CC BY
28
Экономические науки
57
УДК 331.104.22
СОЦИАЛЬНАЯ НАПРЯЖЁННОСТЬ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ
DOI : 10.34905/PC.2021.61.31.004
Камалтдинова К. А., магистрант, кафедра экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента,
ФГБОУ ВО «Кубанский государственный университет (КубГУ)», г. Краснодар E-mail: kamaltdinova-karina@mail.ru
Львовский А. М., магистрант, кафедра экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента,
ФГБОУ ВО «Кубанский государственный университет (КубГУ)», г. Краснодар E-mail: kaf.224@yandex.ru
Захарова Л. Н., кандидат экономических наук, доцент, кафедра экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента,
ФГБОУ ВО «Кубанский государственный университет (КубГУ)», г. Краснодар E-mail: ln.zakharova@yandex.ru
В статье приводятся причины повышения уровня социальной напряженности коллективов организаций сферы услуг, обознается важность управления уровнем социальной напряженности. Социальной напряженности в управлении персоналом, как особому феномену, ученые начали уделять внимание сравнительно недавно. Также разобраны пять стилей поведения в конфликтах (конфронтация, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление), разработанные К. Томасом и Р. Килманом, и подход на основе интересов (IBR) Роджера Фишера и Уильяма Ури, состоящий из шести шагов
Ключевые слова: социальная напряженность, трудовой коллектив, персонал, разрешение конфликтов, управление персоналом.
SOCIAL TENSION AS A FACTOR OF EFFECTIVE PERSONNEL MANAGEMENT IN SERVICE ORGANIZATIONS
Kamaltdinova K. A., undergraduate, Department of enterprise economics, Regional and Personnel Management,
FSBEI HE «Kuban State University (KubSU)», city of Krasnodar E-mail: kamaltdinova-karina@mail.ru
Lvovsky A. M., undergraduate, Department of enterprise economics, Regional and Personnel Management, FSBEI HE «Kuban State University (KubSU)», city of Krasnodar E-mail: kaf.224@yandex.ru
Zakharova L. N., candidate of economic sciences, associate professor, Department of enterprise economics,
Regional and Personnel Management,
FSBEI HE «Kuban State University (KubSU)», city of Krasnodar
E-mail: ln.zakharova@yandex.ru
The article presents the reasons for the increase in the level of social tension in the collectives of service organizations, the importance of managing the level of social tension is outlined. Social tension in personnel management, as a special phenomenon, scientists began to pay attention relatively recently. Also discussed are five styles of behavior in conflicts (confrontation, cooperation, compromise, avoidance, accommodation) developed by K. Thomas and R. Keelman, and the interest-based approach (IBR) of Roger Fisher and William Urie, consisting of six steps.
Key words: social tension, workforce, personnel, conflict resolution, personnel management.
Социальная напряженность - одно из последствий жизнедеятельности общества в целом, что включает в себя также и социальную напряженность в рабочем коллективе. Она является одним из факторов-двигателей процесса, если руководители будут понимать, как направить ее в нужное русло. Персонал организации - это особенная группа людей, которые придерживаются разных ценностей, имеют разную мотивацию и стремления. Когда в одном месте сосредоточены разные характеры, всегда есть вероятность возникновения недопониманий, разногласий и конфликтов. Если такие противоречия не будут устранены сразу, то они могут отрицательно повлиять на результаты работы организаций сферы услуг. Одна из основных причин неудач трудовых коллективов заключается в том, что социальная напряженность выходит из-под контроля, пока в итоге не станет критической.
В эффективном коллективе выгодно используются все ее составляющие: люди, т.е. отдельные личности. Если грамотно управлять уровнем социальной напряженности персонала - можно сформировать наиболее желаемый вариант взаимоотношений между работниками.
Однако, как бы хорошо ни была подготовлена команда, нет никаких гарантий, что в ней не будет социальной напряженности. Поэтому важно применять способы снижения уровня социальной напряженности и урегулирования разногласий не только для решения возникающих в процессе жизнедеятельности организаций сферы услуг сложностей, но и для повышения потенциала коллектива. Когда уровень социального напряжения в коллективе слишком высок, может развиться нездоровая конкуренция, приводящая к поведению, которое может обесценивать усилия группы [1].
Хотя многих руководителей и пугает наличие социальной напряженности в коллективе, все же конфликты и разногласия в команде могут быть чрезвычайно полезными, т.к. наличие разных мнений и взглядов на различные ситуации, воз-
никающие в процессе жизнедеятельности организаций сферы услуг, помогает рассмотреть их со всех сторон и выбрать наиболее удачное решение возможной проблемы. Так что полностью исключать социальную напряженность нецелесообразно. Однако важно убедиться, что напряженность ведет к продуктивным результатам, а не к потере трудоспособности.
Для более эффективного управления уровнем социальной напряженности в коллективе руководителям необходим обратить внимание на построение прочных не только горизонтальных связей (между сотрудниками), но и вертикальных (между руководителями и подчиненными). Когда в коллективе благоприятный климат и дружественная обстановка, конфликты возникают реже и решаются быстрее. Основой такой культуры являются отношения между сотрудниками, основанные на справедливости, доверии и взаимном уважении. Для создания такой рабочей среды требуются время, усилия и даже финансовые вложения, но хороший климат в коллективе поддерживает мотивацию, лояльность и высокую производительность сотрудников, а также побуждает их стремиться к достижению наилучших возможных результатов для своей организации [2].
Сотрудникам службы управления персоналом и другим руководителям организации необходимо обратить внимание на следующие факторы, способствующие построению долгосрочных благоприятных отношений в коллективе, что помогает поддерживать стабильный уровень социальной напряженности в коллективе.
1. Двустороннее общение может помочь укрепить доверие между сотрудниками и их руководителями.
2. Доверие. Его отсутствие между сотрудниками и руководителями может поставить под угрозу коммуникацию в одном или обоих направлениях.
3. Деловая этика. Деловая этика - это современные организационные стандарты, принципы, наборы ценностей и норм, которые регулируют
СОЦИАЛЬНАЯ НАПРЯЖЁННОСТЬ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ
действие и поведение человека в организации. Если сотрудники не воспринимают своего руководителя как человека, обладающего деловой этикой, они будут сомневаться в мотивах руководителя, что может вызвать стресс и снизить производительность.
4. Справедливость. Ко всем сотрудникам следует относиться одинаково при одинаковых обстоятельствах. однако высокие результаты должны быть признаны и вознаграждены.
5. Эмпатия. руководителям необходимо быть внимательными к чувствам своих сотрудников, а проявление сочувствия и осведомленности имеет центральное значение для установления доверительных отношений с сотрудниками.
6. Предсказуемость. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих руководителей. Никто не любит новые или противоречивые требования, которые могут вызвать стресс и отвлечь сотрудников от выполняемой работы.
7. Помощь в разрешении конфликтов. Хотя конфликты возникают в каждой организации, методы их разрешения различаются. работодатели должны решать проблемы напрямую и разрешать споры справедливо и быстро.
Существует несколько подходов к разрешению конфликтов между членами команды, и все они могут быть полезны, чтобы добиться максимального использования рабочего потенциала коллектива. один из них предполагает, что у каждого человека есть предрасположенность к конфликтному поведению. Чем больше руководители будут знать о данных предраспо-ложенностях своих сотрудников, тем эффективнее они смогут управлять уровнем социальной напряженности [3].
По мнению К. Томаса и р. Килмана, в основании типологии конфликтного поведения лежат два поведенческих стиля: кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.
К. Томас и р. Килман выделили пять основных стилей решения конфликтов, каждый из которых находится между кооперацией и напористостью, индивидуальными и совместными действиями, а также активными и пассивными действиями, что схематично изображено на рисунке 1.
[ 1ндивидуальные действия
Совместные действия
Осуществление
собственных
интересов
КОНФРОНТАЦИЯ СОТРУДНИЧЕСТВО
КОМПРОМИСС
УКЛОНЕННЕ ПРИСПОСОБЛЕНИЕ
Активные действия
Пассивные действия
Стремление
удовлетворить интересы других сторон
Рис. 1. Стили поведения в конфликтах
1. Конфронтация. Данный способ разрешения конфликтов предпочитают «соревновательные» люди, уверенные в себе, привыкшие быстро получать желаемые результаты. они не боятся использовать свою силу для достижения успеха. Конфронтация может быть полезным стилем, когда возникает срочная ситуация, которая требует быстрого принятия решения. однако этот стиль
обычно имеет короткую продолжительность жизни, потому что он не допускает альтернативных мыслей или действий, что в итоге подавляет потенциал других членов команды.
2. Сотрудничество. Хотя это напористый стиль, люди, которые его используют, будут пытаться вовлечь всех, а не принимать решения в одиночку. Таким образом, они помогают группе
достичь консенсуса. Динамичные и проактивные люди, использующие эту технику, обычно могут помочь своей команде прийти к взаимно удовлетворительному решению, привлекая множество точек зрения. Поскольку каждый считает, что помог решить проблему, это оказывает долгосрочное положительное влияние на команду. Однако сотрудничество достаточно длительный процесс, поэтому в условиях ограниченного времени можно прибегнуть к компромиссу.
3. Компромисс - торг о взаимных уступках. Этот стиль управления конфликтами полезен в ситуациях, когда напряжение настолько велико, что существует риск дорогостоящего разрушительного конфликта. Поощряя каждого уступать понемногу, иногда можно разрешить разногласия, по крайней мере, временно. Также этот стиль разрешения конфликтов можно использовать в ситуациях, требующих быстрого исхода. Однако компромисс редко приносит психологическое удовлетворение результатами конфликта, т.к. ни один из оппонентов не остается полностью довольным результатом.
4. Приспособление. Люди, предпочитающие данную технику разрешения конфликтов, часто идут на многое, чтобы удовлетворить потребности других, даже если это происходит за счет их собственных нужд. Хотя этих людей можно считать склонными к сотрудничеству, они вряд ли бросят вызов тем, кого считают более доминирующими, чем они сами. В итоге этот пассивный стиль, вероятно, не приведет к лучшему результату. Однако если отказ от цели не стоит человеку большого труда, уступчивость может положительно сказаться на отношениях с оппонентом, что в дальнейшем может привести к плодотворному сотрудничеству, но в этом случает важно, чтобы не оставалось чувства досады и обиды.
5. Уклонение.Люди, использующие техники уклонения от конфликтов, могут действовать из-за страха или искренней заботы о чувствах других. В любом случае они, как правило, не склонны к конфликтам любого рода и любой ценой избегают принятия спорных решений. Поскольку уклонение мало помогает разрешить напряженность в долгосрочной перспективе, этот стиль обычно считается слабым и не способствует высокопроизводительным командам. Данную технику можно использовать, когда оппонент объективно обладает большей силой и использует ее в конфликтной борьбе. Уклонение
от конфликта используется как временная «отсрочка» от решения конфликта, когда нужно набраться знаний, опыта и ресурса для дальнейшего решения конфликта [4].
У большинства людей есть предпочтительный стиль разрешения конфликтов, который мы используем не задумываясь. Осознание своей модели поведения, а также модели поведения членов персонала, помогает адаптироваться под каждую ситуацию, что приводит к повышению эффективности работы команды. Можно научиться гибкости и адаптивности в данном вопросе.
Еще одним способом снижения социальной напряженности в трудовом коллективе является подход на основе интересов (The Interest-based Relational - IBR) Роджера Фишера и Уильяма Юри. IBR - еще один способ разрешения конфликтов. Этот метод помогает снять фокус с личности человека и перевести его на саму проблему. Этот подход гарантирует, что обе стороны конфликта будут относиться друг к другу с пониманием и уважением [5].
Р. Фишер и У. Юри предлагают шесть шагов, которые помогут разрешить конфликты между работниками:
1. Хорошие отношения в приоритете. Это ключевой момент данного подхода. Необходимо стараться сохранять конструктивность и относиться к оппоненту спокойно и уважительно, даже если напряжение становится слишком высоким. Необходимо воспринимать конфликт не как спор, а как дискуссию.
2. Фокус на проблеме, а не на личности. Конфликты чаще всего возникают из-за разных мнений или ценностей людей. Попытка взглянуть на ситуацию объективно может помочь выявить настоящую причину спора. В процессе разрешения конфликтной ситуации необходимо помнить о том, что желаемым результатом является некое решение проблемы, а не переход на личности.
3. Принятие точки зрения оппонента. Необходимо непредвзято выслушивать мнение другого человека, не осуждая, постараться понять его взгляды.
4. Сначала слушать, затем говорить. Как только вы услышали и признали позицию другого человека, объясните свою, не защищаясь. Старайтесь не пренебрегать опасениями оппонента.
5. Общий язык. После того, как вы определите пункты, по которым вы можете согласиться, вы сможете определить, где ваши мнения расхо-
СОЦИАЛЬНАЯ НАПРЯЖЁННОСТЬ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ
дятся, и причины этого. Согласуйте критические факторы, которые окажут наиболее значительное влияние на конечный результат, и сосредоточьтесь на них.
6. Изучите все варианты. Если вы готовы прислушиваться к мнению других и отказаться от своего решения, можно найти третий способ достижения ваших общих целей.
Процесс управления уровнем социальной напряженности в коллективе постоянен, но не всегда требует активного участия руководителя. Существует определенный алгоритм, который помогает сместить фокус с постоянного разрешения конфликтов на плодотворную работу персонала. Когда уровень социальной напряженности персонала растет, и сотрудники не могут самостоятельно разрешить возникающие проблемы, руководитель обязан вмешаться. Можно описать ситуацию со стороны: так, как ее видит каждый. Необходимо четко определить правила ведения обсуждения: каждый должен нести ответственность за сказанное. Это поможет каждому слушать и уважать друг друга [6].
Каждый должен выразить свою точку зрения. Затем позвольте работникам озвучить свои предложения и дать конструктивный отзыв. Поскольку различие ценностей часто лежит в основе противоречий, постарайтесь также обратить на них внимание. Это может быть деликатным моментом в вашем обсуждении, поскольку люди часто не осознают, что их ценности разделяют не все. После того, как причина и динамика напряжения установления, четко сформулируйте проблему, чтобы все ее поняли. На этом этапе необходимо прийти к соглашению о том, в чем именно заключается проблема, поскольку она может восприниматься по-разному. Также необходимо обозначить, какой результат считается наиболее желательным для всех участников конфликта, и договориться об этом.
Здоровая команда полагается на свободное, открытое общение, которое фокусируется не на личностях, а на лучших способах достижения своих целей. Поощрение культуры мгновенной конструктивной обратной связи помогает снизить напряженность и предотвратить возникновение недопонимания.
Когда уровень социальной напряженности персонала стабилен и управляем, часто результатом становится высокая производительность
труда и прочные связи между работниками организаций сферы услуг.
руководители должны понимать, что может быть много причин социальной напряженности в коллективе, и не все из них требуют вмешательства. Необходимо постараться определить причину проблемы, прежде чем применять какие-либо процедуры управления конфликтами.
важно помнить, что любой трудовой коллектив переживает моменты высокого уровня социального напряжения. руководители часто опасаются этого этапа и всегда ждут периода затишья, но если грамотно подойти к управлению уровнем социальной напряженности в коллективе, то можно повысить производительность работы и улучшить результаты труда организаций сферы услуг.
Если в период высокой социальной напряженности предоставить работникам возможность открыто (но вежливо) высказывать свою точку зрения, обмениваться мнениями, грамотно вступать в конфликты и решать их, можно прийти к инновационным решениям и достижению успехов не только в сфере взаимоотношений между сотрудниками, но и в области работы данной организации сферы услуг. При правильном управлении социальная напряженность обладает огромным потенциалом, так как она положительно использует обстановку в коллективе и становится катализатором улучшения командного развития.
Не существует единой стратегии для создания благоприятного климата на рабочем месте. Чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников и минимизировать конфликты, используется ряд инструментов в различных комбинациях. однако есть несколько важных инструментов, которые специалисты по персоналу могут использовать для создания благоприятного климата на рабочем месте. Сотрудники должны понимать, как будут разрешаться конфликты на рабочем месте. организация сообщает о своих ожиданиях, как правило, с помощью кадровой политики, письменных договоров и соглашений.
Письменная политика в области управления персоналом необходима для предоставления руководителям и сотрудникам указаний о том, как следует разрешать конфликты и другие вопросы. Такие политики включают любые формальные механизмы, помогающие сотрудникам разрешать разногласия.
Конфликты имеют больше шансов на быстрое и успешное управление, когда в организации есть сильная команда лидеров. Эффективная управленческая команда необходима для предотвращения падения морального духа сотрудников и уменьшения текучести кадров. Ключевой стратегией, позволяющей избежать проблем в отношениях с сотрудниками,является обеспечение эффективного процесса найма, что включает в себя грамотное проведение собеседований и процедур отбора. Обращать внимание стоит не только на опыт и образование потенциального работника, но и на его поведение во время со-
беседования и стиль общения, которые могут подсказать, подойдет ли кандидат на работу для организации.
Таким образом, в данной работе была рассмотрена одна из причин повышения уровня социальной напряженности на рабочем месте -конфликты между сотрудниками. Была обозначена важность управления уровнем социальной напряженности, разобраны стили поведения в конфликтах, подход на основе интересов, факторы построения прочных связей между сотрудниками и стратегия создания благоприятного климата в коллективе.
ЛИТЕРАТУРА
1. Назарова А. Е. Источники возникновения организационных конфликтов современных предприятий // Журнал StudNet. 2021. № 3.
2. Эсаулова И. А., Нагибина, Н. И. «Токсичный» персонал: проблемы и методы управления // Управленец. 2017. № 5 (69). С. 58-71.
3. Романова И. А., Лаас Н. И., Гурова Е. В. Источники конфликтов и стрессогенные факторы в современных организациях // Вестник университета. 2021. № 1. С. 13-19.
4. Кардашина С. В., Шаньгина Н. В. Психометрические характеристики русскоязычной версии Опросника К. Томаса - Р. Килманна («Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument - tki-r») // Педагогическое образование в России. 2016. № 11. С. 216-228.
5. Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. М.: Эксмо. 2006. -272 с.
6. Грущенко Е. Е., Захарова Л. Н. Влияние конфликтов на уровень мотивации персонала // Научные известия. 2020. № 18. C. 45-48.
