CC BY
623
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ И МАРКЕТИНГОВОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. № 4. С. 105-113.
УДК 338.462
СОДЕРЖАНИЕ, ФУНКЦИИ И ЭТАПЫ КОММУНИКАЦИОННОГО КОНСАЛТИНГА COMMUNICATION CONSULTING: CONTENTS, FUNCTIONS AND STAGES
С.Н. Апенько S.N. Apenko
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского К.В. Гилева K.V. Gileva
Сибирский государственный университет путей сообщения, г. Новосибирск
Представлено описание предметной области коммуникационного консалтинга, его функций, цели и основных задач. Основываясь на традиционном подходе к выделению стадий консультационного процесса, авторы предлагают уточненное содержание этапов коммуникационного консалтинга. Дана характеристика коммуникационного аудита как этапа и особой технологии коммуникационного консалтинга.
The article considers the subject of communication consulting, its functions, goal and key tasks. Taking into account standard stages of consulting procedure, the authors clarify the content of those ones. The article also describes communication audit as a phase and peculiar technology of CC.
Ключевые слова: консалтинг, коммуникации, коммуникационный аудит.
Key words: consulting, communications, communication audit.
Осознание важности управления корпоративными коммуникациями для успешного функционирования и развития компаний выступило в качестве основной причины становления коммуникационного консалтинга. В последние годы коммуникационный консалтинг выделился в самостоятельную сферу профессиональной деятельности и является одним из перспективных и важнейших направлений консультирования, ценность которого всё больше осознают многие руководители государственных, коммерческих и общественных организаций.
Несмотря на безусловную значимость технологий коммуникационного консалтинга в процессе построения системы эффективных коммуникаций, их внедрение в деятельность крупных отечественных компаний сопровождается целым рядом проблем. В числе этих проблем следует отметить, что коммуникационный консалтинг как область научного знания до конца не сформирована: не уточнены предмет и содержание коммуникационного консалтинга, не определены специфические особенности консультационных проектов в сфере внутрикорпоративных коммуникаций, недостаточно
информации о построении процесса данного вида консультирования.
В данной работе авторы предлагают анализ подходов к трактовке предметной области коммуникационного консалтинга, обосновывают собственное видение содержания, функций и задач коммуникационного консалтинга, описывают этапы процесса консультирования в сфере корпоративных коммуникаций.
При определении понятия «коммуникационный консалтинг» следует учитывать, что он является подсистемой управленческого консалтинга. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту выделено 94 вида консалтинговых услуг, объединенных в 8 основных групп [1, с. 11-14]. На наш взгляд, коммуникационный консалтинг имеет отношение к четырем подсистемам: администрирование, менеджмент персонала, маркетинг и информационное обеспечение управления. Таким образом, предметная область комму ни-кационного консалтинга находится на стыке целого ряда научных дисциплин и прикладных направлений деятельности консультантов. В этой связи возникает методологическая про-
© С.Н. Апенько, К.В. Гилева, 2011
блема, связанная с формулированием понятия коммуникационного консалтинга.
Ф.И. Шарков определяет коммуникационный консалтинг как перечень форм и методов работы в области управления репутацией, построения работы с целевыми группами с помощью различных коммуникационных инструментов, а также использование различных методов измерения эффективности осуществляемых бизнес-коммуникаций компании [2]. В данном случае используется системно-процессный подход, акцентирующий внимание на этапах и инструментах реализации корпоративных коммуникаций.
С позиций системно-целевого подхода как подсистема управленческого консалтинга коммуникационный консалтинг может рассматриваться в качестве специализированного вида услуг, ориентированного на решение коммуникационных проблем во внешней и внутренней среде организации, предполагающего оптимальное использование коммуникационных каналов в процессе управления компанией, в
том числе в период организационных изменений. Такой подход подчеркивает значимость данного вида услуг для развития двух векторов взаимодействия: «организация - персонал» и «организация - внешняя среда», определяет коммуникационные цели компании, рассматривает возможные противоречия между их реализацией по указанным направлениям.
Ещё один значимый аспект можно подчеркнуть в определении коммуникационного консалтинга с позиций структурно-функционального подхода. В этой связи мы определяем коммуникационный консалтинг в качестве сферы профессиональных услуг, направленных на достижение коммуникативной эффективности компании как в организационном, так и в управленческом аспекте посредством формирования единого коммуникационного пространства, его последовательного мониторинга и развития. В рамках данного подхода следует выделить и конкретизировать совокупность направлений деятельности консультанта в сфере коммуникационного консалтинга (рис.).
Функции коммуникационного консалтинга во внешней и внутренней среде организации
Рисунок иллюстрирует, что консалтинговые услуги могут быть реализованы в двух направлениях - внешнем и внутреннем коммуникационном консалтинге. Исходной точкой к оценке и дальнейшему совершенствованию организации в сфере коммуникаций служит коммуникативная политика компании, которая представляет собой совокупность целей, принципов и действий, направленных на оптимизацию взаимодействий организации с различными коммуникационными агентами. Важнейшее требование к коммуникативной политике компании связано с её гибкостью и соотнесенностью со стратегией бизнеса.
Важно отметить, что функциональное содержание деятельности по реализации коммуникативной политики компании имеет несколько различное содержание во внешней и внутренней среде компании. Рассмотрим содержание каждой из представленных функций консультантов в сфере коммуникационного консалтинга.
1) Разработка и реализация информационных кампаний, предполагающие информационную деятельность по освящению важных для компании событий. В зависимости от целевой аудитории и ее коммуникационных потребностей выбирается событие, отвечающее критериям общественного интереса, которое проводится по всему циклу менеджмента новостей: отбор события, подготовка ожидания, проведение события, его освещение и резонанс.
2) Фокусированное информирование отдельных целевых групп, представляющих для компании наибольший интерес. Во внешней среде это могут быть конечные потребители, партнеры, акционеры, и т. д. Во внутренней среде речь идет об отдельных категориях работников по должностям или в управленческой иерархии. Профессиональные услуги консультанта связаны с определением информационных потребностей этих категорий и их дальнейшее информирование в соответствие с выявленными запросами.
3) Формирование единого информационно-коммуникационного пространства. Во внешней среде данная функция реализуется через целенаправленное формирование системы интегративных маркетинговых коммуникаций: РЯ -акции, рекламные мероприятия, промо-акции, выступления руководителей должны нести единую смысловую нагрузку, что возможно лишь при наличии у компании общей идеи, видения, воплощающегося через разные способы позиционирования компании. Во внутренней среде речь идет о создании оптималь-
ной сети внутренних коммуникаций, включающей в себя особенности организации формального и неформального общения, выбор оптимальных каналов и средств передачи информации, гармонизацию социально-психологического климата.
4) Мониторинг и развитие паблицитных компетенций менеджмента. Мы предлагаем понятие «паблицитные компетенции» как интегрирующий термин, предполагающий сочетание коммуникационной компетентности руководителя в межличностном и публичном общении, имиджевых компетенций и эмоционального интеллекта.
Таким образом, коммуникационный консалтинг для руководителя может быть реализован в виде обучающих программ по развитию навыков активного слушания, ораторского мастерства, конструктивной критики, умений доступно и ясно формулировать мысли, в том числе и во время публичных выступлений. Важнейшей компетенцией руководителя является способность осознавать свои эмоции и эмоции других, на этой основе умение осуществлять мотивирующее воздействие, а также способность к саморегуляции неблагоприятных эмоциональных состояний, что может стать предметом обсуждения в процессе коуч-сессий или тренинговых занятий.
Развитие имиджевых компетенций также предполагает активное руководство со стороны профессионала. В данном случае речь идет не только о построении имиджа руководителя через внешний вид, манеру общения, публичную невербальную коммуникацию, но и активную работу с использованием приемов мифотворчества в создании визуального образа через печатные издания.
1) Организация взаимодействия со СМИ во внешней среде, предполагающая формирование пула лояльных журналистов, во внутренней - создание системы внутренних СМИ.
2) Формирование и развитие корпоративной культуры. Для внешней среды более значимым является поверхностный уровень корпоративной культуры, включающий в себя интерьер помещений, стиль одежды персонала, стандарты поведения с клиентами, внешние ритуалы и церемонии. Для внутренней среды наличие внешних атрибутов должно быть подкреплено наличием элементов глубинного и среднего уровня корпоративной культуры: этические правила, философия, миссия компании, нормы взаимоотношений в горизонтальной и вертикальной коммуникации, отношение ко времени и пространству, общечеловеческим
ценностям. В списке услуг консультантов в сфере корпоративных коммуникаций совершенствование корпоративной культуры занимает одну из наиболее важных позиций.
3) Внедрение подхода к внутренним коммуникациям как к средству достижения организационных целей. Консультанты в сфере внутренних коммуникаций транслируют для управляющего звена компании идею о коммуникациях как средстве взаимосвязи между теми, кто знает, что нужно менять, и теми, кто в организации совершает эти изменения. Коммуникации в организации должны стать стратегическим инструментом, который помогает связать знание и информацию, обобщить и разделить данные, извлечь из них смысл и превратить информацию в решения, которые приносят организации дополнительную ценность.
4) Во внешней среде компании реализация единой коммуникативной политики, связанная с активизацией репутационнных активов компании, к числу которых относятся репутация её товаров, услуг и честных отношений с потребителями, поставщиками, государством и обществом. Для реализации данной функции специалисты в области коммуникационного консалтинга используют различные репутационные технологии [3].
Таким образом, анализ функций коммуникационного консалтинга в отношении внешней и внутренней среды организации показал существенные различия в их содержании. Несмотря на высокую значимость как внешнего, так и внутреннего коммуникационного консалтинга, считаем необходимым в первую очередь реализацию именно внутреннего консалтинга. На наш взгляд, первичное выстраивание внутренней коммуникационной сети позволит сформировать лояльную категорию, представляющую наибольшую значимость для компании, -это её персонал. Наличие эффективного внутреннего информационно-коммуникационного пространства является необходимым условием для дальнейшего построения качественных внешних коммуникаций.
Анализ литературных источников позволил сформулировать следующую цель внутреннего коммуникационного консалтинга - преодоление фатальных разрывов между стратегией бизнеса и коммуникационной стратегией организации посредством совершенствования основных параметров коммуникационной сети, которые включают в себя процесс передачи информации, её содержание и каналы трансляции, что позволяет повысить уровень доверия сотрудников к менеджменту компании, выра-
ботать общие стандарты поведения, снизить сопротивление при внедрении инновации.
К задачам внутреннего коммуникационного консалтинга можно отнести следующие.
1. Изучение уровня и степени информированности персонала, неформальных групп, структурных подразделений по ключевым вопросам жизнедеятельности организации.
2. Определение информированности административно-управленческого аппарата об оценках его деятельности со стороны управляемых.
3. Выявление помех, искажений, слухов, наполняющих информационное поле компании.
4. Выявление неформальных коммуникационных сетей и носителей определенных коммуникационных ролей для оказания им соответственной поддержки (подавления).
5. Формирование системы внутрифирменного информирования работников, обеспечивающей «прозрачность» и «гласность» деятельности всех структурных подразделений организации и укрепляющей организационные связи.
6. Организация неформального (неофициального) общения руководства с рядовыми работниками организации.
7. Организация эффективной системы обратной связи, позволяющей, во-первых, контролировать своевременность и адекватность усвоения информации и, во-вторых, ускорить реакцию руководства на инициативы, исходящие снизу.
8. Создание позитивного образа компании-работодателя (НЯ-бренда).
9. Формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании [4].
Таким образом, внутренний коммуникационный консалтинг предполагает изучение и совершенствование таких аспектов внутренних коммуникаций, как информационная, технологическая и психологическая составляющие. Под информационными аспектами коммуникации мы понимаем её содержание, базовые темы, преобладание формальных или неформальных контактов. Технологические аспекты подразумевают такие составляющие коммуникационной сети, как каналы коммуникаций, наличие системы обратной связи, соответствие сети критериям и принципам эффективных внутренних коммуникаций, наличие стандартов внутренних коммуникаций. Психологические аспекты коммуникационной сети являются наиболее сложными для определения. С одной стороны, коммуникативные стили менеджмента являются определяющими для эф-
фективного построения деловой коммуникации в системе вертикальных связей. Социально-психологический климат определяет особенности неформальных коммуникаций, наличие слаженной командной работы. С другой стороны, межличностный уровень коммуникации оказывает непосредственное влияние на эффективность её информационных и технологических аспектов. Кроме того, социальнопсихологический климат и удовлетворенность сотрудников системой внутренних коммуникаций могут рассматриваться как психологические маркеры её эффективности. В целях структурирования информации мы предлагаем рассматривать психологическую составляющую как контекст реализации внутриорганизацион-ных коммуникаций.
Уточнению содержания и назначения коммуникационного консалтинга способствует также выделение этапов процесса этого направления консультирования. В связи с тем, что коммуникационный консалтинг является достаточно новой областью на рынке профессиональных консалтинговых услуг, в современной литературе отсутствует описание этапов внутреннего коммуникационного консалтинга. Вместе с тем коммуникационный консалтинг является подсистемой управленческого консалтинга, что позволяет нам транслировать общую последовательность действий консультанта при оказании услуг на процесс разработки консалтингового проекта в сфере внутрикорпоративных коммуникаций.
В настоящее время управленческое консультирование в РФ определяется по-разному: как процесс, как экспертиза, как услуга и как метод [5; 6]. Мы рассматриваем коммуникационный консалтинг как организованный процесс взаимодействия между консультантом и клиентом, результатом которого является установление несоответствий технологического, информационного и психологического аспектов действующей в организации коммуникационной сети стратегии развития компании и стоящим перед ней бизнес-задачам.
Таким образом, коммуникационный консалтинг определяется как процесс, т. е. последовательность действий в определенном временном регламенте. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и в конечном итоге успешность сотрудничества сторон.
На основе принятых в управленческом консультировании стадий этого процесса рас-
смотрим особенности проведения и реализации проектов в сфере коммуникационного консалтинга.
1. Предварительная стадия. Планируемый результат - осознание руководителем организационных проблем в области внутренних коммуникаций. На предварительном этапе проявляются следующие негативные установки и сложности:
• проблемы в сфере внутренних коммуникаций часто рассматриваются руководителями как следствие, а не причина различных организационных неудач;
• внутренние коммуникации изначально не рассматриваются как средство достижения результатов в бизнесе, что не позволяет руководителям осознавать их ценность и значимость целенаправленной деятельности по совершенствованию внутренней сети коммуникаций;
• отсутствие сформированного рынка профессиональных услуг в сфере коммуникационного консалтинга затрудняет выбор внешних консультантов для реализации проектов в этой сфере.
2. Предпроектная стадия. Планируемый результат: заключение контракта с организаци-ей-заказчиком, включающей предварительное описание необходимых объемов работ.
Важным представляется то, что перед заключением договора необходимо осуществить предварительное исследование организации для осознания возможных проблем в процессе взаимодействия с компанией. Разработку программы исследования и совершенствования внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки управленческой среды. Значимыми факторами являются - количество сотрудников, структура организации, цикл жизни организации, тип организационной культуры. Всё это определяет такие качества коммуникационной сети, как количество уровней при передаче информации (плоскостная или многоуровневая структура), мультиплексность структуры (перекрываемость информации), плотность коммуникационных связей, коммуникационные стили руководителей, тип коммуникативной сети, принятый в компании, и т. д.
3. Проектная стадия. Планируемый результат - на основе результатов исследования разработка и внедрение проекта мероприятий по совершенствованию внутренних коммуникаций в компании.
Эта стадия включает в себя три этапа:
1) исследование внутренних коммуникаций с использованием технологии внутреннего коммуникационного аудита. Результат эта-
па - описание выявленных в организации проблем. На этом этапе высокое значение имеет то, что выявленные проблемы необходимо оценить совместно с клиентом и установить приоритеты в их решении;
2) этап разработки решений. Результат этапа - описание рекомендаций, проектных мероприятий по решению выявленных коммуникационных проблем. На данном этапе необходимо выделить стратегические центры прибыли и центры затрат для понимания наиболее значимых направлений совершенствования; разработать необходимые нормы процедуры и правила, предложить регламенты и нормативное обеспечение необходимых изменений, определить роли сторон по реализации проекта;
3) этап внедрения проекта (помощь и обучение). Результат этапа - реализация проектных предложений по совершенствованию внутренних коммуникаций.
Могут возникнуть традиционные для управленческого консультирования проблемы, связанные с сопротивлением руководства или персонала компании внедрению изменений, нехваткой финансовых ресурсов для реализации проекта. Участие консультанта при внедрении без больших расходов для компании возможно, если консультант осуществляет обучающее консультирование в случае возникновения затруднений у клиента.
Планирование контроля внедрения начинается с разработки плана (или программы) внедрения, который включает следующие разделы: цель; мероприятия; сроки и ресурсы; руководители программы в целом, сотрудники, участвующие в мероприятии; критерии достижения результата.
4. Оценка работы и послепроектное сопровождение. Планируемый результат - обоснование эффективности выполненной консультантом работы, завершение контакта с перспективой дальнейшего сотрудничества.
Оценка эффективности проекта является важнейшей стадией, определяющей дальнейшее сотрудничество с компанией-заказчиком. Эта процедура предполагает использование как социальных, так и организационных показателей.
При оценке эффективности можно использовать модификацию метода, предложенного А. Чумиковым «Заполнение сводной таблицы эффективности» [7]. Для использования этого
метода необходимо составить анкету, содержащую вопросы относительно изменений в различных аспектах коммуникационной среды компании и с её помощью опросить различные категории сотрудников. Кроме того, важно помнить, что эффективность коммуникативной политики объективно характеризуют следующие показатели: коэффициент текучести кадров; производительность труда; уровень удовлетворенности персонала как внутреннего клиента компании-работодателя. Положительные изменения в данных показателях при усовершенствовании внутренних коммуникаций (в случае отсутствия других организационных изменений) являются подтверждением эффективности проведенных мероприятий.
В связи с высокой значимостью коммуникационного аудита как этапа единого процесса коммуникационного консалтинга и недостаточной его проработанностью остановимся на нем подробнее.
Внутренний коммуникационный аудит понимается как комплекс коммуникационных исследований, целью которых является анализ коммуникационных связей внутри компании на вертикальном и горизонтальном уровнях.
В качестве основных целей программы по оценке эффективности средств внутренних коммуникаций приводятся следующие.
1. Изучить особенности восприятия различных средств внутренних коммуникаций персоналом компании.
2. Получить обратную связь от сотрудников по поводу содержания получаемой информации и каналов её распространения.
3. Описать образ компании, который создается средствами внутренних коммуникаций. Оценить, насколько хорошо компания говорит и слушает сотрудников.
4. Получить описание атмосферы в компании.
Коммуникационный аудит особенно актуален при проведении корпоративных преобразований (слияний, реорганизаций, присоединений и т. п.), поскольку любые непонятные изменения воспринимаются сотрудниками негативно и приводят к повышению текучести персонала.
Технология коммуникационного аудита предполагает использование целого ряда качественных и количественных методов. В таблице представлены различные методы исследования коммуникационной сети компании.
Методы коммуникационного аудита
Название метода Содержание исследования Агенты коммуникации
1. Глубинные опросы, экспертные интервью Выявляются миссия, цели и задачи компании, её философия. Устанавливается, разделяются ли ценности управленческой командой Высшее и среднее управленческое звено. Инсайдеры
2. Социологические опросы, фокус-группы - Изучение информационных потребностей персонала; - Исследования восприятия сотрудниками доступности, полезности различных каналов коммуникаций; - Исследование результативности горизонтальных и вертикальных связей Сотрудники компании
3. Психологическое тестирование Удовлетворенность сотрудников системой формальных и неформальных отношений в организации, коммуникационными стилями менеджмента, изучение СПК Сотрудники компании
4. Мониторинг информационного поля, пресс-клипинг материалов - Выявление информативности внутренних изданий; - Изучение соответствия издаваемых материалов положительному НЯ-бренду компании, её миссии, ценностям Внутренние информационные издания
5. Контент-анализ - Изучение особенностей горизонтальных и вертикальных коммуникаций при решении орг. задач; - Изучение потенциальных зон риска возникновения горизонтальных конфликтов; - Изучение информационных потребностей персонала в проф. информации Регламентирующие документы (Устав предприятия, должностные инструкции)
6. Анализ особенностей коммуникационной сети, наблюдение - Исследование внутренних коммуникаций на предмет соответствия принципам эффективных коммуникаций; - Исследование внутренних коммуникаций по критериям качества действующих коммуникационных сетей Информационные, аналитические, коммуникативные и организационные инструменты внутренних коммуникаций. Коммуникационные микросети
Итак, в качестве агентов коммуникации, выступающих объектом исследования, могут рассматриваться:
- топ-менеджмент - руководители высшего звена управления, от знаний, установок и конкретных действий которых зависит не только стратегия развития организации, но и те способы, которые выбираются для достижения поставленных целей. Основная проблема внутренних коммуникаций - построение более тесных отношений между руководителями и персоналом, особенно в периоды изменений, когда доверие к высшему руководству обычно падает, а также наличие противоречия между «административным» и «производственным» топ-менеджментом в понимании стратегии развития предприятия [8, с. 39];
- мидл-менеджмент - руководители среднего звена управления, от понимания и коммуникационных компетенций которых зависит то, поймут ли сотрудники компании поставленные перед организацией задачи и пути их достижения и будут ли прилагать необходимые усилия в этом процессе; руководитель среднего уровня, с одной стороны, выполняет роль наблюдателя, взаимодействуя с высшим руководством
и перерабатывая информацию, а с другой -роль активного коммуникатора, передавая информацию для подчиненных, таким образом он становится информационно-коммуникативным центром организации. Основная проблема внутренних коммуникаций - несоответствие между стратегическим мышлением высших руководителей и восприятием организационных проблем менеджерами среднего звена; неоптимальный коммуникационный стиль руководителей [8, с. 40];
- инсайдеры - члены группы, имеющие доступ к конфиденциальной информации о делах компании, от лояльности которых зависит информационная безопасность компании;
- сотрудники компании - от понимания и мотивации которых зависит достижение организационных целей компании. Основная проблема внутренних коммуникаций - несоответствие целей компании потребностям персонала и отсутствие системы обратной связи для устранения этого несоответствия.
В процессе коммуникационного аудита объектом анализа также могут выступать:
1) внутренние средства массовой информации, в качестве которых рассматривается
внутреннее печатное издание, телевидение, радио, Интранет, буклеты и листовки о деятельности компании. Основная проблема внутренних коммуникаций - цензура со стороны руководства на передаваемую информацию: внутренние СМИ в таком случае не затрагивают проблемы компании, которые волнуют персонал, а выступают лишь проводником политики руководства и превозношения заслуг управляющего звена;
2) регламентирующие деятельность компании документы, анализ которых позволяет выявить: различные риски возникновения вертикальных и горизонтальных конфликтов (например, в случае отсутствия ряда функций в должностной инструкции специалиста, которые вменяются ему в обязанности устным распоряжением руководителя); потребности персонала в профессиональной информации, требуемой для выполнения должностных обязанностей; перекрываемость должностных функций; феномен двойного подчинения.
Особенности коммуникационной микросети компании также являются объектом исследования в процессе коммуникационного аудита. В данном случае необходимо рассматривать следующие характеристики коммуникационной сети:
^ объем информации, циркулирующей на горизонтальном и вертикальном уровнях. Переизбыток информации поглощает рабочее время, создает неясные для персонала послания, усложняя работу персонала. В связи с ограниченной пропускной способностью человеческого сознания сотрудники разрабатывают соответствующие способы борьбы с информационной перегрузкой. При недостаточности информации сотрудники самостоятельно заполняют существующие пробелы с помощью слухов, домысливания и т. д., что приводит к неадекватной модели проблемы, существующей в сознании сотрудника, и, соответственно, к ошибочным действиям по её устранению;
^ энтропия информации, циркулирующей на горизонтальном и вертикальном уровнях;
^ тип микросети (колесо, цепь, круг, игрек, перекрестная), её адекватность организационной структуре и задачам коммуникативной политики;
^ открытость и адекватность обратной связи от персонала к руководителю: высокая или низкая степень открытости в коммуникации означает степень раскрытия информации, идущей от руководителя в целях получения ответной реакции, показывающей, как воспринимается информация персоналом; адекват-
ность обратной связи - это умение устанавливать обратную связь, интересоваться чужим мнением и слушать других;
^ соответствие коммуникационной сети принципам эффективных внутренних коммуникаций: достаточность; комплексность, своевременность и постоянство; вовлечение; персонализация;
^ количество коммуникативных каналов, используемых в компании. Чем более комплексно информационное воздействие на целевые аудитории (осуществляется с помощью различных методов, применяемых одновременно), тем потенциально выше вероятность достижения запланированного результата этого воздействия. В качестве инструментов внутренних коммуникаций могут использоваться следующие: информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения); аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала); коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. п.); организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.);
^ адекватность применения тех или иных информационных каналов для разных случаев и разных целевых групп - для разных категорий персонала один и тот же информационный канал может иметь различную эффективность;
^ качество и стабильность высокого уровня показателей при выполнении работ, требующих координации и согласованных действий представителей нескольких подразделений. В данном случае «качество» - это комплексный критерий, включающий такие параметры, как своевременность выполнения «сквозных» процессов, характеристики получаемого конечного и промежуточного результатов;
^ наличие «баланса» между «вертикальными» и «горизонтальными» коммуникациями, формальными документируемыми и вербальными средствами коммуникации;
^ своевременность распространения информации - данный критерий оценивает, насколько вовремя доводится до персонала информация о важных событиях, происходящих в компании;
^ степень присутствия в информационном поле компании неконтролируемых коммуникаций (слухов) - замена достоверных источников информации слухами и домыслами говорит о недостаточном объеме распростра-
нения информации по контролируемым коммуникативным каналам [9].
Коммуникационный аудит также позволяет выявить и оценить свойства коммуникативных сетей в организации, к которым относятся:
^ симметрия - ассиметрия (равный или неравный объем циркулирующей информации между различными звеньями);
^ сила (частота связей, выражающаяся во времени и количестве коммуникационных актов);
^ содержание (обсуждаемые темы, проблемы);
^ взаимность (согласие коммуникантов по поводу объема и частоты общения);
^ централизация связей (степень доступа: одно из условий - авторитарность или демократичность руководителя или организации в целом);
^ плотность - отношение объема реальных связей к возможным, свидетельствует о степени загруженности работника;
^ мультиплексность - перекрываемость связей [9].
Широта и объем перечисленных блоков информации позволяют утверждать, что в процессе использования технологии коммуникационного аудита консультант получает всестороннюю информацию относительно действующей в компании коммуникативной сети, эффективности её функционирования, существующих коммуникационных проблемах у разных категорий персонала.
Таким образом, уточнение предметной области, функций, задач и этапов процесса коммуникационного консалтинга позволяет, с одной стороны, сформировать концептуальную базу для становления данной отрасти управленческого консультирования как научного направления, с другой стороны, предложить для практики наиболее эффективные технологии и методы реализации коммуникационного консалтинга. Практическая значимость использования технологий коммуникационного консалтинга связана с развитием оптимальной системы деловых и межличностных коммуникаций
в организации, включающей действующие каналы коммуникации и формы обратной связи, обеспечивающей персонал и руководство компании необходимой для выполнения функциональных обязанностей информацией, создающей условия для продуктивной командной работы коллектива. Прикладная направленность коммуникационного консалтинга, его нацеленность на решение практических задач в области управления внутриорганизационными коммуникациями, ценность данных технологий для реализации стратегических целей компании - всё это играет решающую роль в развитии коммуникационного консалтинга как сферы научно-практических интересов профессиональных организационных консультантов.
1. Ананьева Т. Н., Ткалич А. И. Информационный консалтинг. - М. : Экономика, 2006.
- 206 с.
2. Шарков Ф. И. Основы теории коммуникации : учебник для студентов вузов по спец. «Связи с общественностью». - М. : Социальные отношения: Перспектива, 2003. - 246 с.
3. Букша К. С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная РЯ-практи-ка. - М. : ИД «Вильямс», 2007. - 144 с.
4. Внутренние коммуникации и их роль в системе управления российских компаний: обзор практик: отчет по исследовательскому проекту, проведенному консалтинговой группой «Инкорпоре». - 2009. - иЯЬ : http://www.in-corpore.ru/ru/materials/our/vnutr/material44.html.
5. Маринко Г. И. Управленческий консалтинг. - М. : ИНФПА-М, 2009. - 381 с.
6. Управленческое консультирование: в 2 т. / под ред. М. Кубра. - М. : Интерэксперт, 1992. - Т. 1. - 319 с.
7. Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью. Теория и практика. - М. : Дело, 2008. - 618 с.
8. Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии. -М. : Вершина, 2006. - 416 с.
9. Яковлев И. П. Ключи к общению. Основы теории коммуникаций. - СПб. : Авалон, 2006. - 240 с.
