CC BY
85При снижении величины коэффициента структуры активов следует активизировать усилия по взысканию дебиторской задолженности, принять меры к сокращению непроизводительных расходов.
Таким образом, можно сделать вывод, что применение системы сбалансированных показателей деятельности предприятия действительно дает возможность проанализировать только финансовую составляющую работу государственного учреждения.
Необходимо рассмотреть возможность введения системы оценки и контроля за качественными результатами работы организации, которые будут оценить не только эффективность бюджетных расходов, но при этом даст возможность оценить, насколько бюджетные расходы были рациональны и оптимальны не с точки зрения экономии бюджетных средств, а с точки зрения повышения эффективности функционирования государственной организации.
Литература
1. Бюджетный кодекс Российской Федерации (БК РФ) от 31.07.1998 N 145-ФЗ (действующая редакция от 03.11.2015) // [Электронный ресурс]: Консультант-Плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru. (дата обращения: 10.05.2016).
2. Амборский В. И., Грищенко А. А. Анализ хозяйственной деятельности в бюджетных и научных учреждениях. М., 2011. 234 с.
Resistances to change in the company and their causes Berkimbayeva M. (Republic of Kazakhstan) Сопротивления изменениям в компании и их причины Беркимбаева М. С. (Республика Казахстан)
Беркимбаева Мадина Сакеновна /Berkimbayeva Madina - магистрант, кафедра менеджмента, Институт Сорбонна-Казахстан, Казахский национальный педагогический университет им. Абая, г. Алматы, Республика Казахстан
Аннотация: рассматриваются формы, модели, причины и последствия сопротивления изменениям.
Abstract: forms, models, causes and consequences of resistance to change are considered.
Ключевые слова: модели сопротивления, формальные и неформальные группы. Keywords: resistance models, formal and informal groups.
Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Способность обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться, является ценным качеством любого руководителя и менеджера.
Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому, чтобы осуществить изменения, надо заручиться поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее
роль в осуществлении изменений велика. Культура - тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений [1].
Сотрудники в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть значительной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от очень многих причин (см. табл. 1).
Помимо этого часто допускаемой менеджерами ошибкой является акцент на симптомы и последствия, а не выявление системных и укоренившихся проблем. Все это ведет к неудачам и провалам в проектах изменений.
Джеймс О'Тул отмечает, что основная проблема, которая частично объясняет причины сопротивления - это упорное желание инициаторов перемен «перестроить» сотрудников, в то время как они сами отказываются перестроиться. Также в своих исследованиях Джеймс О'Тул пришел к заключению, что персонал сопротивляется всем видам изменений как негативным, так и положительным [2].
Марковский отмечает четыре основных урока, которые стоит усвоить менеджерам о сопротивлениях изменениям [3]:
1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в том случае, когда люди негативно воспринимают идею перемен, так и тогда, когда они относятся к ней позитивно.
2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются они негативно или позитивно.
3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его трудно выявить.
4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.
Существуют две модели, иллюстрирующие временную динамику отношения к переменам в зависимости от позитивного или негативного отношения к ним на начальном этапе.
В случае позитивного восприятия перемен человек преодолевает следующие этапы своего отношения к ним: 1) неинформированный оптимизм, 2) информированный пессимизм, 3) проверка, 4) «надеющийся» реализм, 5) информированный оптимизм, 6) стабильная рабочая фаза.
В случае негативного отношения к переменам человек проходит через следующие этапы: 1) шок, 2) отрицание, 3) злость, 4) торговля, 5) депрессия, 6) проверка, 7) принятие. В таблице 1 приведены причины сопротивления изменениям, согласно Распопову В. М.
Содержание сдерживающей силы Причина возникновения Последствия
Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений Степень опасности невысокая. Возможно создание групп давления для провала нововведений
Непонимание последствий изменений Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений, отсутствие достоверной информации Степень опасности высокая. Возможно появление слухов, сплетен
Нарушение привычек, традиций и ценностей Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые нарушают сложившиеся традиции Последствия устранимы посредством бесед
Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать изменения Присущее людям чувство скептицизма, негативное отношение к любым переменам Последствия устранимы посредством проведения бесед до объявления изменений
Сомнения в технологии проведения изменений Недоверие компетентности инициаторов изменений Последствия устранимы посредством привлечения специалистов, компетенция которых не вызывает у сотрудников сомнений
Желание сохранить дружеские отношения, которые могут быть нарушены в результате изменений Приверженность неформальной группе Последствия устранимы в результате коллективных обсуждений
Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. В той или иной мере эгоизм присущ каждому человеку. Это качество в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.
Непонимание целей и задач изменений обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.
Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.
Многие люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т. п. [4].
Таким образом, мы приходим к выводу о том, что компании всех типов постоянно испытывают изменения, потому что по мере роста отрасли предприятия должны развиваться. Такие изменения, как переход на новый план ИЯ, может повлиять на
бизнес во всех отношениях, но это не обязательно означает, что он должен измениться к худшему. Изменение должно быть проведено эффективным и ответственным способом, и если все будет сделано правильно, оно принесет существенную пользу компании.
Литература
1. [Электронный ресурс]. Режим доступа: 1.сайт dist-cons.ru http://www.dist-cons.ru/modules/managechange/section2.html. (дата обращения: 30.03.2016).
2. Кенжегаранова М. К. Управление организационными изменениями. Дисс. доктор философии. Алматы, 2014.
3. Марковский В. Новый порядок. Управление изменениями. // Top manager, Март 2001. С. 94-101.
4. Распопов В. М. Управление изменениями Магистр, М.: Инфра-М, 2012. 336 с.
Improve methods of implementation of value management Kuzin A. (Russian Federation) Совершенствование методики внедрения ценностного управления Кузин А. В. (Российская Федерация)
Кузин Артем Викторович /Kuzin Artem - магистрант, кафедра экономики, управления и инвестиций, факультет экономики и управления, Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск
Аннотация: данная статья описывает отечественный и зарубежный опыт внедрения и совершенствования ценностного управления на предприятии. В данной статье разработана методика внедрения ценностного управления на предприятии. Проанализированы этапы ценностного управления и предложены инструменты для их реализации.
Abstract: the author describes the domestic and foreign experience in implementation and improvement of value-based management in the enterprise. The author developed a method of introduction of value-based management in the enterprise. The author has analyzed the stages of value-based management, and suggested tools for their implementation.
Ключевые слова: ценностное управление, менеджмент, система управления. Keywords: value-based management, management, management system.
Ценностное управление представляет собой некий свод принципов, которому должна соответствовать деятельность всех членов организации независимо от их должности, власти, уровня влияния и так далее. Деятельность рядовых сотрудников обычно и так регламентирована и подчиняется множествам правил и наставлений менеджеров высшего звена. Деятельность руководства хоть и осуществляется в рамках трудового кодекса и законодательства Российской Федерации, чаще всего является личным делом каждого руководителя. Многие подчиненные хотят знать о принципах принимаемых решений высшего руководства, однако очевидно, что в реальности регламентировать работу руководителей они не могут. Хотя ценности каждой организации могут складываться различными путями, в том числе и зарождаясь среди рядовых сотрудников, полноценное ценностное управление должно внедряться сверху, то есть инициаторами должны стать руководители компании. Социальная составляющая данной инициативы вряд ли может стать основной причиной таких глобальных причин и внутренних ограничений.
