CC BY
47
М.В. Чувашлова И. С. Круглова
СОВРЕМЕННОЕ ЗНАЧЕНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
THE CONTEMPORARY MEANING OF CONTROLLING SERVICE FOR THE MANAGEMENT OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
Аннотация: в статье рассмотрены цели, задачи и функции управления службой контроллинга, ее структура, зависящая от позиционирования службы на промышленных предприятиях, и характер ее взаимодействия с топ-менеджерами и руководителями на разных уровнях управления.
Ключевые слова: контроллинг, управление, промышленные предприятия, организация, структура управления, линия функционального подчинения, линия функциональной структуры управления, матричная структура управления.
Abstract: the article discusses the objectives, tasks and functions of the control service for controlling, its structure depends on the positioning of the service of the industrial enterprises and ha-stepped up its cooperation with top-managers and heads of the different levels of management.
Keywords: controlling, administration, industry, organization, management structure, the line-functional subordination of the line and functional management structure, matrix management structure.
Цель деятельности службы контроллинга на предприятиях - информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процессе принятия ими управленческих решений. На практике, в случае централизованной службы встречаются различные варианты услуг контролинга для управления организационной структурой предприятия.
Эти услуги можно сформулировать следующим образом:
- услуга является частью управления финансовой и экономической деятельностью предприятия, и, следовательно, подчиняется заместителю директора по экономике и финансам (финансовый директор);
Рис. 1. Контроллинг, образованный в соответствии с функциями менеджмента (управления)
© М.В. Чувашлова, И.С. Круглова, 2012
- самоконтролируемая услуга во всех отношениях и подчиняется непосредственно директору предприятия.
В связи с этим есть два основных способа создания структуры службы контроллинга для управления средними предприятиями:
1. Служба контроллинга, организованная в соответствии с функциями управления. Для поддержки каждой функции соответствует контроллер или группа контроллеров (см. рис. 1);
2. Управление службы проводится в соответствии с функциональными областями бизнеса (производство, продажи, закупки, финансы). Для каждой области основной контроллер или группа контроллеров (см. рис. 2).
Рис. 2. Контроллинг, образованный в соответствии с функциональными областями предприятия
В последнем случае, контроллер как работник службы контроллинга будет советником руководителей линейных служб. Хотя это не снимает со службы контроллинга координирующих функции управления деятельности подразделений.
В некоторых случаях целесообразно использовать комбинацию этих методов. В случае выбора варианта структурирования службы контроллинга для выполнения функции управления нужны профессионалы довольно узкого профиля. В случае принятия варианта контроллинга в соответствии с функциональными областями, то, наоборот - универсалы широкого круга. Это имеет свои положительные и отрицательные стороны. Если предприятие работает с продукцией, имеющей короткий жизненный цикл, как правило, используется матричная структура, где каждый проект -это отдельное направление деятельности компании. В этом случае выполняется задача регулятора - следить за ходом реализации проекта с выполнением функции советника руководителя проекта.
Характер взаимодействия контроллинга с другими подразделениями зависит от основных задач и функций, реализация которых возложена руководством предприятия. В разных странах не существует единого подхода к организационным вопросам. Поэтому особое значение имеет вопрос определения места децентрализованных контроллеров в структуре предприятия. В различных источниках по этому вопросу присутствуют следующие различные варианты.
Первый вариант с линейно-функциональной подчиненностью.
Контроллер службы контроллинга в направлении, например, сбыта или продаж, в дисциплинарном отношении подчиняется непосредственному руководителю, а функционально - начальнику контрольной службы; его позиция является стабильной и независимой по отношению к руководителям других подразделений предприятия. Поэтому руководитель направления легко может манипулировать информацией,
которая идет на верхние уровни управления, так как дисциплинарное подчинение контроллера зависит от него (см. рис. 3).
--дисциплинарное подчинение
----------------------функциональное подчинение
Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления
Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры можно проследить по табл. 1.
Таблица 1
Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры_
Преимущества Недостатки
- четко определена сфера ответственности; - высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций; - освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволяет увеличить масштабы их деятельности; -стандартизация, формализация и программирование управленческих процедур - проблемы межфункциональной координации, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями; - недостаточная ответственность: готовят решение одни, реализуют другие; - тенденция к чрезмерной централизации управления; - узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников, ограничивает возможности профессионального развития руководителей; - конкуренция и конфликты по ресурсам, в том числе информационным; - отсутствие гибкости во взаимоотношениях работников управления и процедур управления, жесткость оргструктуры, не дающая возможности персоналу предприятия полностью раскрыть свой потенциал
Второй вариант может быть представлен функционально-линейной формой подчиненности. Контроллер службы контроллинга функционально подчиненн руководителю направления, а контролеру более высокого уровня - дисциплинарно, такая схема отражена на рис 4. Таким образом, руководитель имеет в своем
распоряжении по концепции контроллинга экономического советника и в рамках соответствующих функций им управляет. Работник служба контроллинга достаточно независим, но контролирующий специалист конкретного подразделения всегда находится в сфере конфликта в случае отсутствия компетенции у руководителя подразделения. В табл. 2 рассмотрим преимущества и недостатки функционально-линейной структуры управления. Аналогичная схема контроллинга используется в качестве основы для построения структуры управления в автомобильной компании «Порше» в Германии [1].
дисциплинарное подчинение функциональное подчинение
Рис. 4. Функционально-линейная структура управления
Таблица 2
Преимущества и недостатки функционально-линейной структуры управления_
Преимущества Недостатки
1 2
- снижение давления руководителей направления на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей; - самостоятельность службы контроллинга; - возможность оперативного обмена информацией между контроллерами, ответственными за направления; -координация подразделений в процессе разработки планов, повышение эффективности реализации мероприятий по устранению отклонений фактических показателей; - исключение дублирования управленческих функций; - уменьшение потребности в специалистах широкого профиля - конфликты между линейным руководителем направления и контроллером; - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями; - появление тенденций чрезмерной централизации управления; - длительность процедур принятия решения, искажение информации; - множественность подчиненности; - относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения, невозможность персонала полностью раскрыть свой потенциал
Третий вариант построен с функциональной и дисциплинарной подчиненностью главному контроллеру (см. рис. 5). В этом случае, контроллер является относительно независимым от власти подразделения. Тем не менее, это организационное решение чревато опасностью того, что контроллер не интегрирован в проблемы подразделения и будет восприниматься как «инородное тело».
^--дисциплинарное подчинение
----------------------функциональное подчинение
Рис. 5. Структура с функциональной и дисциплинарной подчиненностью
главному контроллеру
Этот параметр рекомендуется использовать в чрезвычайных ситуациях, а также когда подразделения размещены регионально или расположены далеко друг от друга и центра предприятия. Согласно 4 варианта на предприятие присутствует командная структура управления организацией.
При этом организационная структура является слишком сильно акцентированной на интересы отрасли. Преимущества и недостатки в организации службы контроллинга сведем в табл. 3.
Таблица 3
Преимущества и недостатки штабной организации ^ службы контроллинга_
Преимущества Недостатки
- контроллер имеет право получать всю общую и специальную плановую и контрольную информацию подразделения; - контроллер имеет право принимать решения по вопросам системы организации и применения методов контроллинга, участвовать в принятии решений по специальным вопросам, подбирать контроллеров подразделений; - контроллер и руководитель направления понимают необходимость и взаимную выгоду сотрудничества; - контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей подразделения - отсутствие самостоятельности; - функция лишь консультанта; - ориентация на интересы своего подразделения; - конфликт между главным контроллером и руководителями подразделений; - отсутствие возможности внедрять новые инструменты контроллинга
Контроллер направления
Производственный директор
Коммерческий директор
Руководитель направления
Директор направления
Начальник направления А
Начальник направления В
Начальник направления С
--дисциплинарное подчинение
— функциональное подчинение
Рис. 6. Организация службы контроллинга - штабная
Руководитель службы контроллинга несет ответственность за [2]:
1. Правильность применения методов, методик, инструментов и т.п., позволяющих получить достоверную и объективную информацию об эффективности деятельности предприятия и его подразделений;
2. Своевременность выполнения процедур, установленных регламентом;
3. Неразглашение конфиденциальной информации;
4. Невыполнение в полном объеме обязанностей и неиспользование прав согласно должностной инструкции.
Определим место контроллинга в организациях, имеющих независимые и дочерние подразделения, где создаются должности участковых контроллеров или, по другому, дивизиональных. Преимущества и недостатки таких структур приведены в табл. 4.
Таблица 4
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры_
Преимущества Недостатки
- четкая ориентация на потребности рынка; - диверсификация бизнес-процессов; - снижение централизации управления; - повышение качества принимаемых решений; - оперативно-хозяйственная самостоятельность подразделений; - стимулирование инновационной деятельности - конкуренция и конфликты по ресурсам; - усложнение коммуникаций, проблемы информационного обеспечения; - дублирование функций; -снижение степени возможности контроля производственно-технической деятельности отделений; тенденция к «укорачиванию» целей
Основной контроллер в дополнение к регулярным задачам осуществляет координацию действий подразделений. Иерархически служба контролеров в контроллинге ориентирована на структуру организации. Организация, структура которой основана на принципе дивизионализации, имеет два уровня: первый -стратегический, ответственный за общий стратегический портфель и второй уровень -подразделения, ответственные за конкретную позицию в своей области.
Несмотря на то, что стратегическая нагрузка распределяется между основным контроллером и участковым контроллером, остается главный недостаток функциональной структуры - конфликт между стратегическими и оперативными целями. Формирование механизма управления на основе целостной системы и процессный подход в долгосрочной перспективе ограничивается слабостью отношения стратегического и оперативного управления с позиции компании в качестве интегрированной структуры. Решение этой проблемы лежит в развитии корпоративной карты для компании.
Если две организационные единицы одного уровня или более имеют право участвовать в принятии решений и распоряжений по отношению к другим членам подразделения, то должна создаваться матрица или матричная организационная структура предприятия. Матричная структура управления современного типа создается путем объединения двух структур: линейной и программно-целевой. Матрица организационной структуры временных проектных групп постоянно находятся под существующими подразделениями. Таким образом, матричная структура не имеет дополнительных должностей и подразделений, так как постоянно меняет существующие функции. Это обеспечивает, с одной стороны, ориентацию высоких производственных и других видов деятельности, а с другой - возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях рынка. Существуют следующие виды матричных структур: проектно-матричные, функционально-матричные и матрично-штабные [3]. Тем не менее, матричная структура комплекса сложна для управления, потому что решения, принимаемые менеджерами, требуют долгосрочных соглашений. Преимущества и недостатки матричной структуры представлены в таблице 5
Таблица 5
Преимущества и недостатки матричной структуры_
Преимущества Недостатки
- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; - повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; - рациональное использование кадров за счет специализации различных видов деятельности; - увеличение мотивации деятельности благодаря децентрализации управления; - усиление контроля за решением отдельных задач; - повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов - сложная структура соподчинения, проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; - конфликты между руководителями; - необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям; - повышенная информационная перегрузка системы управления; -высокая организационная сложность
В матричной структуре есть возможность контролировать формирование механизма реализации социально-экономических целей организации, определить
взаимосвязь между стратегическими и оперативными механизмами контроллинга с точки зрения организации, где основной контроллер - интегратор и модератор процесса контроллинга. Тем не менее, принятие такой организационной структуры требует коренной реорганизации компании и ментальности ее руководства.
Таким образом, в заключении, как характеристику места службы контроллинга на предприятии, ее места в организационной структуре управления предприятием, необходимо дать сравнительное описание преимуществ и недостатков создания независимой службы контроллинга предприятия (табл. 6).
Таблица 6
Преимущества и недостатки самостоятельной службы контроллинга на предприятии
Преимущества Недостатки
- создание новой ключевой концепции, в основе которой лежит философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе; - создание интегрированной системы информационно-аналитической и методическй поддержки руководителей и персонала в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности фирмы; - совершенствование документооборота; - создание единого информационного пространства; - четкие рамки ответственности - изменение устоявшейся оргструктуры - сопротивление изменениям; - возможен отказ руководителей подразделений от предоставления информации отделу контроллинга; -эффективность работы службы контроллинга зависит от профессиональных и личных качеств контроллера
Отдельная и независимая служба контроллинга, конечно, имеет более широкие аналитические возможности, но потребует привлечения дополнительных средств для обеспечения своей деятельности.
Делая завершающий вывод необходимо отметить, что выбор возможных вариантов контроллинга на промышленном предприятии зависит от целей и задач, стоящих перед компанией, характеристик выпускаемых товаров и оказываемых услуг, от существующей организационной структуры, приверженности к централизации или децентрализации управления, размеров предприятия и его географического расположения, а также этапов в развитии самой службы контроллинга [4].
Литература
1. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002. - С.165.
2. Якименко А. А. Методические рекомендации по разработке положения о службе контроллинга среднего предприятия. Контроллинг. Технологии управления. -М., 2002, № 1.
3. В.Р. Веснин. Менеджмент: учеб. 2-е изд. перераб. и доп. М.: ТК Велби. Изд-во Проспект. 2004. С. 227-258.
4. Чувашлова М.В., Контроллинг - современная концепция управления предприятием//Ученые записки Инзенского филиала УлГУ // Ульяновск: УлГУ, 2011. Выпуск 1(4). - С.183-191.
