CC BY
14
ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА
В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И.В. Максименкова, преподаватель Московская Академия экономики и права (Воронежский филиал)
Крайне редкое использование бюджетирования в российских компаниях, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера: объективные факторы (высокая нестабильность внешней среды; низкий уровень общей финансовой культуры фирм), субъективные факторы (дефицит времени; приоритеты текущих дел; мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности; недостаточная квалификация управляющих и служащих; отсутствие методической базы; теоретический подход к планированию со стороны плановиков). Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимо изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.
Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. бюджет организации является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой организации - стратегии развития. В бюджете в денежной форме отражаются доходы и расходы организации на предстоящий бюджетный период, а также прогнозные количественные и финансовые показатели. В соответ-
ствие с утвержденным бюджетом, исполнительные органы организации осуществляют оперативное руководство финансовой и хозяйственной деятельностью компании.
Основой для составления бюджета служат утвержденные Советом директоров цели на плановый период, бизнес-план организации и разработанные на их основе программа производства и планы работ структурных подразделений на предстоящий год. Бюджетный процесс объединяет периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроля их исполнения, анализа отклонений и внесение при необходимости корректировок при оперативном планировании. В таблице представлен порядок формирования информационных потоков при разработке бюджета.
Для управления бюджетным процессом в организации создается Бюджетный комитет, в состав которого на постоянной основе входят руководители: директор по экономике и финансам, руководитель экономического отдела, заместители генерального директора, руководители финансового отдела и бухгалтерии. Решения Бюджетного комитета утверждаются генеральным директором.
Для управления деятельностью производственных подразделений и служб аппарата управления на основе операционных бюджетов отдельно составляются бюджеты подразделений - центров финансовой ответственности (ЦФО).
Порядок предоставления информации при формировании бюджета
№ п.п. Наименование показателя / документа
1. Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год, формулирование целевых показателей и предположений: инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов
2. Прогноз продаж продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка
3. Программа производства готовой продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам), технологические нормативы, нормы расхода энергоресурсов, лимиты накладных расходов
Управление финансами
Продолжение таблицы
№ п.п. Наименование показателя / документа
4. Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям. График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности и формы оплаты
5. Расчет потребности в сырье и материалах на программу производства с разбивкой по основной номенклатуре. Цены на сырье и тарифы на доставку по видам транспорта планируемых запасов в натуральных и стоимостных показателях, составляются в двух вариантах: по номенклатуре и по поставщикам. График расчетов с поставщиками с указанием условий оплаты и кредиторской задолженности
6. Бюджет расходов на оплату труда и численность работающих по категориям персонала, в разбивке по подразделениям. График расчетов с персоналом с указанием текущей и просроченной задолженности
7. Расчет потребности в энергоресурсах на программу производства в натуральных и стоимостных показателях в разбивке по подразделениям. Бюджет расходов на энергоресурсы по видам ресурсов с указанием тарифов и натуральных показателей. График расчетов за энергоресурсы с указанием текущей и просроченной кредиторской задолженности
8. График остановочных ремонтов с указанием ремонтируемого объекта, подразделения, сроков ремонта, общей суммы затрат. Бюджет расходов на капитальный ремонт оборудования в разбивке по цехам с указанием общей суммы расходов, в т.ч. материалы и услуги подрядчиков. График расчетов с подрядчиками с указанием суммы текущей и просроченной задолженности
9. Бюджеты вспомогательных цехов, включая прочие доходы (услуги на сторону)
10. Бюджеты основных цехов, включая внутренний (полупродукты) и внешний (готовая продукция) оборот
11. Бюджеты подразделений аппарата управления
12. Бюджет расходов на вспомогательные материалы, закупаемые централизованно. График расчетов с поставщиками материалов с указанием суммы текущей и просроченной задолженности
13. Бюджет коммерческих расходов, включая расходы по доставке, услуги таможни, комиссионные, расходы на рекламу и пр.
14. Бюджет общих и административных расходов в разбивке по подразделениям
15. Бюджет налогов и отчислений с указанием налогооблагаемой базы, ставок и суммы начисленных штрафов и пени. График расчетов с бюджетами разных уровней с указанием суммы задолженности
16. Бюджеты дочерних и зависимых компаний, частично финансируемых из прибыли предприятия. Сметы расходов на социальные нужды. Бюджет расходов из фондов потребления (предварительный вариант)
17. Прогнозный отчет о прибыли и убытках в полном формате (т.е. включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды). Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль
18. Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития. Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя. Инвестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций
19. Расчет амортизационных отчислений
20. Бюджет кредитов и займов отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом % по кредитам
21. Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют
22. Кассовый бюджет (бюджет расчетов)
23. Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей
24. Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки. Рассылка материалов членам Бюджетного комитета
25. Согласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете. Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов
26. Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО
На основе операционных бюджетов формируется включает планируемые доходы от реализации основ-прогнозный отчет о доходах и расходах, который ной продукции и услуг, рассчитанные на основе про-
гноза продаж, а также текущие расходы и ожидаемые финансовые результаты (показатели прибыли) от деятельности организации.
Бюджет инвестиций отражает планируемые расходы на приобретение долгосрочных активов и инвестиции в новые направления деятельности, сгруппированных по проектам. Бюджет инвестиций разрабатывается на основе отдельных инвестиционных проектов и/или планов.
Прогнозный отчет о движении денежных средств отражает планируемые поступления и выплаты денежных средств и их эквивалентов, отдельно по операционной и инвестиционной деятельности, а также включает план привлечения финансовых ресурсов. Данный документ разрабатывается на основе операционных и инвестиционного бюджетов с учетом графиков расчетов с покупателями и кредиторами предприятия и переходящих остатков задолженности.
Бюджет расчетов составляется в разбивке по формам оплаты (деньги, зачеты, встречные поставки). Прогнозный баланс позволяет оценить планируемые изменения в финансовом состоянии предприятия на конец бюджетного периода и выразить их в виде финансовых показателей: ликвидности, эффективности, финансовой устойчивости. К основным бюджетным документам прилагается пояснительная записка, в которой раскрываются целевые показатели и предположения (ограничения), использованные при составлении бюджета, а также приводится описание основных параметров бюджета и результаты вариантного анализа.
Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов организации и принимаются необходимые управленческие решения. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся объем продаж по продуктам в натуральных показателях; чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки; доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям; размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов; структура накладных расходов по отдельным статьям; величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала; параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее).
Генеральный директор до начала планируемого периода приказом по предприятию доводит до руко-
водителей служб и департаментов целевые показатели на предстоящий год. До начала планируемого периода коммерческий директор на основе утвержденных целевых показателей разрабатывает и предоставляет на согласование в экономический отдел Прогноз продаж и поступления выручки от покупателей. Руководители подразделений на основе производственных планов и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений и договоры с поставщиками и подрядчиками и др., разрабатывают проекты бюджетов подразделений и представляют их на согласование в экономический отдел до начала планируемого года.
Экономический отдел на основе согласованных бюджетов подразделений - ЦФО и бюджета продаж разрабатывает проект бюджета предприятия, готовит к нему пояснительную записку и предоставляет его для ознакомления членам Бюджетного комитета. На Бюджетном комитете рассматриваются проект бюджета предприятия и бюджеты отдельных подразделений. Бюджетный комитет выдает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в бюджеты подразделений. Окончательный вариант бюджета организации должен быть представлен на утверждение Совету директоров до начала планируемого года. Порядок предоставления информации при формировании бюджета компании утверждается Бюджетным комитетом.
Ежеквартально экономический отдел подготавливает и предоставляет на утверждение бюджет на квартал в разбивке по месяцам. Годовой бюджет корректируется от даты пересмотра и до конца года. До даты пересмотра действуют ранее утвержденные плановые показатели. Корректировки, вносимые в первоначальный вариант годового бюджета, оформляются документально и сохраняются в отдельном файле. Текущий бюджет организации - составляется ежеквартально / ежемесячно в формате годового бюджета, в нем отражаются текущие корректировки плановых показателей, не изменяющие итоговые значения показателей годового бюджета. Текущие корректировки в бюджет вносятся в случае изменения прогноза продаж, программы производства, а также при существенном изменении закупочных цен на основные виды ресурсов, потребляемые предприятием.
Для управления деятельностью производственных подразделений и служб аппарата управления в процессе подготовки годового бюджета компании составляются бюджеты подразделений - ЦФО. В качестве ЦФО выступает структурное подразделение организации, руководитель которого наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и
контрольных показателей. Перечень ЦФО и состав планово-контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений, определяются решением генерального директора по предложению Бюджетного комитета. В дополнение к годовому / квартальному бюджету руководители подразделений - ЦФО - ежемесячно составляют бюджет подразделения на месяц. Цель составления бюджета на месяц - отразить потребность в финансовых и иных ресурсах, необходимых для обеспечения работы подразделения в планируемом периоде в соответствие с утвержденными производственными планами. Одновременно данный документ выступает как способ контролирования расходов и подтверждения того, что принятый годовой бюджет подразделения не будет перерасходован.
В бюджете подразделения на месяц по каждой бюджетной статье перечисляются все крупные расходы, планируемые на предстоящий период. Суммы расходов по каждой статье не должны превышать лимитов, установленных в годовом / квартальном бюджете подразделения на соответствующий месяц. В случае, если перечисленные расходы превышают показатели, установленные в годовом / квартальном бюджете, то руководитель подразделения должен представить соответствующие обоснования в пояснительной записке, прилагаемой к месячному бюджету. При составлении бюджета на месяц соответствующие показатели из годового бюджета должны быть скорректированы с учетом роста отпускных и закупочных цен, изменения плана производства, а также на основе решений о сокращении расходов. Корректировки, вносимые в первоначальный вариант бюджета, оформляются документально и сохраняются в отдельном файле. Бюджет подразделения на месяц формируется до начала планируемого периода, предоставляется на согласование в экономический отдел и утверждается на заседании Бюджетного комитета.
Общие расходы компании, не вошедшие в бюджеты подразделений - ЦФО, отражаются в бюджете общих и административных расходов и входят в сферу ответственности директора по экономике и финансам.
Отчет об исполнении бюджета движения денежных средств составляется финансовым отделом ежедневно/еженедельно и предоставляется генеральному директору, директору по экономике и финансам, начальнику экономического отдела утром следующего дня/понедельника. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за день/неделю и с накоплением от начала месяца по всем формам расчетов. Отчеты об исполнении операционных бюджетов и бюд-
жетов подразделений составляются экономическим отделом ежемесячно после завершения отчетного периода. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за месяц и с накоплением от начала квартала.
Структурные подразделения в установленные сроки обязаны по запросу экономического отдела предоставлять справки о выполнении планов мероприятий и всю информацию, необходимую для анализа причин отклонений фактических показателей от плана. Оценка исполнения годового бюджета осуществляется экономическим отделом поквартально. В состав отчета должна входить пояснительная записка с анализом причин отклонений. Экономический отдел ежеквартально готовит прогноз выполнения целевых показателей бюджета. Отчеты, подготовленные экономическим отделом, рассматриваются на заседаниях бюджетного комитета.
Структура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу. Соответствующая информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю. Функциональные руководители передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные им данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету.
После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые, в свою очередь, доводятся до центров финансовой ответственности функциональными руководителями. ЦФО, в свою очередь, информируют центры возникновения затрат. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя, который непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственности, в части его функциональных обязанностей. ЦФО, в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат.
