этапов построения КМС сводится к процессам сегментирования и позиционирования. С точки зрения сегментирования и позиционирования рынок выставочных услуг является весьма специфичным. Это связано с тем, что определять целевой сегмент, на котором должны быть сконцентрированы все маркетинговые усилия компании, не совсем целесообразно. Ведь каждая выставка сама по себе индивидуальна и требует особого подхода к ее организации, основанного на скоординированной программе привлечения, как экспонентов, так и посетителей. Поэтому суть сегментирования в данном случае сводится, по большей части, к отраслевой (тематической) идентификации рынков товара, а затем внутри таких идентифицированных рынков выявляются сегменты потребителей и посетителей.
Следовательно, первоочередной задачей компании-организатора становится четкое определение участников проводимой выставки и той аудитории, которая будет заинтересована в их предложении, через прохождение этапов процесса сегментирования, включающих в себя, во-первых, определение области сегментирования, во-вторых, установление критериев сегментирова-
ния, в-третьих, определение сегментов, в-четвертых, реализацию стратегии точного сегментирования и, в-пятых, проведение стратегического анализа сегментов [5, с. 119-137].
Учитывая все вышесказанное, для выставочных центров можно предложить некую общую методологию сегментирования, основанную при этом на рыночной специализации по конкретным отраслевым направлениям.
Данная методология подразумевает проведение сегментирования по трем направлениям: 1) тематическая сегментация; 2)сегментация экспонентов; 3) сегментация посетителей.
Кроме того, в силу вероятности появления убывающей отдачи от масштаба выставочно-ярмарочной деятельности необходимо провести сегментацию экспонентов по следующим параметрам: коммерческой выгоде, экспозиционной значимости и сложности обслуживания.
При этом стратегический анализ каждого выявленного сегмента должен дать ответ на вопрос о целесообразности использования его в качестве целевого рынка для выставочной компании.
Д. Кревенс [7] говорит об анализе по 4 направлениям:
1) анализ потребителей, в том числе оценка степени их удовлетворенности;
2) анализ конкурентов: существующих и потенциальных (их целей, доли рынка, целевых сегментов, стратегии позиционирования, финансовых и производственных возможностей, опыта и навыков руководства, конкурентных преимуществ), в том числе анализ конкуренции по М. Портеру;
3) анализ возможностей позиционирования (подготовительный этап разработки стратегии позиционирования);
4) оценка финансовой привлекательности сегмента (доходы и риски, издержки, прибыль) и его рыночного потенциала (темп роста) [7, с. 41].
Г. Хулей с соавторами дает следующий перечень факторов, определяющих привлекательность рыночного сектора [11]:
- рыночные факторы: размер сегмента, темпы роста сегмента, этап жизненного цикла отрасли, предсказуемость, ценовая гибкость и чувствительность к цене, рыночная власть покупателей, цикличность спроса;
- экономические и технические факторы: препятствия к проникновению на рынок и уходу с него, рыночная власть поставщиков, степень использования техники, необходимые инвестиции, возможная маржа;
- конкурентные факторы: ожесточенность конкуренции, качество конкуренции, угроза появления заменителей, степень дифференциации продуктов на рынке;
- общее деловое окружение: подверженность экономическим колебаниям, подверженность воздействию политических и правовых факторов, степень регулирования рынка, социальная приемлемость и влияние физической среды [11, с. 87-99].
После завершения процесса сегментирования и выявления особенностей поведения целевых потребителей и посетителей выставок необходимо определить позицию выставочной компании, предопределяющую возможности и коммуникационные ориентиры для всех имеющихся инструментов маркетингового комплекса (рис. 2).
>_
_*_
Стратегия позиционирования комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на донесение концепции позиционирования до целевых потребителей
Оценка эффективности позиционирования определение степени достижения поставленных целей в отношении позиционирования
Рисунок 2 — Этапы процесса позиционирования [4, с. 184-196]
Концепция позиционирования образ товара, основанный на нуждах потребителей целевого рынка
С целью выявления стратегической позиции выставочной компании и, как следствие, построения стратегии позиционирования следует прибегнуть к многомерным методам позиционирования, которые наилучшим образом будут отвечать сложившимся условиям и требованиям. Содержание данных методов сводится к созданию карты позиционирования, строительство которой заключается в прохождении следующих этапов:
1) выявление конкурентов;
2) установление координат пространства;
3) нахождение стратегических позиций конкурентов;
4) иллюстрация на карте восприятия координат по каждому конкуренту с учетом занимаемой доли рынка.
На основе выявленных направлений позиционирования и посредством проведенного аналитического обзора необходимо сформулировать маркетинговые цели, которые будут актуальны для ВЦ в силу непосредственного воплощения их в терминах поведения целевого рынка, благодаря которым станет возможным определить ориентиры разработки маркетинговой стратегии. Для этого возможно смоделировать стратегическую карту перспектив бизнеса на
основе представления и систематизации критериев КМС, которые подразделяются на внутренние и внешние.
По итогам описания критериев целесообразным является оценка степени вклада конкурентной маркетинговой стратегии в прибыль фирмы, вследствие чего потребуется измерение рентабельности маркетинга выставочной компании и станет возможным представить элементы выбора и обоснования той или иной КМС посредством создания так называемого инвестиционного маркетингового проекта и разработки системы ключевых показателей эффективности маркетинга (КПЭМ) на основе методики сбалансированной системы оценочных показателей (Balanced Scorecard Method) Р. Каплана и Д. Нортона.
И наконец, на заключительным этапе, после анализа маркетинговой стратегии и определения причинно-следственных связей, важно обеспечить целостность и последовательность проведения маркетинговых мероприятий.
Библиографический список
1. Александрова, Н. В., Филоненко, И. К. Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые
коммуникации. — Тула : Лев Толстой, 2006.
2. Гусев, Э. Б., Прокудин, В. А., Салащенко, А. Г. Выставочная деятельность в России и за рубежом : учеб.-метод. пособие / под ред. Н. П. Лаверо-ва. — М. : Дашков и Ко, 2004.
3. Добробабенко, Е. В., Доброба-бенко, Н. С. Выставка «под ключ». — СПб. : Питер, 2007.
4. Жук, Е. С. Позиционирование компаний на заре эпохи маркетинговой кастомизации // Российское предпринимательство. — 2014. — № 18 (264).
5. Жук, Е. С., Кетова, Н. П. Стратегический маркетинг. — Ростов н/Д : изд-во ЮФУ, 2011.
6. Котлер, Ф. Маркетинг-менеджмент. — СПб. : Питер, 2004.
7. Кревенс, Д. Стратегический маркетинг : Пер. с англ. — 6-е изд. — Минск : Вильямс, 2003.
8. Мидлер, Е. А., Жук, Е. С. Проблемы повышения конкурентоспособности отечественных предприятий // Вестник Донского государственного технического университета. — 2011. — № 8-2. — Т. 11.
9. Олвуд, Д., Монтгомери, Б. Выставки: планирование и дизайн. Руководство для деловых людей, дизайнеров, устроителей и участников выставки : пер. с англ. - Лондон, 1989 ; Новосибирск : Интербук, 1991.
10. Хамел, Г., Прахалад, К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. — М. : Олимп-Бизнес, 2002.
11. Хулей, Г., Сондерс, Дж., Пир-си, Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. — Д. : Баланс Бизнес Бук, 2005.
Bibliographic list
1. Alexandrov, N. V., Filonenko, I. K. Exhibition management: management strategy and marketing communications.
— Tula : Lev Tolstoy, 2006.
2. Gusev, E. B., Prokudin, V. A., Salashchenko, A. G. Exhibition activity in Russia and abroad : study guide / ed. by N. P. Laverov. — M. : Dashkov and Co, 2004.
3. Dobrobabenko, E. V., Dobroba-benko, N. S. Exhibition «turnkey». — SPb. : Peter, 2007.
4. Zhuk, E. S. Positioning the company at the dawn of the era of marketing customization // Russian Entrepreneurship.
— 2014. — № 18 (264).
5. Zhuk, E. S., Ketova, N. P. Strategic Marketing. — Rostov-on-Don : Publishing house of SFU, 2011.
6. Kotler, F. Marketing Management. — SPb. : Peter, 2004.
7. Krevens, D. Strategic Marketing.
— 6th ed. — Minsk : Williams, 2003.
8. Midler, E. A., Zhuk, E. S. The problem of increasing the competitiveness of domestic enterprises // Herald of Don State Technical University. — 2011. — № 8-2. — T. 11.
9. Olvud, D., Montgomery, B. Exhibitions: planning and design. Guide to business people, designers, organizers and exhibitors. — London, 1989 ; Novosibirsk : InterbookBusiness, 1991.
10. Hamel, G., Prahalad, K. K. Competing for the Future. Creating markets of tomorrow. — M. : Olimp-Business, 2002.
11. Huley, G., Saunders, J., Piercy, N. Marketing strategy and competitive positioning. — D. : Balance & Buck, 2005.
