CC BY
19ОАО «Татнефть», ОАО «АК «Транснефть», ОАО «Северные магистральные нефтепроводы» по категориям работающих: «рабочие, специалисты, служащие» и «руководители», коснулся 11 форм стимулирования, по ка -ждой из которых давались оценки по пятибалльной шкале [3]. Результаты оценок представлены на рис. 1.
Улучшение оплаты труда
Улучшение условий труда
Повышение требовательности
Проявление заботы о нуждах людей
Социальные льготы и доплаты
Участие работников в прибылях
Повышение престижа предприятия
Развитие хозрасчетной ответственности
Воспитательная работа
Привлечение работников к управлению
Моральные стимулы
Рис. 1. Архитектура приоритетных форм стимулирования персонала предприятий нефтегазового комплекса (в баллах по пятибалльной шкале) [4]
Как видно из рис. 1, наиболее эффективными по своему воздействию на рабочих, специалистов и служащих формами стимулирования эксперты назвали улучшение оплаты труда (4,65 балла), улучшение условий труда (3,91 балла). Оценку менее 4-х баллов получили: повышение требовательности (3,76 балла); социальные льготы и доплаты (3,57 балла); проявление заботы о нуждах людей (3,54 балла), участие работников в прибы -лях (3,39 балла); повышение престижа предприятия (3,24 балла). Остальные формы стимулирования труда рабочих, специалистов и служащих получили оценки ниже 3-х баллов: развитие хозрасчетной ответственности (2,98 балла); воспитательная работа (2,87 балла), привлечение работников к управлению (2,80 балла), моральные стимулы (2,5 балла).
Оценки, данные экспертами различным формам стимулирования труда руководителей, сильно отлича -ются. К наиболее эффективным формам стимулирования труда руководителей, получившим 4 и более баллов, относится повышение престижа предприятия (4,13 балла). Эффективными формами стимулирования труда признаются также моральные стимулы (3,91 балла), проявление заботы о нуждах людей (3,63 балла), социаль -ные льготы и доплаты (3,57).
Таким образом, в 2011 г. экономическое вознаграждение для рабочих, специалистов и служащих имеет первостепенное значение (по Тейлору — основная форма мотивации), в то время как для руководителей оно стоит не на первом месте, уступая по своей значимости моральным стимулам, которые приводят их к чувству удовлетворенности своим занятием (по Мэйо).
Исходя из того, что условия труда являются одним из важных факторов мотивации персонала, в 2012 г. нами было проведено социологическое исследование на тему: «Влияние условий труда на мотивацию персонала». В исследовании участвовал персонал административных подразделений компаний ОАО «АНК «Баш-нефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Удмуртнефть», ОАО «Татнефть», ОАО «АК «Транснефть», ОАО «Северные магистральные нефтепроводы». Количество опрошенных составило 450 респондентов разных должностных категорий: специалисты и руководители низового уровня, руководители среднего звена, высшие менеджеры. Из них 83,7 % мужчин и 16,3 % женщин, 33,4 % до 35 лет, 45,1 % от 36 до 50 лет и 21,5 % более 50 лет (таблица).
-1-1-1-1-1-1-1-1-1-1
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. № 4, 2014 Социально-демографические показатели респондентов (в % от числа опрошенных)
Пол, %
Мужской 83,7
Женский 16,3
Возраст, %
До 35 лет 33,4
От 36 до 50 лет 45,1
Более 50 лет 21,5
Всего 100,0
Полных лет, количество
Минимум 21
Максимум 68
Среднее 42,51
Стандартное отклонение 10,330
Примечание: данные рассчитаны для респондентов, которые указали число полных лет
Группа опрошенных респондентов обладает следующими социально-демографическими характеристиками: подавляющее большинство составляют мужчины (83,7 %) и только каждая шестая — женщина (16,3 %). Распределение по возрасту свидетельствует о сбалансированном возрастном составе персонала. При доминировании группы зрелых сотрудников есть все возрастные группы: молодые специалисты и руководители до 35 лет (33,4 %), специалисты и руководители зрелого возраста от 36 до 50 лет (45,1 %), специалисты и руководители предпенсионного возраста старше 50 лет (21,5 %). Как отмечено респондентами в ходе проведенного нами социологического исследования, даже небольшие приятные удобства, которые могут себе позволить компании, могут эффективно мотивировать персонал (рис. 2).
Кинозал 6%
Игровой зал 10%
Бильярд 16,9%
зал 38.1%
Комната для курения 26,1%
стол 36,9%
Бутилированная вода 51,4%
Автомат с бесплатным кофе 12,6%
Наличие кухни 35,7%
Душевая зона 24,2%
Комната отдыха 33,5%
Рис. 2. Условия труда и мотивация персонала (в % от числа опрошенные)
Наибольшее внимание было уделено чистой воде (51,4 %) и тренажерному залу (38,1 %), которые способны увеличить эффективность работы респондентов. Наличие теннисного стола мотивировало бы 36,9 % участников на хорошую работу. За кухню отдали свои голоса 35,7 % респондентов и 33,5 % — за комнату отдыха. Опрошенные не отказались бы от восстановления утраченных сил в рабочее время, что, несомненно, отразилось бы на мотивации сотрудников, привлеченных условиями компании, успешно трудиться. 26,1 % респондентов хотели бы иметь в своих подразделениях комнату для курения, 24,2 % — душевые помещения, 16,9 % — бильярд, 12,6 % — автомат с бесплатным кофе, 10 % — игровой зал и 6 % — кинозал. Опрос показал, что для женщин важным является внешний вид, поэтому они отдали свое предпочтение тренажерному залу и комнате отдыха, а мужчины эффективно хотят трудиться после развлечений — теннисный стол, бильярд, а затем — тренажерный зал. Респонденты уверены, что комфортные условия труда сделали бы атмосферу более дружелюбной и позитивной, а многие были бы готовы проводить на работе больше времени.
По мере формирования рыночной среды и увеличения количества коммерческих структур у работников появился выбор, компании стали конкурировать между собой на рынке труда, предлагая более высокие зарплаты и лучшие условия труда, поскольку, как показывают наши исследования, кандидаты хотят трудиться в ком -пании, которая бы заботилась о своих сотрудниках. Изменился и рынок труда: из рынка работодателя в период
кризиса он превратился в рынок претендентов. Сегодня работодатель вынужден следовать интересам претендентов и разрабатывать не только инструменты привлечения персонала, но и удержания. Р. Уотермен пишет по этому поводу: «Было время, когда люди были «факторами производства». Управление ими ненамного отлича -лось от управления машинами и капиталом. Этого больше нет. Люди этого не терпят. И если когда-то подобный метод управления людьми и позволял повышать производительность труда, то сегодня он дает обратный эффект. Люди теперь стали личностями, и ими следует управлять по-другому» [5].
Таким образом, в зависимости от выбранного направления в будущем преуспеют те компании, которые избрали для себя четкую стратегическую линию — социально-ориентированную модель управления персоналом, учитывающую мотивации, межличностные отношения и ценностные ориентации работника, и будут придерживаться ее вопреки любым отраслевым изменениям. Учитывая, что с течением времени мировой спрос на ресурсы будет расти, те нефтегазовые компании, которые закладывают социально-ориентированный фундамент для своего развития уже сегодня, в будущем будут лучше подготовлены к тому, чтобы воспользоваться новыми возможностями. Положительные результаты такого подхода будут гораздо более масштабными, чем банальный рост прибыли. Ведь в результате ведущие нефтегазовые компании получат возможность играть все более важную роль в развитии местных сообществ, поддерживать экономику развивающихся стран и увеличивать число рабочих мест и квалифицированных кадров по всему миру.
Список литературы
Тейлор Ф. У. Научная организация труда. - М., 1925.
Mayo E. The human problems of an industrial civilization/ E. Mayo. - N.Y., 1933; Mayo, E. Social Problems of an Industrial Civilization (Work, Its Rewards and Discontents) / E. Mayo. N. Y., 1977.
Гайсина Л. M. Архитектура социальных приоритетов в российских компаниях нефтегазового комплекса // Вестник Поморского университета. Серия «Гуманитарные и социальные науки». - Архангельск: Изд. ПГУ, 2011. - № б.
Социологический опрос сотрудников компаний НГК на территории России в 2011 г. Объем выборки 300 респондентов.
Уотермен Р. Фактор обновления. - М., 1988.
Сведения об авторе
Гайсина Люция Мугтабаровна, к. с. н., доцент кафедры «Политология, социология и связи с общественностью», Уфимский государственный нефтяной технический университет, г. Уфа, тел. 8 (3472)431118, e-mail: glmug@mail.ru
Gajsina L. M., PhD in Sociology, associate professor of the chair of «РoIitoIogy, sociology and public relations», Ufa State Petroleum Technological University, phone: 8(3472)431118, e-mail: glmug@mail.ru
УДК 37.014.5
КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕНТИЧНОСТЬ КАК УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА
CORPORATE IDENTITY AS A CONDITION OF THE PERSONNEL EFFECTIVE WORK
В. Пивоварова, Н. А. Голубничий
I. V. Pivovarova, N. A. Golubnichiy
Ключевые слова: корпоративная идентичность сотрудников, формирование корпоративной идентичности персонала,
организация, корпоративная культура
Key words: corporate identity of employees, development of corporate identity of the personnel, organization, corporate culture
Корпоративная идентичность оказывает существенное влияние на эффективность работы предприятия, повышая сплоченность и трудовую мотивацию сотрудников, способствуя развитию трудовой дисциплины в коллективе. В статье анализируются результаты авторского исследования проблем формирования корпоративной идентичности сотрудников на крупном предприятии розничной торговли.
Corporate identity has a significant impact on the efficiency of the enterprise work leading to increasing cohesion and motivation of employees, contributing to the development of labor discipline within the team. The article analyzes the results of the author's studies of the problems related with formation of corporate identity of a major retailer employees.
Проблема формирования корпоративной идентичности персонала российских предприятий актуализируется ее двойственностью. С одной стороны, очевидной представляется необходимость создания условий, способствующих формированию корпоративной идентичности персонала. С другой — современные российские руководители отводят на второй план мероприятия по развитию корпоративной культуры, мотивирующей со -трудников идентифицировать себя с конкретной компанией и ее ценностями.
Несмотря на значительный интерес социологов к феномену организационной культуры, в настоящее время ни в социологии управления, ни в смежных науках (менеджменте, социальной психологии, экономике, антропологии) не сформировано единого понимания этого термина [1].
Корпоративная идентичность (от лат. corporatio — объединение; от лат. identicus — тождественный, одинаковый) — это отождествление сотрудниками или организационными структурами себя как части органи-
Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. № 4, 2014
зации, с признанием ее философии, ценностей и норм поведения [2]. Она характеризует чувство принадлежности сотрудников к своей компании и подразумевает эмоциональную привязанность индивида к определенной общности (коллективу, группе), наличие значимости достигаемой организацией цели.
зарубежной литературе корпоративная идентичность интерпретируется преимущественно как «безграничная привязанность сотрудников к организации» (Дж. Марч и Г. Саймон [3]). При этом исследователи обращают внимание на необходимость изучения корреляции между корпоративной идентичностью и такими переменными, как мотивация, удовлетворенность от работы, квалификация, рабочая позиция. Большое внимание уделяется выявлению влияния корпоративной идентичности сотрудников на эффективность деятельности организаций (М. Рикета [4], Р. Ван Дик, У. Вагнер, Дж. Штельмахер [5]).
Корпоративная идентичность сотрудников российских организаций стала предметом отечественных на -учных исследований, начиная с конца 90-х гг. XX в. (А. Н. Крылов [6], Н. Ю. Пименова [7], С. А. Куприянов [8], Ермолаев, Н. А. Бардякова [9], А. Н. Силин, Н. Г. Хайруллина [101], О. В. Устинова [11, 12]). Особое вни -мание в работах российских ученых уделяется функциям корпоративной идентичности, а также внутренним факторам ее формирования.
С целью исследования проблем формирования корпоративной идентичности авторами статьи был проведен опрос сотрудников крупного предприятия розничной торговли (далее предприятия). Выборочная совокуп -ность совпала с генеральной и составила 252 сотрудника. Велика доля сотрудников младше 30 лет. Доля сотрудников со стажем до года — более 60 %.
ходе анализа полученных данных для удобства сравнения разнородных показателей, имеющих шкалу ответов, они были приведены к унифицированному показателю — «индексу согласия».
На первом этапе исследования выявлялся уровень корпоративной идентичности персонала предприятия по каждому из составляющих ее элементов: морально-психологический климат; взаимоотношения в команде; внутренняя коммуникация; взаимодействие с непосредственным руководителем; обучение; мотивация и стимулирование; ценности, традиции, имидж, культура.
На втором этапе задачей исследования стало выявление проблем формирования корпоративной идентичности персонала на предприятии. Остановимся на полученных результатах подробнее.
К основным проблемам в работе сотрудники отнесли низкую зарплату и неудобный график, далее сле -дуют плохая атмосфера в коллективе и проблема неукомплектованности штата (рис. 1).
Низкая зп/ нет матер, заинтересованности Неудобный график работы Плохая атмосфера в кол-ве Неполный штат Недостаток опыта, знаний, навыков Бюрократия, формализм, долгое принятие решений
Учеба
Ничего не мешает, все устраивает Условия труда
Некомпетентность, непрофессионализм коллег Халатность, недобросовестность коллег Большая нагрузка, объем работ, много обяз-тей Плохое отношение рук-ва, менеджеров Плохие отношения между отделами, службами Плохая организация работы Не закреплены обяз-ти, выполнение чужих обяз-тей/работы
Другое
22% 22%
9% 9%
7%
4% 4% 4%
2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%
0%
10%
20%
30%
Рис. 1. Распределение ответов респондентов на вопрос о проблемах в работе, %
При сравнении предприятия как работодателя с другими компаниями персонал наиболее позитивно оценивает обучение, рабочую атмосферу и интересную работу (рис. 2).
Наиболее критично воспринимаются уровень зарплаты и индивидуальные премии на предприятии (индексы согласия ниже 45 %), а также график работы (индексы согласия ниже 55 %).
