CC BY
118
Мд - количество (партия) машин поставляемых в отдельные сроки;
Т - продолжительность периода от момента поставки до конца планируемого года.
Важным фактором, влияющим на эффективность использования строительных машин, является оптимальное планирование расходов на их эксплуатацию.
В целях наиболее эффективного использования машин, рационального маневрирования ими, улучшения технического обслуживания и ремонта все основные строительные машины сосредотачиваются в специальном для этого подразделении главного механика строительного предприятия.
В общем случае расходы на эксплуатацию строительных машин, производимые строительным предприятием, складываются из оплаты машинистам и расходов на горюче-смазочные материалы, запасные части, ремонт и обслуживание и определяются их сметой.
Средняя плановая себестоимость одной машиной смены рассчитывается на основе смет затрат на эксплуатацию строительных машин по всем машиноэксплуатационным хозяйствам строительного предприятия, утвержденных руководителем предприятия и составленных на основе рыночных цен на требуемые для эксплуатации машин материалы.
Кроме того, в состав расходов на эксплуатацию машин входят так же расходы на устройство временных сооружений и приспособлений, связанных с работой машин, например, рельсовых путей для подъемных кранов и т.п.
При планировании механизации следует применять различные методы математического программирования и оптимизации, позволяющие решать задачи использования парка машин оптимальным образом. К таким задачам следует отнести задачу оптимального распределения машин разных типов по разным видам строительства,
которая в общем случае является многокритериальной. При этом задача ставится следующим образом. Требуется при заданной программе работ по различным строительным объектам (площадкам) определить такую расстановку машин, чтобы работы были выполнены в срок, а общая производительность машин была бы максимальной при минимальных общих затратах на эксплуатацию. Другими словами задача оптимальной эксплуатации строительных машин сводится к многокритериальной задачи, решаемой по Парето, и ориентированной на определение оптимального плана использования машин на различных стройках, при котором могут быть получены наилучшие технико-экономические показатели.
Оптимизирована может быть так же задача поиска варианта плана перебазирования машин с одних объектов на другие, при котором обеспечивается минимальна величина транспортных расходов.
Проблема закупки новых строительных машин и их поставка должна также решаться оптимальным образом путем установления прямых связей с заводами изготовителями. Для этого вначале строится план годовой поставки, в котором отражается время, вид и количество поставляемых машин. Затем с заводом изготовителем заключается договор на поставку оборудования и машин в виде спецификации. Сроки поставки строительных машин и оборудования указываются в данной заказной спецификации.
Литература:
1. Кобалов Е.Б. Программно-целевой подход в планировании и организации строительства. -М.: Новосибирск: Наука, 1986.
2. Сборник норм и расценок на строительные работы (СниР-91), № 1-34, 36-47.
3. Черняк Т.В. Система нормативных документов в строитель-стве//Экономика строительства, 1996, № 3.
4. Управление проектами/Под ред. Шапиро В.Д. -М.: Газпром, 1996.
5. Организация и планирование строительного производства/ Под ред. И.Г. Галкина. -М.: Высшая школа, 1985.
КОНТРОЛЛИНГ КАК ОДНА ИХ ФУНКЦИИ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ СФЕРЫ УСЛУГ
Гаджимагомедов Т.Ч., соискатель Дагестанского государственного технического университета
Анализируются основные проблемы управления предприятиями сферы услуг в условиях рынка. Рассматривается один из способов решения этих проблем на основе применение методов контроллинга. Совершенствуются принципы организации контроллинга на предприятии сферы услуг.
Ключевые слова: предприятие сферы услуг, контроллинг, повышение эффективности управления.
KONTROLLING AS ONE THEIR FUNCTION OF EFFICIENT MANAGEMENT ENTERPRISE SPHERES OF THE SERVICES
Gadzhimagomedov T., competitor Dagestanskogo state technical university
The main problems of management enterprise spheres of the services are Analysed in condition market. One of the ways of the decision of these problems is Considered on base using the methods контроллинга. They Are Improved principles to organizations контроллинга on enterprise of the sphere of the services.
Keywords: enterprise of the sphere of the services, контроллинг, increasing to efficiency of management.
Одной из актуальных проблем современного этапа развития рыночных отношений в стране является разработка эффективных принципов управления предприятиями сферы услуг в новых условиях хозяйствования. К одному из подходов решения данной проблемы следует отнести совершенствование основных функций управления и их адаптацию к современным условиям рынка. В общем случае управление, которое (в широком смысле слова) определяется целенаправленной деятельностью, направленной на координацию работы других людей (трудовых коллективов), опирается на теорию и практику управления, является больше искусством, чем знанием и представляет собой скорее способ использования знаний в конкретных рациональных формах и модификациях, чем само знание. Иначе говоря, управление есть искусство, суть которого состоит в применении науки управления к реальностям ситуации.
Сегодня среди множества трудностей, с которыми сталкиваются предприятия сферы услуг в процессе функционирования можно выделить следующие проблемы:
-самостоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений;
- отсутствия достаточного опыта;
- разрозненности производственных структур;
- необходимости обновления ассортимента и повышения качества оказываемых услуг;
ограниченность финансовых ресурсов.
При этом к одному из важнейших путей повышения эффективности функционирования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управления, создании качественно новых отношений между производственными структурами.
Изучение зарубежного опыта свидетельствует о том, что даже крупные фирмы не в состоянии самостоятельно выполнять масштабные научно-исследовательские работы по совершенствования систем управления и финансировать их. Поэтому предприятиям сферы услуг целесообразно объединять спои финансы и научный потенциал для исследования разработки новых технологий, которые могут найти применение на ряде производств. Такая централизация значительно удешевляет исследования и снижает потери при отрицательных результатах. Центр может формировать тематический план НИР, осуществлять поиск исполнителей и заключать соответствующие договора.
Одним из сложных вопросов регулирования экономических отношений между центром и предприятиями является определение стоимости услуг, оказываемых центром. Как правило, предприятия, входящие в ассоциации, платят взносы в процентах от объема продаж или товарооборота. В.Я.Швец для оценки стоимости услуг центра предложил методику, в соответствии с которой при определении порядка и размера отчислении учитывается различный характер управленческих функций. «Целесообразно разработать систему коммерческих отношений между предприятиями и центром, основанную на взаимной ответственности. За некачественное или несвоевременное выполнение управленческих функций, влекущее за собой потери на предприятиях, отчисления центру должны уменьшаться.»[1]. Полностью разделяя мнение автора, следует отметить, что при этом необходимо четко перераспределить решаемые задачи между центром управления и автономно функционирующими подразделениями и предприятиями. Такое разделение задач управления должно выполняться согласно месту сбора необходимой для принятия решений информации. В частности, если требуется информация, сбор которой выполняется во внутренней среде предприятия, то принятие решений необходимо проводить руководству предприятия. В противном случае, подготовка и принятие решения должен выполнять центр.
Одной из основных задач управления предприятиями сферы услуг является повышение конкурентоспособности, как одного из основной критерием эффективности производства и оказания услуг. К основным условиям обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг следует отнести[2,3]:
1. Использование научных подходов к стратегическому менеджменту.
2. Обеспечение сбалансированного развития техники, технологии, экономики и управления.
3. Совместное решение проблем по повышению качества и снижению совокупных расходов на всех стадиях оказания услуг.
4. Использование современных методов проведения исследований и разработок.
5. Рассмотрение взаимосвязей функций управления любым процессом на всех стадиях процесса оказания услуг.
Опыт развитых стран показывает, что в условиях рынка предприятие сферы услуг не может продолжительное время занимать устойчивую позицию на рынке, опираясь исключительно на конкурентоспособность своей продукции. Необходима оценка конкурентоспособности всего предприятия в целом, а не отдельной оказываемой им услуги, т.е. оценка потенциальных возможностей предприятия оказывать конкурентоспособные услуги. Такой подход должен стать обычным для предприятий, осваивающих новый рынок, при принятии решений по вопросам расширения или сокращения деятельности, а также при решении целого комплекса управленческих задач и проблем, связанных с его развитием.
В экономической литературе рассматривается несколько подходов к оценке конкурентоспособности предприятий. Согласно теории эффективной конкуренции интенсивность конкуренции и, следовательно, уровень конкурентоспособности предприятия сферы услуг, как и любого другого предприятия, определяется: потенциалом рынка; легкостью вхождения на него; видом услуг; однородностью рынка; структурой отрасли или конкурентными позициями предприятия и возможностями для технологических нововведений.
Анализ этих факторов должен сопровождаться детальной оценкой экономических показателей деятельности предприятия сферы услуг. Такой подход позволяет в определенных пределах сделать выводы относительно деятельности не только отдельного предприятия, но и отрасли в целом. При этом необходимо учитывать, что чрезмерно детальный анализ отраслевых показателей может привести к недостаточной оценке локальных факторов, влияющих на
деятельность предприятия.
Наиболее оптимальной, с точки зрения информативности и практической применимости полученных результатов, является комплексная оценка уровня конкурентоспособности. Она базируется на тщательном анализе технологических, финансовых, производственных и сбытовых возможностей фирмы по определенным показателям. В результате их анализа получают информационный массив, который является базой для принятия дальнейших управленческих решений структурного и инфраструктурного характера.
По мере становления и укрепления рыночных отношений руководителям российских предприятий сферы услуг необходимо принимать решения, которые бы способствовали выживанию и закреплению позиций в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. Достичь определенных результатов в области принятия эффективных решений можно, лишь используя современные методы контролинга и информационные технологии в управлении предприятием, что в корне меняет используемые методы реализации контроля, снижает роль личного наблюдения за работой подчиненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений.
Необходимость внедрения элементов системы контроллинга на предприятиях сферы услуг определяется следующими объективными причинами[4]:
-практически на всех предприятиях сферы услуг не существует официального порядка формирования системы целей;
-по принятым методикам управления гораздо большее уделяется внимание затратам живого труда, и гораздо меньшее таким составляющим, как информационный ресурс и основной капитал;
-наблюдается тенденция использования дифференциальных оценок и показателей, например, объемом оказываемых услуг в единицу времени на одного работающего. Таким образом, нет системы показателей, которая всесторонне отражала бы деятельность предприятия;
-наиболее часто используются стоимостные показатели, когда как в некоторых случаях натуральные дают лучшее представление о состоянии дел;
-затруднена корректировка финансовых мероприятий с целью устранения искажений, вызванных инфляцией;
-данные о производительности труда часто представляются в агрегированном виде и слишком поздно для возможности их использования в процессе реального принятия решений;
-большое количество данных собирается для составления финансовых отчётов, а не для контроля и корректировки производственной деятельности.
-на современном этапе отсутствует методология разработки подсистем управления приемлемых для всех мероприятий связанных с организацией производственного процесса, которая учитывали бы все факторы (труд, капитал, материалы и энергию) и была бы тесно связаны с системой финансового планирования.
Внедрение системы контроллинга в управление деятельностью предприятий сферы услуг, позволяет решить следующие задачи и проблемы:
- преодоление несогласованности действий различных подразделений предприятия;
- совершенствование организации управления предприятием путем эффективного использования информационного ресурса и применения новейших методов управления;
- улучшение координации деятельности подразделений предприятия в случае возникновения непредвиденных ситуаций;
- рациональное сочетание управленческих воздействий и исключение дублирования в решении задач различными подразделениями предприятия;
- решение специфических проблем организации обслуживания;
- развитие способов интеграции науки и производства для перехода на инновационный путь развития.
При организации службы контроллинга на предприятии следует принимать во внимание следующие основные предпосылки:
- согласование целей и управление их достижением в соответствии с избранной стратегией координируются только на высшем уровне руководства предприятием;
- методы управления предприятием становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решения лиц в необходимости применения ЭВМ для реализации формализованного, структурированного подхода к
решению проблем;
- контроллер должен получать информацию своевременно и «из первых рук» об экономических взаимосвязях и резервах («эффект компаса» - по Е.Шмаленбаху), и иметь непререкаемый личный профессиональный авторитет среди сотрудников;
- служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к различным уровням административного управления, на которых принимаются решения. Это позволяет предотвратить возникновение конфликтных ситуаций при распределении полномочий и власти внутри предприятия.
В производственно-хозяйственной практике стран Запада встречаются различные варианты организации службы контроллинга. Однако в качестве основных выделяются следующие два варианта.
В первом случае на предприятии создается общий отдел «Контроллинг и финансы» или «Финансы и Контроллинг», который подчиняется одному из директоров предприятия, в ведении которого находятся также служба информации и служба капитала.
Во втором случае служба контроллинга прямо подчиняется руководителю предприятия, и он занимает должность директора центральной службы контроллинга.
Важным вопросом в определении места службы контроллинга в организационной системе управления предприятием сферы услуг является роль главного контроллера. На крупных предприятиях главный контроллер подчиняется либо председателю совета правления, ответственному за сектор «Контроллинг и финансы». На средних предприятиях главный контроллер подчиняется непосредственно управляющему делами (коммерческому директору) или руководителю службы финансов и учета, который также получает в свое подчинение и службу контроллинга. В централизованной службе контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета предприятия (правления) без головного отдела «Служба капитала».
Другим вариантом организации централизованной службы контроллинга может служить вариант, когда главный контроллер подчинен непосредственно члену правления фирмы, ответственному за сектор «Контроллинг и финансы» в качестве руководителя главного отдела.
В условиях организации централизованной службы контроллинга ею разрабатываются рекомендации по принятию решений. Причем она руководит процессом восприятия этих рекомендаций заказчиками и клиентами. В задачу главного контроллера в этом случае входит обобщение рекомендаций и установление контактов с менеджерами, принимающими решения.
Децентрализация службы контроллинга предполагает делегирование части задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям компании, например, структурным подразделениям, филиалам, дочерним предприятиям и. другим звеньям, за исключением ряда профильных отделов, которые остаются в подчинении главного контроллера. К ним можно отнести контроллеров по: маркетингу; логистике; внешнеэкономическим связям; фондам (ресурсам). Децентрализованная служба контроллинга характерна в основном для матричных структур управления, когда часть полномочий передается в горизонтальные подразделения системы.
Главный контроллер осуществляет мониторинг и координирует деятельность децентрализованных служб контроллинга в области оперативного и стратегического планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и заданий лиц, принимающих управленческие решения. Децентрализованные службы контроллинга могут быть организованы только у менеджеров, в компетенцию которых входит принятие управленческих решений:
- в административном подчинении;
- в функциональном подчинении;
- в инструктаже, совместной работе;
- у главного контроллера;
- у контроллеров подразделений.
Возможны разные варианты административного подчинения контроллеров подразделений вышестоящему руководству. Так, контроллер подразделения может быть непосредственно подчинен руководителю подразделения и лишь консультируется у главного контроллера. Данный вариант отвечает высшей степени децентрализации служб контроллинга, при которой контроллер подразделения работает самостоятельно, ответственно и не участвует в «пограничных» конфликтах. Однако в данном случае подразделение мо-
жет получить излишнюю самостоятельность при блокировании функции координации со стороны службы главного контроллера. Поэтому на практике данный вариант децентрализации служб контроллинга встречается редко. Как правило, контроллер подразделения работает совместно с главным контроллером.
Другим является вариант децентрализации служб контроллинга, при котором контроллер подразделения, административно подчинен руководителю подразделения, а функционально подчиняется главному контроллеру. Данный вариант организации децентрализованных служб контроллинга в практике западных стран является классическим и широко применяется, поскольку при его использовании, как правило, четко разделена компетенция руководителя подразделения, который определяет время и место использования-контроллера подразделения, а главный контроллер определяет «как» и «что» именно из круга проблем контроллинга необходима решить. При использовании данного варианта следует учитывать, что при наличии двойной подчиненности контроллера подразделения может привести к “пограничным” конфликтам.
Третьим вариантом децентрализации служб контроллинга является вариант, противоположный второму, когда контроллер подразделения функционально подчиняется руководителю подразделения и административно - главному контроллеру. Данный вариант, так же как и первый из отмеченных выше вариантов, в практике применяется редко. Это объясняется тем, что в случае недостаточной профессиональной компетенции руководителя подразделения, контроллер подразделения подвергается давлению со стороны последнего, а, следовательно, процесс контроля и управления подвержен сильным конфликтам.
И, наконец, в четвертом варианте организации децентрализованных служб контроллинга контроллер подразделения ориентирован на совместную работу с руководителем подразделения и административно и функционально подчинен главному контроллеру. Этот вариант рекомендуется в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально расположены далеко друг от друга и от головного центра, что может быть характерным при объединении нескольких предприятий в сетевую структуру.
Для малых предприятий сферы услуг создание отделов контроллинга экономически не целесообразно. Всю работу должен выполнять один человек - контроллер. Задача контроллера состоит в том, чтобы следить за правильностью применения методики, способствующей получению предприятием максимально возможной прибыли. Таким образом, контроллер на малом предприятии сферы услуг должен быть и диспетчером по экономическим вопросам. Он обязан помогать в поиске средств и резервов достижения экономических целей. Основная роль контроллера сводится к слежке за тем, чтобы предприятие в процессе производства перекрывало точку безубыточности и стремилось к получению максимально возможной прибыли. Для этого контроллер должен профессионально понимать экономические отчеты, сопоставлять и анализировать различные данные, выявлять взаимосвязи между происходящими производстве событиями.
Ответственность за внедрение системы контроллинга на предприятии целесообразно возложить на специалистов, имеющих профессиональный опыт в области финансов и бухгалтерского учёта. В экономической литературе сформулированы следующие основные требования, предъявляемые к специалисту по контроллингу[4].
1. Необходимые знания в области бухгалтерского учёта, анализа, финансов, планирования и управления.
2. Владение современными методами учёта расходов при помощи сопоставления нормативных и фактических затрат, учёта капитальных вложений и методов оценки эффективности.
3. Навыки в организации производственных процессов, в использовании персональных компьютеров и программного обеспечения.
4. Знание методов руководства, терминологии маркетинга, основ управления.
5. Опыт в исчислении сумм покрытия (расчёт предельных плановых расходов и одноэлементных затрат).
6. Внедрение оперативных и стратегических методов планирования, оперативного и стратегического контроллинга.
Таким образом, специалист по контроллингу должен:
- обладать навыками менеджера и информационного обеспечения систем управления и оказывать решающую поддержку и помощь руководителям разных уровней управления;
- работать в тесной взаимосвязи с руководителями многих от-
делов, коллегами - маркетологами и работниками информационновычислительных центров.
Скоординированные между собой службы контроллинга, маркетинга и информационного обеспечения разделяют и делят между собой ответственность за достоверность данных используемых для принятия решений, и таким образом за результаты управления предприятием.
Для организации системы контроллинга на предприятиях сферы услуг необходимо разработать специальные процедуры, которые определяют порядок действий, выполнения работ по контроллингу. Процедуры контроллинга, хотя и являются составляющими технологических элементов управления, тем не менее, имеют свои особенности применения, которые позволяют повышать эффективность технологии управления в целом.
Технология контроллинга - это механизм, включающий выбор методов и процедур, при помощи которых происходит целенаправленные отбор данных, позволяющих выявлять отклонения целей управления. Знание общих закономерностей, методов, принципов, особенностей, условий контроллинга позволяет, создавая процедуру контроллинга, “накладывать” ее на ту или иную процедуру управления, соответствующим образом корректируя технологию управления. Известно, что механизм управления существенно расширяет круг знаний о системе сбора и переработки информации на предприятии. Способствует более глубокому пониманию сотрудниками всего цикла работ по формированию, передаче, хранению и обобщению информации, а также позволяет избежать автономной оптимизации отдельных частей системы сбора и переработки информации, поскольку совершенствование этой системы в целом требует использование комплексных подходов оптимизации протекающих в них процессов, а не улучшение отдельных ее составляющих .
Процедуры управления являются базой для совершенствования информационных подсистем и системы в целом, для внедрения новых идей и разработок. Они способствуют обучению персонала, выполнению новых операций или освоению нового информационного процесса.
Структуризация процедур реализации закрепляет организационно-методические основы создания системы контроллинга: определяет круг работников, участвующих в формировании того или иного показателя или его качественной характеристики; устанавливает основы взаимоотношений работников по формированию первичной информации, устанавливает их права, обязанности и ответственность; выявляет связь результатов контроллинга с оценкой деятельности работников.
Отсутствие действующих структурированных процедур управления приводит к нерациональному взаимодействию звеньев аппарата управления, нарушению документооборота, нежелательной самодеятельности работников в отборе информации, затрудняет процесс совершенствования действующего порядка формирования и обобщения данных.
При разработке процедур управления необходимо ориентироваться на сложившуюся функциональную специализацию органа управления и круг решаемых им управленческих проблем. Структурированные и формализованные процедуры управления конкретизируют и регламентируют взаимоотношения работников в процессе формирования и использования первичных данных о производственном процессе как в организационно-техническом, технологическом, экономическом, так и в юридическом аспектах. Процедуры закрепляют в нормативном порядке права и обязанности работников в процессе производства и формирования требующейся для принятия решений информации.
Наличие организационно-методических основ создания системы контроллинга позволяет обучать людей без отрыва от производства услуг на конкретных рабочих местах, разъяснять цели, способы и средства контроллинга и первичного учета.
Процедуры контроллинга разрабатываются как на стадии формирования первичных данных, так и на стадии их обработки и обобщения. Особая роль в силу недостаточной изученности вопроса принадлежит разработке процедур на стадии формирования первичных данных по каждой хозяйственной операции. При этом процедуры реализации контроллинга можно сформулировать в следующей редакции:
1. Формирование основ и правил взаимоотношения участников производства услуг или их реализации:
а) определение круга работников, участвующих в формирова-
нии, контроле и анализе первичных данных в запланированных и нестандартных ситуациях;
б) установление полномочий и обязанностей участников системы контроллинга в рамках их взаимоотношений;
в) обеспечение юридической полноценности результатов контроллинговых исследований;
г) закрепление ответственности за достоверность первичных данных;
д) установление связи результатов контроллинга и анализа с оценкой результатов деятельности и стимулирования работников.
2. Разработка системы и формата первичных документов, средств и способов первичного учета, контроля и анализа:
а) определение круга первичных документов или носителей информации по каждой хозяйственной операции, как для типовых ситуаций, так и в случае возникновения отклонений от запланированных режимов работы;
б) определение способа заполнения, корректировки и оценки данных в первичном носителе информации;
в) фиксация контролируемых точек хозяйственной деятельности и контролируемых параметров объекта контроллинга;
г) разработка методов и способов первичного контроля, учета и анализа данных в типовых и проблемных хозяйственных ситуациях.
3. Разработка организационных основ контроллинга:
а) установление порядка взаимоотношений работника в процессе первичного контроля, учета и анализа;
б) закрепление общего руководства организацией первичного контроля, учета и анализа;
в) разработка системы документооборота от начала формирования каждого первичного документа до сдачи его в архив;
г) выбор и обоснование методов контроля по каждой хозяйственной операции.
Таким образом, внедрение функции контроллинга на предприятии сферы услуг позволяет повысить эффективность управления различными сферами его деятельности.
Литература:
1. Дункан У. Джек Основополагающие идеи в менеджменте М.: Дело, 1996.
2. Экономика предприятия/ Под ред. О.И.Волкова. - М.: ИНФРА - М, 1997.
3. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М: Внешторгиз-дат, 1993.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1992.
