CC BY
118
6. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов реализации пользующихся спросом товаров и деятельности торгового предприятия в целом; определение конкурентных позиций предприятия по отношению к соперникам; выяснение возможностей предприятия на основе результатов планирования и выполнения планов товарооборота в процессе организации оперативно-хозяйственной деятельности.
7. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования предприятия в целом. Стратегию развития предприятия по следующим ключевым направлениям определяет: технологическую подготовку к торговле новыми видами товаров, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании и увеличение товарооборота.
8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научнотехническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности торгового предприятия путем проникновения на новые сегменты рынка.
Выбор конкретной стратегии делается на основе сравнения перспектив развития торгового предприятия на различных сегментах рынка, установления приоритетов и распределения ресурсов между объемами товарооборота различных видов товаров для обеспечения будущего успеха. Для этого проводится имитация поведения торгового предприятия в рыночной среде согласно исследуемой стратегии. В результате выбирается такая стратегия, которая позволяет малому предприятию достичь наилучшим образом намеченных целей.
Литература:
1. Горфинкель В.Я., Швандар В.А., Купряков Е.М. Курс предпринимательства. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.
2. Кнорринг В. Искусство управления. -М.: БЕК, 1997.
3. Колесникова Л.А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитием. - М.: Новый Логос, 2004.
4. Стратегия развития предпринимательства в реальном секторе экономики / Под ред. Г. Б. Клейнера. - М.: Наука, 2005.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И АДАПТАЦИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ К РЫНОЧНЫМ УСЛОВИЯМ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ
Идрисова И.К., аспирант, Гаджиева А.А., аспирант, Дагестанский государственный технический университет
Уточнены понятия и функции управления предприятиями сферы услуг в условиях рынка. Большое внимание уделено вопросам повышения конкурентоспособности и внедрению контроллинга на предприятиях сферы услуг.
Ключевые слова: функции управления, сфера услуг, конкурентоспособность, контроллинг.
IMPROVEMENT AND ADAPTATION FUNCTION MANAGEMENT ENTERPRISE SPHERES OF THE SERVICES TO MARKET CONDITION OF THE MANAGEMENT
Idrisova I., graduate student, Gadzhieva A., graduate student, Dagestanskiy state technical university
The Elaborated notions and functions of management enterprise spheres of the services in condition market. Big attention is spared questions of increasing to competitiveness and introduction контроллинга on enterprise of the sphere of the services.
Keywords: functions of management, sphere of the services, competitiveness, контроллинг.
Известно, что организационное управление представляет собой целенаправленную интеллектуальную деятельность человека, требующую специальных знаний и опыта, а так же существующую в различных формах там, где люди работают коллективно. Другими словами, управление возникло из кооперации и служит для координирования деятельности людей. Одной из сфер применения управления является экономическая деятельность, направленная на изыскание, производство услуг и распределение ресур-сов[1].
В самом общем случае управление в условиях рынка, которое (в широком смысле слова) определяется целенаправленной деятельностью, направленной на координацию работы коллектива людей (трудового коллектива) для достижения заданных целей. Оно опирается на теорию и практику управления, является больше искусством, чем знанием и представляет собой скорее способ использования знаний для принятия решений в конкретных рациональных формах и модификациях. Иначе говоря, управление есть искусство, суть которого состоит в применении науки управления в реальных ситуациях для достижения требуемых состояний объекта управления или заданных целей.
Организационную основу управления практически любым экономическим объектом, составляют структура системы управления, а также функции управления, их виды и содержание. Различные предприятия как объекты управления различаются между собой размерами, сферами деятельности, технологическими процессами, организационными структурами и т.д. Тем не менее, системы управления различными предприятиями имеют определенные общие характеристики, из которых, прежде всего, следует отметить функции управления, совокупность которых обеспечивает эффективное взаимодействие и работы всех их подразделений. Функции управления представляют собой конкретный вид управ-
ленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующей организацией работ.
Определяя основные функции классической (традиционной) системы управления предприятием следует заметить, что содержание и набор функций, реализуемых в системе управления, зависит от типа организации, от размеров предприятия и отрасли к которой оно относится (производство товаров, оказание услуг), а также от характера его деятельности (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других внешних и внутренних факторов.
Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления экономическими объектами характерно наличие однородных видов деятельности. В 1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: планирование, организация, руководство и контроль.
1. Функция планирования, фактически сводится к прогнозированию изменения ситуаций окружающей среды, формулированию связанных с этим целей и подцелей и построению плана действий по их достижению.
2. Функция организации, заключается в распределении задач, решаемых системой управления для достижения поставленных целей, между отдельными подразделениями или работниками, а также координации их взаимодействия.
3. Функция руководства, сводится к организации и мотивации исполнителей к осуществлению запланированных действий, направленных на достижение поставленных целей.
4. Функция контроля, заключающаяся в сравнении между собой запланированных результатов с фактически достигнутыми результатами и выдачи отклонений, полученных на этой основе.
Таким образом, основную задачу управления можно рассматривать как формирование и реализацию системой управления пос-
ледовательности воздействий на объект направленную на устранение различий между его текущим и желаемым состояние для субъекта управления.
Общие, или универсальные, функции присущи для управлению любым экономическим объектом. Они разделяют управленческую деятельность на ряд фаз или видов работ, классифицируемых по признаку их характера и порядка выполнения во времени в целях получения результата. К общим функциям можно отнести: прогнозирование, целеполагание, планирование, организацию, регулирование, стимулирование и контроль ( учет, анализ деятельности )[2 ].
Прогнозирование представляет собой использование экономико-математических методов для предсказания процесса изменения ситуаций рыночной и внутренней среды объекта во времени.
Для целеполагания характерно выделение объекта управления из внешней среды, постановка задачи управления и формулирование текущих, итоговых и перспективных целей его функционирования.
Планирование сводится к разработке направлений, путей, средств и мероприятий по достижению целей деятельности экономического объекта управления (предприятия сферы услуг). Для этого выполняется принятие конкретных, адресных, плановых решений, касающихся подразделений системы управления и исполнителей.
Организация определяется процессом формирования порядка реализации согласованных в пространстве и времени целенаправленных воздействий различных подсистем управления на объект для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей с минимальными затратами.
Координирование заключается в уточнении характера взаимодействия исполнителей.
Регулирование представляет собой выполнение мероприятий по устранению отклонений фактических значений параметров от заданных их значений в процессе целенаправленного функционирования объекта управления. Регулирование обычно реализуется путем диспетчеризации.
Стимулирование материально и морально поощряет эффективное взаимодействие объектов и субъектов экономической деятельности и их высоко результативный труд.
Контроль сводится к наблюдению за ходом процессов, происходящих на объекте управления, сравнению текущих значений его параметров с заданными их значениями и определению на этой основе характера и величин отклонений между ними.
Учет деятельности заключается в измерении, регистрации группировании данных характеризующих состояния объекта управления.
Анализ деятельности представляет собой комплексное исследование и изучение характера поведения объекта управления в различных условиях среды при помощи аналитических, логических и экономико-математических методов.
Рассмотренные выше общие основные функции тесно связаны между собой в системе управления. Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно сказываются на результатах работы объекта управления (предприятия сферы услуг) в целом.
Однако перечисленных выше общих функций управления для эффективной работы экономического объекта в условиях рынка явно недостаточно. Характер взаимодействия с внешним окружением в условиях рынка привел к необходимости совершенствования общих и к появлению большого количества рыночных функций управления предприятием. Уточним перечень рыночных управленческих функций, которые целесообразно усилить и использовать для управления предприятия сферы услуг в условиях рынка:
- стратегическое прогнозирование и планирование, которое осуществляется от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему, т.е. план функционирования предприятия сферы услуг формируется исходя из заданных стратегических целей и имеющихся для их достижения ресурсов;
- контроля над качеством оказания услуг на всех этапах их реализации;
- проведение мониторинговых исследований рынка и внутренней среды предприятий;
- расширение приоритетов развития и использования информационного ресурса как основного катализатора эффективного за-
действования материальных ресурсов и экономического анализа состояния рыночной среды и объекта управления с применением ПЭВМ;
- придание большего, чем раньше значения вопросам производства высококачественных услуг и управлению обслуживающим персоналом;
- привлечение работников к участию в акционерном капитале;
- поощрение работников за новые идеи в области совершенствования технологии оказания услуг;
- формирование и внедрение в производство новых видов услуг и применение инновационных методов управления;
- усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления;
- усиление внимания в области маркетинговой деятельности и повышение
эффективности затрат на проведение маркетинга;
- повышение конкурентоспособности производственного потенциала предприятия сферы услуг.
При этом, к одному из важнейших путей повышения эффективности функционирования предприятий сферы услуг следует отнести совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управления, использовании сетевых технологий для обмена информации и организации взаимодействия, создании качественно новых отношений между производственными структурами. Если учесть, что процесс управления по своему содержанию, организации принятия решений, их выполнению и контролю, программному, кадровому, информационному и техническому обеспечению является сложным, дорогостоящим, и может, особенно на небольших предприятиях, чрезмерно увеличивать издержки производства, то становится понятным, что создание на каждом предприятии многофункционального аппарата управления экономически не всегда целесообразно. Поэтому функциональные возможности системы управления должны быть сбалансированы со сложностью решаемых на объекте управления задач.
Кроме того, решение указанной проблемы можно свести к делегированию ряда функций управления некоторым специализированным фирмам, выполняющим эти функции централизованно для группы предприятий. Представляется целесообразной и передача функций управления объединением на ассоциативной основе предприятий сферы услуг для оптимального решения некоторых общих задач, имеющих регулярный или долгосрочный характер, а также непосильных для него задач.
Изучение зарубежного опыта свидетельствует о том, что даже крупные фирмы не в состоянии самостоятельно финансировать и выполнять масштабные научно-исследовательские работы по совершенствования систем управления и производства услуг. Поэтому предприятиям целесообразно объединять свои финансы и научный потенциал для исследования разработки новых технологий, которые могут найти применение на ряде предприятий. Такая централизация значительно сокращает расходы отдельных предприятий на исследования и снижает потери при отрицательных результатах. Центр управления таким объединением может сформировать тематический план НИР, осуществлять поиск исполнителей и заключать соответствующие договора на проведение исследований[3].
Одним из сложных вопросов регулирования экономических отношений между центром и отдельными предприятиями объединения является определение стоимости услуг, которые оказываются им центром. Как правило, предприятия, входящие в ассоциации, платят взносы в процентах от объема продаж или товарооборота. Швец В.Я. для оценки стоимости услуг центра предложил методику, в соответствии с которой при определении порядка и размера отчислении учитывается различный характер управленческих функций. Целесообразно разработать систему коммерческих отношений между предприятиями и центром, основанную на взаимной ответственности. За некачественное или несвоевременное выполнение управленческих функций, влекущее за собой потери на предприятиях, отчисления центру должны уменьшаться[4]. Полностью разделяя мнение автора, следует отметить, что при этом необходимо четко перераспределить решаемые задачи между центром управления и автономно функционирующими подразделениями и предприятиями. На наш взгляд, такое разделение задач управления должно выполняться согласно месту сбора необходимой для принятия решений информации. В частности, если требуется информация, сбор которой выполняется во внутренней среде предприя-
тия, то принятие решений необходимо проводить руководству отдельного предприятия. В противном случае, подготовка и принятие решения должен выполнять центр.
В условиях рынка одной из основных задач управления предприятием сферы услуг является повышение его конкурентоспособности, как одного из основных критериев эффективности производства и оказания услуг. К основным условиям обеспечения конкурентоспособности предприятия сферы услуг следует отнести[5]:
1. Использование научных подходов к стратегическому менеджменту.
2. Обеспечение сбалансированного развития техники, технологии, экономики и управления.
3. Совместное решение проблем по повышению качества и снижению совокупных расходов на всех стадиях оказания услуг.
4. Использование современных методов проведения исследований и разработок.
5. Рассмотрение взаимосвязей функций управления любым процессом на всех стадиях процесса оказания услуг.
Опыт развитых стран также показывает, что в условиях рынка предприятие сферы услуг не может продолжительное время занимать устойчивую позицию на рынке, опираясь исключительно на конкурентоспособность своей продукции. Необходима повышение конкурентоспособности потенциала предприятия в целом, а не отдельной оказываемой им услуги, т.е. повышение потенциальных возможностей предприятия позволяющих оказывать конкурентоспособные услуги. Такой подход должен стать обычным для предприятий, осваивающих новый рынок, при решении задач связанных с расширением или сокращением определенных видов деятельности, а также при решении целого комплекса управленческих задач и проблем, связанных с развитием предприятий.
В экономической литературе рассматривается несколько подходов к повышению и оценке конкурентоспособности предприятий. Согласно теории эффективной конкуренции интенсивность конкуренции и, следовательно, уровень конкурентоспособности предприятия сферы услуг, как и любого другого предприятия, определяется: потенциалом предприятия; легкостью вхождения на рынок; видом услуг; однородностью рынка; структурой отрасли или конкурентными позициями предприятия и возможностями для освоения технологических нововведений.
При этом важнейшую роль играет функция организации, которая реализуется в следующей последовательности:
1. Выделение сферы деятельности из окружающей среды.
2. Определение целей и задач деятельности.
3. Формирование плана или целенаправленной программы функционирования предприятия путем разбиения основной цели на подцели.
4 . Определение требуемых для решения поставленных задач ресурсов и их оптимальное распределение при нехватке между решаемыми задачами и подзадачами, связанными с достижением поставленных целей и подцелей.
5. Формирование последовательности организационно - управленческих действий исполнителей, определение продолжительности и сроков их реализации.
6. Выбор способов и инструментов для реализации необходимых действий и взаимодействия людей для достижения целей;
7. Установление между людьми организационно-экономических отношений.
Следует отметить, что еще одной не менее важной функцией управления предприятием сферы услуг является “ мотивация”. Эта функция включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию функциональных подразделений системы управления и побуждения их к высоко результативной деятельности. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании необходимо руководствоваться следующими основными принципами[6]:
а) обеспечение непосредственной зависимости величины стимулирования от конечных результатов деятельности каждого работника и предприятия в целом;
б) связь стимулов с целями деятельности предприятия;
в) дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;
г) единство социально - экономических интересов работника, предприятия и общества;
д) рациональное сочетание материальных и моральных стимулов;
е) сочетание стимулов с санкциями за низкопродуктивную работу.
При этом мотивация работников должна:
- ориентироваться на конечные результаты деятельности;
- направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;
- принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими принципами управления.
По мере становления и укрепления рыночных отношений руководители российских предприятий сферы услуг вынуждены принимать решения, которые способствовали бы выживанию и закреплению позиций предприятий на рынке в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. Достичь определенных результатов в области принятия эффективных решений можно, лишь используя современные методы контроллинга и информационные технологии в управлении предприятием, что в корне меняет используемые методы реализации контроля, снижает роль личного наблюдения за работой подчиненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений.
Необходимость внедрения элементов системы контроллинга на крупных объединениях предприятий сферы услуг определяется следующими объективными причинами:
-практически на всех предприятиях сферы услуг не существует официального порядка формирования системы целей;
- в принятых методиках управления обычно гораздо большее уделяется внимание затратам живого труда, и гораздо меньшее таким составляющим, как информационный ресурс и основной капитал;
-наблюдается тенденция использования дифференциальных оценок и показателей, например, объем оказываемых услуг в единицу времени на одного работающего. При этом практически нет системы показателей, которая всесторонне отражала бы деятельность предприятия в динамике реального времени;
-наиболее часто используются стоимостные итоговые показатели, тогда как в большинстве случаев для эффективного управления натуральные показатели дают лучшее представление о состоянии дел;
- затруднена корректировка финансовых мероприятий с целью устранения искажений, вызванных инфляцией;
- данные о производительности труда часто представляются в агрегированном виде и слишком поздно для возможности их использования в процессе принятия решений в реальном времени;
- большое количество данных собирается для составления финансовых отчётов, а не для контроля и корректировки производственной деятельности в реальном времени.
- на современном этапе отсутствует методология разработки подсистем управления всеми мероприятиями, связанными с организацией производственного процесса, которая учитывали бы все факторы (труд, капитал, материалы и энергию) и была бы тесно связаны с системой финансового планирования.
В производственно-хозяйственной практике стран Запада встречаются различные варианты организации службы контроллинга. Однако в качестве основных выделяются следующие два вариан-та[7].
В первом случае на предприятии создается общий отдел «Контроллинг и финансы» или «Финансы и контроллинг», который подчиняется одному из директоров предприятия, в ведении которого находятся также служба информации и служба капитала.
Во втором случае служба контроллинга прямо подчиняется руководителю предприятия, и он занимает должность директора центральной службы контроллинга.
Для малых предприятий сферы услуг создание отделов контроллинга экономически не целесообразно. Всю работу должен выполнять один человек - контроллер. Задача контроллера в этом случае состоит в том, чтобы следить за правильностью применения методик, способствующих повышению качества оказываемых услуг и получению предприятием максимально возможной прибыли. Таким образом, контроллер на малом предприятии сферы услуг должен быть и диспетчером по экономическим вопросам. Он обязан помогать в поиске средств и резервов достижения экономических целей. Основная роль контроллера сводится к наблюдению за тем, чтобы предприятие в процессе производства перекрывало точку безубыточности и стремилось к получению максимально возможной прибыли. Для этого контроллер должен профессионально по-
нимать экономические отчеты, сопоставлять и анализировать различные данные, выявлять взаимосвязи между происходящими производстве событиями.
Базой для совершенствования процедур управления также являются информационные системы, применение которых способствует структуризации процессов управления, внедрению новых идей и разработок. Они используются также для обучения персонала выполнению новых операций или освоению нового информационного процесса.
Отсутствие действующих структурированных процедур управления приводит к нерациональному взаимодействию звеньев аппарата управления, нарушению документооборота, нежелательной самодеятельности работников в отборе информации, затрудняет процесс совершенствования действующего порядка формирования и обобщения данных.
Наличие организационно-методических основ создания системы контроллинга позволяет обучать людей без отрыва от производства услуг на конкретных рабочих местах, разъяснять цели, способы и средства контроллинга и первичного учета.
Процедуры контроллинга разрабатываются как на стадии формирования первичных данных, так и на стадии их обработки и обобщения. Особая роль в силу недостаточной изученности вопроса принадлежит разработке процедур на стадии формирования первичных данных по каждой хозяйственной операции. При этом процедуры контроллинга, с учетом нашей редакции, состоят из следующих основных элементов:
1. Формирование основ и правил взаимоотношения участников производства услуг и их реализации:
а) установление полномочий и обязанностей участников системы контроллинга в рамках их взаимоотношений;
б) обеспечение юридической полноценности результатов контроллинговых исследований;
в) закрепление ответственности за достоверность первичных данных;
г) установление связи результатов контроллинга и анализа с оценкой результатов деятельности и стимулирования работников.
2. Разработка системы и формата первичных документов, средств и способов первичного учета, контроля и анализа:
а) определение круга первичных документов или носителей информации по каждой хозяйственной операции, как для типовых ситуаций, так и в случае возникновения отклонений от запланированных режимов работы;
б) фиксация контролируемых точек хозяйственной деятельности и контролируемых параметров объекта контроллинга;
в) разработка методов и способов первичного контроля, учета и анализа данных в типовых и проблемных хозяйственных ситуациях.
3. Разработка организационных основ контроллинга:
а) установление порядка взаимоотношений работника в процессе первичного контроля, учета и анализа;
б) закрепление общего руководства организацией первичного контроля, учета и анализа;
в) разработка системы документооборота от начала формирования каждого первичного документа до сдачи его в архив;
г) выбор и обоснование методов контроля по каждой хозяйственной операции.
Применение же информационных технологий в деятельности предприятий это уже не только дань моде, но и увеличение производительности, эффективности управления и использования складских запасов, повышение уровня рентабельности предприятия и т.п. Все это в целом позволяет обеспечить стабильность и перспективность бизнеса в условиях конкурентной борьбы.
Таким образом, использование современных информационных технологий и контроллинга для эффективной реализации рассмотренных выше функций управления предприятием сферы услуг является одним из основных направлений совершенствования систем управления сложными экономическими объектами в условиях изменяющегося рынка.
Литература:
1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: Новое знание, 2000.
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1994.
3. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий. -М.: Дело, 1996.
4. Джеймс Л., Иванцевич Д., Джеймс Х. Доннелли мл. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: Инфра. - М., 2000.
5. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М: Внешторгиз-дат, 1993.
6. Экономика/ Под ред. Булатова А.С. -М.: БЕК, 1996.
7. Экономика предприятия/ Под ред. Волкова О.И. - М.: ИНФРА - М, 1997.
АНАЛИЗ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ
Магомедова П.Н., к.э.н., ст. препод,
Исмаилова О.С., к.э.н., ст. препод., Дагестанский государственный технический университет
Проведен анализ теории спроса и предложения на медицинские услуги. Предложена методика оценки точки безубыточности медицинских услуг, позволяющая оптимизировать объем медицинской помощи и контролировать финансово - хозяйственную активность медицинских учреждений.
Ключевые слова: медицинские услуги, спрос и предложение, точка безубыточности.
ANALYSIS OF THE SUPPLY AND DEMAND AND DETERMINATION OF THE POINT BEUBYTOCHNOSTI MEDICAL
Magomedova P., k.e.n., cl. prepod.,
Ismailova O., k.e.n., cl. prepod., Dagestanskiy state technical university
The Organized analysis to theories of the supply and demand on medical facilities. The Offered methods of the estimation of the point безубыточности medical services, allowing optimize the volume medical help and check financial - an economic activity of the medical institutions.
Keywords: medical facilities, demand, offer, point bezubytochnosti.
Разделение российского здравоохранения на общественное, финансируемое из государственных источников, и негосударственное, частное, основанное на платности медицинских услуг, накладывает значительный отпечаток на процессы спроса и предложения медицинских услуг. Сфера общественного здравоохранения, ресурсы которой формируются из средств бюджетов и фондов обязательного медицинского страхования, по-прежнему ориентирует-
ся на круг потребностей, которые должны быть удовлетворены в первую очередь, пользуются наибольшим спросом населения. Объем и структура предложения этих услуг ограничены теми средствами, которые государство, общество способны выделить на всеобщее, равнодоступное удовлетворение потребностей.
Существенно иным образом складываются спрос и предложение штатных медицинских услуг в негосударственном, рыночном
