CC BY
103
19. Ugurchiev O. B, Gatagazhev B. M. State and trends of development of the regional food market / / Regional economy: theory and practice. - 2010. - No. 6.- P. 21-24.
20. Ugurchiev O. B, Ugurchiev D. O. Methodological aspects of regional investment policy / / Economic Sciences. -2011. - No. 85. - Pp. 241-286.
21. Ugurchiev O. B, Ugurchiev D. O. Practice of investment management in the region and suggestions for their improvement (on the example of the Republic of Ingushetia //in the collection "Higher education and science": Materials of the regional scientific and practical conference, 2009. - Pp. 199-202.
22. Ugurchiev O. B, Ugurchieva R. O. Basic approaches to the formation of management efficiency criteria //in the collection "Higher education and science": Materials of the regional scientific and practical conference, 2007. - Pp. 193-196
23. Ugurchiev O. B, Ugurchieva R. O. Fundamentals of state and municipal management. - Moscow, 2016.
24. Ugurchiev O. B, Ugurchieva R. O. Some approaches to the analysis of factors of management restructuring by economic entities of the agro-industrial complex / / Economy and entrepreneurship. - 2016. - No. 7 (72). - Pp. 700-703
25. Uyanaev B. B., Misakov V. S. a New model of rural development and food security / / Izvestiya Kabardino-Balkarian scientific center of the Russian Academy of Sciences. - No. 3 (65). - 135-140.
К.А.Бармута - завкафедрой экономики и менеджмента, д.э.н., Донской государственный технический университет, carinaba@yandex.ru,
K.A. Barmuta - head of the department of economics and management, Doctor of Economics, Don State Technical University.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА И ПРОГРАММ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ IMPROVING THE MECHANISM AND PROGRAMS FOR CRISIS MANAGEMENT OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
Аннотация. В статье раскрыто сущностное содержание механизма, инструментов и программ антикризисного управления промышленными предприятиями в условиях современных экономических реалий. Выявлены причины кризисной ситуации, сложившейся в ООО "КЗ "Ростсельмаш" - предприятии, являющемся лидером отечественного сельхозмашиностроения и определяющим хозяйственную специализацию региона (Ростовской области). Предложены основные мероприятия антикризисной программы предприятия и стратегические направления ее реализации.
Annotation. The article reveals the essential content of the mechanism, tools and programs of crisis management of industrial enterprises in modern economic realities. The causes of the crisis situation in LLC "KZ "Rostselmash" enterprise is the leader of domestic agricultural machinery and determining the economic specialization of the region (Rostov region). The main measures of the anti-crisis program of the enterprise and the strategic directions of its implementation are proposed.
Ключевые слова: сельхозмашиностроение, антикризисное управление, субсидирование, агролизинг.
Keywords: agricultural machinery, crisis management, subsidies, agricultural leasing.
Проблематика антикризисного управления промышленными предприятиями в последние годы является одной из наиболее актуальных, широко освещается в экономических публикациях, является предметом обсуждения на многочисленных форумах различного уровня. Объясняется это тем, что достаточно большая часть отечественных предприятий (по официальным данным) находятся на грани банкротства, а значительное количество уже обанкротилось.
Основные причины сложившейся ситуации, по общему мнению ученых-исследователей и практических работников, состоят в турбулентном характере современной экономики, обусловленном ускорением социально-экономических процессов, глобализацией экономики и ее интеграционном характере.
Тяжелые общеэкономические условия функционирования большинства российских предприятий обусловлены, помимо всех прочих факторов, негативными последствиями мирового финансового кризиса, а также первыми довольно противоречивыми результатами вхождения России в ВТО.
Кризисное состояние национальных предприятий имеет для каждого из них различную природу, но в равной мере замедляет процесс экономического развития, лишая его свойства устойчивости, не позволяя решить в полной мере задачи дальнейшего стратегического развития в условиях пространственной экономики и ее цифровой компоненты.
В силу перечисленных обстоятельств в настоящее время резко возрастает значение антикризисного управления предприятиями всех отраслей экономики страны и, прежде всего, промышленности как основы ее реального сектора, играющего ведущую роль в создании валового внутреннего продукта.
Вопросы, связанные с диагностикой кризисного состояния промышленных предприятий, определением вероятности их потенциального банкротства, подробно исследованы отечественными и зарубежными авторами, которыми предложены многочисленные методики, позволяющие оценить этап кризиса, временные параметры
его возникновения и развития на различных этапах жизненного цикла организации, функционирующих в промышленном секторе региона. Вместе с тем, анализ показал, что наименее изученными элементами общего процесса антикризисного управления являются такие как разработка и дальнейшее совершенствование его механизмов и программ в условиях современных экономических реалий. Иными словами, имеется острая необходимость формирования методически корректных управленческих мероприятий, позволяющих устранить кризисные явления на предприятиях, вернуть их в параметры устойчивого развития на основе использования современных инструментов и логически последовательно составленных стабилизационных программ.
Несмотря на длительный период использования понятия антикризисное управления в управленческой практике его содержание до настоящего времени является дискуссионным. Все существующие точки зрения можно объединить в три группы: понятие антикризисного управления как деятельность арбитражных управляющих в рамках судебных процедур банкротства; понятие антикризисного управления как управления организацией в условиях общего экономического кризиса в стране; понятие антикризисного управления как процесса управления, имеющего системный характер и направленного на предотвращение и преодоление неблагоприятных для успешного функционирования и развития организации тенденций посредством использования специального инструментария.
Отмечая определенную преемственность приведенных определений антикризисного управления, их новаторский характер, общим их недостатком является то, что они не учитывают всю совокупность жизненных стадий (циклов) организации.
Особенности современной трактовки антикризисного управления должны базироваться на учете характера современной экономики, которая является турбулентной.
В экономике турбулентность может быть представлена как неупорядоченное движение элементов экономической системы, глобальная трансформация экономических процессов и, как следствие, сильное колебание экономических интересов. Исходя из вышеизложенного, антикризисное управление в современных условиях можно определить, как особый вид управления, имеющий современный характер и направленный на прогнозирование, диагностику, предупреждение, нейтрализацию и преодоление кризисной ситуации в организации на всех этапах ее жизненного цикла посредством использования специального, экономически эффективного инструментария и учета всей системы факторов, приводящих к возникновению кризисного состояния.
В экономической литературе до настоящего времени не сложилось единого понимания механизма антикризисного управления, но в большинстве случаев под ним понимают совокупность взаимосвязанных рычагов оказания действенного управленческого влияния на факторы, сдерживающие повышение конкурентных преимуществ субъекта. Механизм антикризисного управления включает ряд подсистем: подсистему диагностики финансового состояния предприятия и оценки развития бизнеса; подсистему развития маркетинга предприятия; подсистему антикризисной инвестиционной политики; подсистему управления персоналом; подсистему производственного менеджмента; подсистему реструктуризации или ликвидации предприятия.
Наряду с понятием механизма антикризисного управления в деловом обороте используется также понятие "инструменты антикризисного управления" под которым понимается система мероприятий, программ краткосрочного воздействия на предприятие в различных сферах деятельности с целью осуществления антикризисной стратегии (рисунок 1).
Таким образом, наблюдается смещение понятий механизмов и инструментов антикризисного управления, их взаимопроникновение.
Процесс вывода организации из кризисного состояния не должен происходить бессистемно, он должен быть надлежащим образом организован и скоординирован. Он вызывает необходимость разработки ряда документов, которые должны разрабатываться для целей антикризисного управления предприятием. Такими основными документами являются: программа антикризисного управления и бизнес-план финансового оздоровления.
Особую актуальность разработка антикризисных программ имеет для промышленных предприятий, определяющих хозяйственную специализацию региона. Для Ростовской области таким предприятием является ООО "Комбайновый завод "Ростсельмаш" (ООО КЗ "Ростсельмаш"), выпускающее различные виды сельхозтехники, поставки которой осуществляются как на внутренний рынок, так и в 23 страны мира.
В 2018 году по сравнению с 2017 годом экономические показатели предприятия продемонстрировали тенденцию к ухудшению: выручка от продажи сельхозтехники уменьшилась на 7,0%; производительность труда одного работающего - на 7,3%; прибыль от продажи сельхозтехники уменьшилась на 21,7%; затраты на один рубль выручки от продажи сельхозтехники увеличились на 1,04%. Предприятие частично приостановило свое производство, его работники отправлены в принудительный оплачиваемый отпуск. В дальнейшем планируется работа предприятия на 50% производственной мощности до февраля 2020 года с неизвестными дальнейшими перспективами.
Основная причина сложившейся ситуации, наряду с причинами общего характера (инфляция, удорожание всех видов ресурсов и др.), состоит в кардинальном изменении государственной поддержки сельхозмашиностроения. Взамен прямого государственного субсидирования производителей сельхозтехники 7 мая 2019 года на совещании у вице-премьера Дмитрия Козака и Алексея Гордеева было принято решение заменить его лизинговой схемой [5].
Рисунок 1 - Инструменты антикризисного управления
Организационно-экономический механизм предоставления субсидий производителям сельхозтехники был введен Постановлением Правительства Российской Федерации от 27 декабря 2012 года, № 1432 [1] и включал в себя: перечень видов сельхозтехники, на которые предоставляются субсидии ее производителям; максимальные размеры субсидий в пределах каждого вида сельхозтехники; общий размер субсидий в зависимости от ряда факторов; перечень критериев, которым должен соответствовать производитель сельхозтехники, а также перечень операций технологического характера, осуществляемых производителем в целях производства сельхозтехники.
Первоначальный размер компенсации был установлен в размере 15% от стоимости сельхозтехники, а с 17 июня 2015 года - от 25 до 30% в зависимости от региона сельхозпроизводства.
Прекращение субсидирования привело к тому, что резко снизился спрос на сельхозтехнику со стороны сельхозпроизводителей, так как они уже не могли покупать ее со скидкой. На ООО «КЗ «Ростсельмаш» скопилось более тысячи нереализованных комбайнов, что привело к ухудшению финансового состояния предприятия.
В целом по стране за десять лет продажи тракторов уменьшились в 1,9 раза, а зерноуборочных комбайнов - в 2,1 раза, что следует признать существенным снижением (рисунок 2).
14000 12000 10000 8000 6000 4000
2000
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Рисунок 2 - Продажи новых тракторов и зерноуборочных комбайнов по России за 2005-2018 [7]
13919
Переход к схеме агропромышленного лизинга означает, что государственные средства на приобретение сельхозтехники и ее производителей будет получать не сам производитель, а лизингодатель с последующей реализацией схемы, представленной на рисунке 3.
Лизингодателем может являться как коммерческая лизинговая компания, так и компания с государственным участием. В случае выделения средств из бюджета, такой компанией может быть только АО «Росагроли-зинг».
АО «Росагролизинг» создано Правительством Российской Федерации в 2001 году и выполняет государственные задачи по модернизации агропромышленного комплекса страны, реализуя эффективные лизинговые продукты и проекты, оказывая поддержку инновационной экономике и сельхозмашиностроению с целью обеспечения аграриев современной сельхозтехникой. Компания обеспечивает российских аграриев современной сельскохозяйственной техникой.
Для сельхозпроизводителей агролизинг намного выгоднее кредита, но перевод производителей сельхозтехники на ее реализацию по схеме агролизинга вызывает немало возражений среди ученых и практиков в ситуации с ООО «КЗ «Ростсельмаш»:
1) Решение об отмене государственных субсидий было принято без предварительного обсуждения с производителями. По схеме аграрного лизинга в прошлые годы предприятие поставляло всего 300-400 комбайнов из более чем 5 тысяч всего реализуемых [5]. Иными словами, неясной остается реальная потребность в сельхозтехнике по схеме агролизинга, что загоняет в тупик систему финансового планирования, действующую на предприятии.
2) При неясных перспективах государственной поддержки предприятие начнет резко ухудшать свои показатели и, по всей вероятности, переведет свои активы за рубеж, тем более что такая практика у ООО «КЗ «Рост-сельмаш» имеется. В Канаде у ООО «КЗ «Ростсельмаш» расположено собственное производство. При этом цены на электроснабжение в Канаде в 1,5-2 раза ниже российских.
3) АО «Росагролизинг» часто закупает зарубежную аграрную технику, что снижает объемы продаж отечественных производителей.
4) По данным Минсельхоза, государство за последние пять лет направило 34 млрд. руб. на субсидирование сельхозтехники, на пополнение финансовых ресурсов АО «Росагролизинг» с учетом новой волны агроли-зинга потребуется более 500 млрд. рублей.
Рисунок 3 - Общая схема агролизинга [3]
Таким образом можно сделать вывод, что сложившаяся в АО «Росагролизинг» кризисная ситуация связана с изменением формата государственной поддержки предприятия.
Для того, чтобы выйти из сложившейся в ООО «КЗ «Ростсельмаш» кризисной ситуации, прежде всего, необходимо разработать антикризисную программу. Для этого необходимо использовать два месяца вынужденного простоя предприятия и в последующие месяцы уже начать его практическую реализацию.
Первым этапом разработки антикризисной программы будет формирование антикризисной команды. В ее состав необходимо включить: генерального директора, всех заместителей директора (первый заместитель, заместитель по производству, заместителя по качеству и заместителя по общим вопросам), технического директора, коммерческого директора, начальника отдела маркетинга, главного экономиста, главного бухгалтера, начальника отдела кадров, а также начальников производственных цехов. Кроме этого целесообразно привлечь консультанта по антикризисному управлению.
Программу антикризисного управления следует разрабатывать, на наш взгляд, в двух вариантах: оптимистическом и пессимистическом (рисунок 4).
При оптимистическом варианте предприятие начнет функционировать в прежнем режиме, но ему нужно ликвидировать свои «слабые» места, создать запас финансовой прочности для того, чтобы при повторном устранении государственной поддержки суметь выжить.
Рисунок 4 - Варианты антикризисных программ ООО «КЗ «Ростсельмаш»
Пессимистический вариант включает все те же мероприятия, что и оптимистический, но резко возрастает проблема реализации сельхозтехники, как уже скопившейся на предприятии, так и той, которая будет производиться без государственной дотации, когда потребителям уже не будет предоставлена скидка при покупке сельхозтехники. В такой ситуации свою роль должно выполнить и государство в той форме, что АО «Росагролизинг» должно покупать, хотя бы в первые несколько лет, большую часть выпускаемой ООО «КЗ «Ростсельмаш» сельхозтехники, а не приобретать импортную.
В этом проявится косвенное государственное регулирование сектора регионального сельхозмашиностроения. Оказать такое влияние на АО «Росагролизинг» правительство имеет возможность, т.к. это компания со 100%-ным государственным участием. Кроме этого, должен быть разработан скорректированный пакет документов по взаимоотношению АО «Росагролизинг» с предприятиями, для которых отменена государственная субсидия.
Таким образом, соединив вместе мероприятия оптимистического и пессимистического вариантов, можно представить следующим образом антикризисную программу ООО «КЗ «Ростсельмаш» (рисунок 5).
Антикризисная программа ООО «КЗ «Ростсельмаш» должна быть дополнена дальнейшей стратегией его развития, учитывающей проблемные сферы деятельности предприятия, его сильные и слабые стороны.
Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Под стратегическими изменениями, как правило, понимаются действия по переходу организации в более качественное состояние, что способствует постоянному совершенствованию организации, а при систематическом проведении изменений ведет к существенному повышению качества ее функционирования.
Направления стратегических изменений могут быть определены с помощью PEST-анализа и SWOT-ана-
лиза.
Рисунок 5 - Мероприятия антикризисной программы ООО «КЗ «Ростсельмаш»
В результате проведения PEST-анализа с использованием мнения экспертов был сформирован перечень факторов внешней среды, оказывающих влияние на деятельность ООО «КЗ «Ростсельмаш», их оценка по десятибалльной шкале, весомость, а также произведено ранжирование (таблица 1).
Таблица 1
Факторы внешней среды, оказывающие влияние деятельность ООО «КЗ «Ростсельмаш»,
их оценка, весомость и ранжирование
Факторы Средняя оценка в баллах Коэффициент весомости Произведение средней оценки в баллах на коэффициент весомости Ранг
1 2 3 4 5
Политические факторы
1. Текущее законодательство на рынке 9 0,09 0,81 2
2. Правительственная политика и ее изменения 10 0,10 1,0 1
3. Вступление России в ВТО 8 0,07 0,56 4
4. Регулирующие органы и нормы 6 0,04 0,24 4
Экономические факторы
5. Экономическая ситуация и тенденции развития рынка сельхозтехники 6,5 0,05 0,325 7
6. Динамика ставки рефинансирования 6 0,035 0,21 11
7. Государственная поддержка сельхозмашиностроения 8,5 0,08 0,68 3
8. Стоимость кредитных ресурсов 2,0 0,15 0,3 8
9. Экономическая ситуация в сельском хозяйстве 7,5 0,06 0,45 5
10. Обменные курсы валют 5 0,04 0,2 12
Социокультурные факторы
11. Уровень доходов населения 4 0,03 0,12 14
12. Структура доходов и расходов производимой сельхозпродукции 5 0,035 0,175 13
13. Особенности структуры потребления населения 7 0,025 0,175 13
14. Бренд, репутация компании 5 0,04 0,2 12
15. Потребительские предпочтения 6 0,045 0,27 9
Научно-технические факторы
16. Достижения цифровой экономики 4 0,02 0,08 16
17. Потенциал инноваций 7 0,05 0,35 6
18. Развитие конкурентных технологий 4 0,025 0,1 15
19. Доступ к передовым технологиям 2 0,015 0,03 17
Итого - 1,0 - -
Можно сделать вывод, что наиболее сильное влияние на деятельность ООО «КЗ «Ростсельмаш» оказывают следующие факторы: правительственная политика и ее изменения (первый ранг); текущее законодательство на рынке (второй ранг); государственная поддержка сельхозмашиностроения (третий ранг); вступление России в ВТО (четвертый ранг); экономическая ситуация в сельском хозяйстве (пятый ранг); потенциал инноваций (шестой ранг).
На основании проведения SWOT-анализа были сформированы стратегические направления развития ООО «КЗ «Ростсельмаш» (таблица 2).
Таблица 2
Стратегические направления развития ООО «КЗ «Ростсельмаш»
Возможности Угрозы
1. Развитие системы государственной поддержки сельхозмашиностроения. 2. Увеличение объемов реализации отечественной сельхозтехники за счет реализации политики импортозамещения. 3. Рост доли российских производителей в структуре покупаемых тракторов. 4. Увеличение доли российских производителей на рынке зерноуборочных комбайнов. 5. Региональная поддержка предприятия. 6. Кооперативные связи с вузами, ведущими научные исследования в сфере сельхозмашиностроения. 1. Рост доли рынка покупаемых тракторов производителей из Республики Беларусь и Казахстана. 2. Инфляция. 3. Уменьшение спроса на сельхозтехнику в период экономического кризиса. 4. Усиление позиций зарубежных конкурентов. 5. Рост цен на все виды ресурсов, используемых при производстве сельхозтехники. 6. Наличие рисков во внешней и внутренней среде. 7. Возможность прекращения субсидирования производства сельхозтехники. 8. Экономические последствия вступления России в ВТО.
Сильные стороны 1) Известный бренд, высокое качество выпускаемой сельхозтехники. 2) Полный цикл выпуска сельхозтехники: литейные и сборочные цеха, конструкторская. 3) Низкий уровень цен по сравнению с конкурентами. 4) Широкий ассортимент сельхозтехники. 5) Выгодное географическое место- Поле: Сильные стороны и возможности (СИВ). Стратегия: использование сильных сторон предприятия для максимизации использования возможностей внешней среды. Экономические методы реализации стратегии: - расширение ассортимента сельхозтехники; - выход на новые внутренние и международные рынки сбыта Поле: сильные стороны и угрозы (СИУ). Стратегия: использование преимуществ предприятия для преодоления угроз внешней среды. Экономические методы реализации стратегии: - повышение качества выпускаемой сельхозтехники; - внедрение системы управления рисками; - внедрение системы «Бережливое
расположение к земледельческим регионам страны. 6) Доступный уровень комплектующих сельхозтехники. 7) Наличие гарантий на производимую сельхозтехнику. 8) Развитая дилерская сеть, позволяющая обеспечивать своевременный ремонт и качественное сервисное обслуживание. 9) Высокая заинтересованность персонала в развитии предприятия. сельхозтехники - коммерциализация стартапов; - совершенствование каналов сбыта продукции за счет использования социальных сетей; - повышение уровня инновационной активности. производство»; - создание финансовых резервов.
Слабые сторон 1) Нехватка кадров рабочих профессий. 2) Низкий уровень рентабельности продукции. 3) Недостаток собственных оборотных средств. 4) Отсутствие маркетинговой стратегии. 5) Нехватка профессиональных топ-менеджеров. 6) Недостаточный уровень инновационной активности в части разработки и реализации стартапов. 7) Слабая маркетинговая политика по продвижению сельхозтехники на внутренние и внешние рынки. 8) Высокая зависимость от государственных субсидий. Поле: Слабые стороны и возможности (СЛВ). Стратегия: использование появившихся возможностей для нивелирования слабых сторон внутренней среды предприятия. Экономические методы реализации стратегии: - совершенствование мотивации персонала; - повышение квалификации топ-менеджеров в сфере антикризисного управления; - организация страхования дебиторской задолженности; - активизация поставки продукции по схеме федерального аг-ролизинга. Поле: Слабые стороны и угрозы (СЛУ). Стратегия: предотвращение наиболее существенных угроз и укрепление слабых позиций внутренней среды предприятия. Экономические методы реализации стратегии: - внедрение системы бюджетного управления; - проведение конкурсных тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов; - расширение корпоративных связей с вузами и научными организациями.
Таким образом, можно сделать вывод, что во внешней среде имеются благоприятные возможности, которые можно использовать для реализации антикризисной стратегии ООО «КЗ «Ростсельмаш» за счет использования его сильных сторон и устранения слабых мест в деятельности предприятия.
Источники:
1.Постановление Правительства Российской Федерации от 27 декабря 2012 года № 1432 г. Москва «Об утверждении Правил предоставления субсидий производителям сельскохозяйственной техники» // СПС «Консультант Плюс»
2.Бренды сельхозтехники, которые выбирают в России [Электронный ресурс] URL: www.ftf.rosspetsmash.ru/news/1036/ (дата обращения 14.08.2019)
3.Богомолов А.Ю., Горемыкин В.А. Особенности лизинговых отношений в агропромышленном комплексе // Финансовый микроклимат. - 2001. - №5.
4.Комбайны отдельно от бюджета [Электронный ресурс] URL: https://www.kommersant.ru/doc/3982087 (дата обращения 14.08.2019)
5.Останавливая Ростсельмаш [Электронный ресурс] URL: http://www.zavtra.ru/blogs (дата обращения 14.08 2019).
б.Страна устаревших тракторов. Почему в России сельхозтехника работает на износ [Электронный ресурс ] URL: https://www.forbes.ru/biznes/pmef-2018362081-strana (дата обращения 14.08.2019).
Sources:
1. Resolution of the Government of the Russian Federation of December 27, 2012 № 1432 Moscow "On approval of the rules for granting subsidies to manufacturers of agricultural machinery" / / ATP " Consultant Plus»
2. Brands of agricultural machinery who choose in Russia [Electronic resource] URL: www.ftf.rosspetsmash.ru/news/1036/ (accessed 14.08.2019)
3. Bogomolov, A. J., Goremykin V. A. Peculiarities of lease relations in agriculture // Financial climate. - 2001. - No.
5.
4. Harvesters separate from the budget [Electronic resource] URL: https://www.kommersant.ru/doc/3982087 (accessed 14.08.2019)
5. Stopping the plant [Electronic resource] URL: http://www.zavtra.ru/blogs (accessed 14.08.2019).
6. The country of obsolete tractors. Why Russia agricultural lab ours [Electronic resource ] URL: https://www.forbes.ru/biznes/pmef-2018362081-strana (accessed 14.08.2019).
