CC BY
31бизнес во всех отношениях, но это не обязательно означает, что он должен измениться к худшему. Изменение должно быть проведено эффективным и ответственным способом, и если все будет сделано правильно, оно принесет существенную пользу компании.
Литература
1. [Электронный ресурс]. Режим доступа: 1.сайт dist-cons.ru http://www.dist-cons.ru/modules/managechange/section2.html. (дата обращения: 30.03.2016).
2. Кенжегаранова М. К. Управление организационными изменениями. Дисс. доктор философии. Алматы, 2014.
3. Марковский В. Новый порядок. Управление изменениями. // Top manager, Март 2001. С. 94-101.
4. Распопов В. М. Управление изменениями Магистр, М.: Инфра-М, 2012. 336 с.
Improve methods of implementation of value management Kuzin A. (Russian Federation) Совершенствование методики внедрения ценностного управления Кузин А. В. (Российская Федерация)
Кузин Артем Викторович /Kuzin Artem - магистрант, кафедра экономики, управления и инвестиций, факультет экономики и управления, Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск
Аннотация: данная статья описывает отечественный и зарубежный опыт внедрения и совершенствования ценностного управления на предприятии. В данной статье разработана методика внедрения ценностного управления на предприятии. Проанализированы этапы ценностного управления и предложены инструменты для их реализации.
Abstract: the author describes the domestic and foreign experience in implementation and improvement of value-based management in the enterprise. The author developed a method of introduction of value-based management in the enterprise. The author has analyzed the stages of value-based management, and suggested tools for their implementation.
Ключевые слова: ценностное управление, менеджмент, система управления. Keywords: value-based management, management, management system.
Ценностное управление представляет собой некий свод принципов, которому должна соответствовать деятельность всех членов организации независимо от их должности, власти, уровня влияния и так далее. Деятельность рядовых сотрудников обычно и так регламентирована и подчиняется множествам правил и наставлений менеджеров высшего звена. Деятельность руководства хоть и осуществляется в рамках трудового кодекса и законодательства Российской Федерации, чаще всего является личным делом каждого руководителя. Многие подчиненные хотят знать о принципах принимаемых решений высшего руководства, однако очевидно, что в реальности регламентировать работу руководителей они не могут. Хотя ценности каждой организации могут складываться различными путями, в том числе и зарождаясь среди рядовых сотрудников, полноценное ценностное управление должно внедряться сверху, то есть инициаторами должны стать руководители компании. Социальная составляющая данной инициативы вряд ли может стать основной причиной таких глобальных причин и внутренних ограничений.
Система ценностей компании - это приоритет самого высокого уровня. Ценности всех отделов и подразделений должны не противоречить ценностям компании. А ценности сотрудников должны соответствовать как ценностям собственного подразделения, так и ценностям компании [3].
Рассмотрим опыт внедрения ценностного управления, который нам предлагают отечественные и зарубежные специалисты. По мнению К. Харского, компания должна пройти через пять уровней: 1. «Мне Кажется, Так Лучше» (МКТЛ). 2. «Договоренности и запреты». 3. «Продекларированные корпоративные ценности». 4. «Разделяемые корпоративные ценности». 5. «Культ корпоративных ценностей» [8].
По мере развития компании проходят через многие стадии. В самом начале своего пути организация развивается за счет своего лидера и нескольких сотрудников, чья деятельность в основном основывается на инициативности и энтузиазме. На этапе роста компания уже не может основываться только на этом, ей необходимо грамотно выстроить отношения с новыми сотрудниками, создать эффективную организационную структуру, распределить все задачи по функциональным отделам. Многие компании на этом этапе разрабатывают жесточайшие регламенты и превращаются из молодой и гибкой организации в забюрократизированную машину. Сотрудники, которые до этого были членами одной команды, превращаются в винтики большой системы. Инициатива и энтузиазм стремиться к минимуму, не проходя через многие шестеренки организационного процесса. Для благополучного существования и совершенствования необходимы внутренние перемены. Сотрудники большой компании должны стать одной командой, действующей не только в собственных интересах, а для общей цели. Сплотить их может нечто общее, ценное для каждого.
Мной разработаны следующие этапы внедрения ценностного управления (таблица 1):
1. Анализ текущего состояния.
2. Разработка системы ценностей.
3. Ввод в действие системы ценностей.
4. Оценка и корректировка системы ценностей в зависимости от показателей результативности.
Таблица 1. Этапы внедрения ценностного управления
№ Этап Содержание
1. Анализ текущего состояния - Оценка текущих ценностей компании; - оценка необходимости внедрения ценностного управления; - структуризация задач ценностного управления
2. Разработка системы ценностей - Определение ключевых для компании ценностей; - согласование ценностей структурных подразделений друг с другом и ценностями корпорации; - разработка ключевых показателей оценки реализации ценностного управления; - создание модели «как должно быть»; - разработка программы внедрения
3. Ввод в действие системы ценностей - Реализация различных мероприятий и программ, способствующих внедрению и укреплению ценностного управления; - использование систем наказания и мотивации
4. Оценка и корректировка системы ценностей в зависимости от показателей результативности - Оценка результатов внедрения ценностного управления; - оценка соответствия текущего состояния с моделью «как должно быть»; - корректировка системы ценностей и мероприятий по его внедрению в случае необходимости
На этапе анализа текущего состояния фирмы необходимо выделить существующие ценности, которыми оперируют работники, даже если они никак не
продекларированы. Помимо этого, важно определить задачи, которые должно решить внедрение ценностного управления, то положение дел, которое должна поправить система ценностей. Методами достижения целей первого этапа служат анализ деятельности фирмы, сбор и систематизация данных из внутренних документов, подготовка отчетов топ менеджерами, руководителями структурных подразделений и ответственными за технологические процессы.
На втором этапе проводится работа по выявлению приоритетов фирмы, разработка миссии, целей компании, выделяются качества, важнейшие для текущей и будущей деятельности. Также нужно согласовать ценности каждого структурного подразделения друг с другом и с общими ценностями компании. Конечно, у отдела производства и отдела продаж разные функции, но их может объединять направленность на удовлетворение потребностей каждого клиента. Далее необходимо определить ключевые показатели, на которые должно повлиять внедрение ценностного управления и зафиксировать их прошлую динамику и текущее положение для проверки в будущем. Немаловажным будет создание модели «как должно быть». Данная модель представляет будущее состояние фирмы, состояние её ключевых факторов. Эта модель будет являться целью внедрения ценностного управления и деятельности фирмы в целом. А для воплощения этой цели в жизнь необходимо составить подробный план мероприятий по внедрению ценностного управления.
Для реализации второго этапа могут использоваться различные методы. Разработкой миссии, философии и целей компании обычно занимается высшее руководство. Константин Харский дает следующий план внедрения:
1. Руководство и топ менеджеры определяет приоритеты и ценности своей компании.
2. Руководитель подразделения собирает начальников отдела, дает им знания ценностного управления и поручает разработку своих приоритетов с учетом новых знаний и приоритетов компании.
3. После проделанной работы руководители каждого отдела согласуют разработанные приоритеты с руководителем подразделения.
4. Согласованные приоритеты доводятся до всех сотрудников [8].
Однако для большей эффективности ценности должны не навязываться сверху, а быть принятыми всеми сотрудниками организации как свои собственные. Для разработки ценностного управления на различных этапах могут быть привлечены все сотрудники фирмы или представители всех групп, причем как формальные, так и неформальные лидеры.
В книге Кеннета Бланшара и Майкла О'Коннора описывается процедура, называемая «Переговоры и достижение консенсуса в отношении ценностей». Для начала создается список всевозможных ценностей и выдается всем участникам. Из этого списка каждый выписывает три в порядке их важности. Далее группа разбивается на пары, задачей которых уже из шести ценностей согласовать три наиболее важных и значимых. После согласования пары сходятся попарно и снова выбирают из шести ценностей только три. Объединения групп попарно происходит до того момента, когда останется лишь одна группа, состоящая из всех участников, которые имеют только три цели, согласованные со всеми [1].
Данный метод имеет свои достоинства и недостатки. Несмотря на то, что в обсуждении ценностей принимают участие все сотрудники, уже на первом этапе может случиться ситуация встречи лидера и ведомого. В таком случае будут приняты выбранные лидером ценности. Таким человеком может стать формальный или неформальный лидер, и в конечном итоге вся группа может подчиниться воле одного сотрудника и «принять» навязанные им ценности. Решением этой проблемы может стать грамотная модерация процесса или исключение руководителей из первоначальных этапов разработки.
По моему мнению, на данном этапе можно использовать и другие инструменты.
Метод «мозгового штурма». Данный метод заключается в выработке решения путем свободной генерации идей всеми участниками. От участников требуется свобода мысли и абстрактность мышления.
Метод «мозгового штурма» был предложен в 1953 году А. Осборном. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространен. Данный метод в случае грамотной реализации позволяет достичь результатов, которые другими методами достичь крайне сложно.
Свобода изложения мыслей каждым сотрудником и отсутствие критики предложенных идей пробуждают творческие задатки личности. Данный подход позволяет избавиться от стандартных клише и шаблонов и выработать по-настоящему свежие идеи. Жизненный и профессиональный опыт иногда препятствует свежему потоку мыслей, поэтому неординарные, креативные предложения только приветствуются. Критика любых идей запрещена. Мозговой штурм осуществляется в два этапа:
1. Коллективная генерация идей. В процессе этого этапа каждый желающий формулирует собственные ценностные ориентации фирмы. Разнообразие, неординарность, противоречивость на этом этапе не должна стать причиной отказа в рассмотрении. Именно такие идеи могут решить итоговую систему ценностей предприятия. Абсолютно все идеи фиксируются и записываются. Критика на данном этапе недопустима, даже если всем участникам высказанная идея показалась абсурдной. Данная обстановка должна помочь раскрепоститься даже самым закрепощенным личностям.
2. Анализ выдвинутых идей. Перед этим этапом завершается генерация идей. Все записанное приводится в удобную и наглядную форму. Всем участникам должен быть виден результат первого этапа. В ходе дискуссии происходит редакция, объединение, обобщение списка ценностей, высказываются идеи. Результатом должен стать список из ценностей, которые удовлетворяют всех участников.
Данный метод позволяет раскрыть потенциал всех участников, однако ошибки в модерации и проведении этого метода могут оставить мнения некоторых участников так и не принятыми. Немаловажной сложностью является недопустимость критики на первом этапе, которая на практике часто появляется. Наличие руководящего состава может вызвать смущение у некоторых членов коллектива.
Кейс-метод. Данный метод состоит в тотальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной в форме подробного описания - кейса. Кейс - это смоделированная рабочая неоднозначная ситуация, проблема, требующая детального анализа и решения. Метод применим при достаточном уровне подготовке участников, владения знаниями анализа и организации. В данном случае перед руководителем встает задача создания экспертной группы из числа руководящего состава и сотрудников, являющихся формальными и неформальными лидерами. Данные представители должны поддерживаться всеми сотрудниками фирмы для того, чтобы принятые ими решения нашли отклик. Данная процедура должна проходить в несколько этапов:
1. Подготовительный. Эксперты из числа сотрудников должны подготовить самостоятельно или благодаря помощи своих коллег мнения о ценностной модели фирмы. Хорошим шагом станет анализ чужого опыта ценностного управления. Руководитель в свою очередь должен оформить текущее положение фирмы (первый этап) и модель «как должно быть» в форме кейса. Можно включить в кейс другие моделируемые ситуации.
2. Решение подготовленных кейсов. Каждый эксперт решает предоставленный кейс и выбирает наилучший способ решения поставленных вопросов. Выбирается модель ценностного управления, наиболее полно охватывающая проблемы и задачи фирмы, наилучшим образом решающие поставленные задачи и не противоречащие ценностям отдельных личностей.
3. Обработка информации и принятие решения. Полученные результаты доводятся до руководителя. На основе решений экспертов он принимает окончательную модель ценностного управления.
Данный метод достаточно эффективен при наличии сотрудников, которые имеют достаточно знаний для комплексной оценки ситуации и пользуются достаточным уважением со стороны всех сотрудников, которые смогут принять их ценностную систему. Однако сложность заключается в разнообразии мнений. Противоречивые модели сложно обработать и объединить в одну, мнения некоторых экспертов могут быть слабо учтены, и группы сотрудников будут незадействованные в определении ценностной модели.
Метод Дельфи (Delphi Method) - организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Этот метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры.
Метод Дельфи. Данный метод заключается в нескольких этапах анонимного решения экспертов с поэтапной обработкой результатов. Особенностью метода Дельфи является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры. Метод разработан О. Хелмером и его коллегами.
Сначала необходимо выбрать экспертов, которые в полной мере отражают мнения сотрудников корпорации. Далее необходимо подготовить опросный лист для оценки мнений экспертов по поводу модели ценностного управления. Опросный лист заполняется каждым экспертом анонимно. Это обеспечивает отсутствие давления авторитетов и позволяет получить наиболее честное и беспристрастное мнение. Далее результаты обрабатываются, обобщаются и передаются экспертам. Второй тур данного метода проходит также анонимно. Во время него эксперты могут выразить свое мнение по поводу мнений своих коллег, изменить свою позицию или сгенерировать новые предложения. Так продолжается до тех пор, пока эксперты не сойдутся в одном единственном мнении. Так реализуется принцип постепенного повышения степени достоверности результатов.
Данный метод позволяет получить наиболее объективные мнения о модели ценностного управления в связи с обезличенностью получаемых результатов. Анонимность опросов позволяет высказывать мнения, невзирая на свой уровень и уровень своих коллег. Несколько этапов позволят изменить свою точку зрения, подправить мнения своих коллег, не опасаясь критики со стороны руководства. К недостаткам данного метода можно отнести трудоемкость процедуры, её длительность и сложность.
Вышеописанные методы широко применяются при принятии управленческих решений, для решения разноплановых задач и в других сферах жизнедеятельности. При разработке модели ценностного управления каждая организация должна оценить преимущества и недостатки каждого метода, сопоставить их со своими особенностями и текущим положением и выбрать наиболее подходящий. Возможны ситуации комбинации различных методов, добавление в них новшеств, которые учтут специфику деятельности организации, сложность организационной структуры и другие факторы.
На третьем этапе реализуются программы и мероприятия, разработанные в предыдущих этапах. В первую очередь необходимо устранить все противоречия старых регламентов и новых ценностей. Идет апробация тех ценностей, которые были приняты на втором этапе. Идет процесс принятия и проверки на практике ценностного управления.
Для данного метода можно применять множество различных методов:
- Собрание коллектива на предмет текущей ситуации, оценка и обсуждение тех моментов, которые касаются провозглашенных ценностей.
- Описание принятых ценностей и результатов ценностного управления в корпоративных источниках информации: форумах, газетах и тому подобное.
43
- Проведение тренингов и семинаров.
- Создание брошюр, листовок, напоминаний и другой атрибутики, соответствующих провозглашенным ценностям.
На четвертом этапе проверяются показатели деятельности фирмы, выявляются нарушения в исполнении регламентов, выявляются соответствия и различия текущей модели и модели «как должно быть». В случае необходимости проводится корректировка мероприятий по внедрению и корректировка деятельности структурных подразделений. При значительных различиях текущих показателей от желаемых проводится пересмотр системы ценностей, и проводятся дополнительные мероприятия по её корректировке.
Литература
1. Бланшар К., ОКоннор М. Ценностное управление // К. Бланшар. Изд-во Попурри, 2015. 112 с.
2. Бычков В. Стратегии роста // Управление персоналом № 8, апрель 2010 г.
3. Гусарева Н. Б. Ценности как атрибут сильной корпоративной культуры / Н. Б. Гусарева, К. Г. Царитова // Управление Экономическими Системами, 2015 № 77.
4. Козлов В. Д. Как учить на управленца? // Руководитель бюджетной организации, № 6, июнь 2011 г.
5. Кузина Л. Н. Экономика горного предприятия. Учебное пособие / Л. Н. Кузина, С. Ф. Богдановская, Ж. В. Миронова, М.: Сибирский федеральный университет, 2011. 154 с.
6. Максименко А. А. Ценностное управление и его значение в современном менеджменте // Общество. Среда. Развитие, № 2/2011.
7. Набоков А. Как повысить эффективность персонала с помощью системы KPI? Система «управления ответственностью» каждого сотрудника. // Управление персоналом, № 4, январь 2015 г.
8. Харский К. Принципы ценностного управления / К. Харский // harsky.ru.
9. Peters T., Waterman R. H. Jr. In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies. М.: Вильямс, 212 (2008) in Russian.
10. Rokeach M. The Nature of Human Values. N.Y: The free press, 1973.
The introduction of information management in the railway
transport system Muratov A. (Republic of Kazakhstan) Внедрение информационного управления в системе ЖДТ Муратов А. К. (Республика Казахстан)
Муратов Акжол Кайратулы /Muratov Akzhol - бакалавр технических наук, кафедра стратегического управления, Школа экономики и бизнеса, Казахский национально-исследовательский технический университет им. Сатпаева, г. Алматы, Республика Казахстан
Аннотация: связь между станциями, полустанками является основой управления грузоперевозками на любом виде транспорта. От связи зависит многое. Четкое выполнение указаний и отслеживание выполнения оных. Быстрое заполнение отчетностей и отслеживание их в реальном времени. Слежение за направлением грузов и транспортов различного сообщения. А также дальнейшее слежение за передвижением транспорта.
