CC BY
42
ВЕСТН. МОСК УН-ТА. СЕР. 6. ЭКОНОМИКА. 2005. № 6
ЭКОНОМИКА ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН
Ю.Н. Мельникова
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ КОМПАНИЙ В ОБЛАСТИ
КОНСАЛТИНГА И АУДИТА
Одной из центральных задач финансового планирования и управления является расширение компании. Расширение — это результат нормального развития компании, пытающейся удовлетворить спрос на свою продукцию, открыть новые производства или освоить новые области услуг. Динамика слияний и поглощений компаний год от года все увеличивается не только в отношении количества производимых сделок, но также возрастает и совокупная стоимость производимых операций, что в свою очередь оказывает все большее влияние как на финансовые рынки в целом, так и на увеличение значимости стратегического финансового планирования непосредственно на уровне конкретной компании. Эти процессы происходят под непосредственным влиянием глобализации мирового хозяйства, которая в значительной степени стимулирует данную динамику.
Основные принципы развития крупных компаний в 80-е гг. — экономия, гибкость, маневренность и компактность — во второй половине 90-х гг. сменились ориентацией на экспансию и рост. Крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своей деятельности, среди которых одним из наиболее популярных является слияние и поглощение компаний. Слияние — один из самых распространенных приемов развития, к которому прибегают в настоящее время даже очень успешные компании. Этот процесс в рыночных условиях становится явлением обычным, практически повседневным.
Таким образом, данная тема очень актуальна для настоящего времени, когда финансовый рынок занял лидирующую позицию в экономике многих стран мира и когда активно стали проходить глобализационные процессы, охватывающие основную массу развитых стран. Можно привести множество примеров крупных сделок по слиянию и поглощению компаний, произошедших в недавнем прошлом и планируемых в будущем, для того, чтобы понять, насколько сильно процессы слияний и поглощений влияют на состояние финансового рынка. Слияния и поглощения в финансовой сфере стали носить преобладающий характер, иметь
большое значение для экономики в силу того, что со временем роль финансового капитала стала увеличиваться, начала преобладать над промышленным.
Для каждой волны слияний был характерен определенный тип объединений: горизонтальные слияния — для первой волны, вертикальные — для второй, создание конгломератов — для третьей и финансовые слияния — для четвертой волны. Общими для всех четырех эпизодов повышенной активности в области слияний компаний были относительно высокая активность фондового рынка и высокие курсы акций.
Мировой опыт корпоративного менеджмента и в области реструктуризации компаний безусловно будет весьма полезным для вновь создаваемых и действующих российских корпораций и вполне применимым в практической деятельности.
Как уже отмечалось выше, на мировую экономику в настоящее время все большее и большее влияние стали оказывать финансовые слияния в силу преобладания в последние годы финансового капитала над промышленным. Поэтому представляется актуальным рассмотрение процесса слияний и поглощений компаний, оказывающих широкий спектр финансовых услуг, таких, как аудит и консалтинг. При рассмотрении данной проблемы достаточно интересно также идентифицировать и понять роль уникальности отдельных корпораций, принимающих участие в процессах слияния и поглощения компаний.
При рассмотрении данного вопроса проанализируем роль уникальности корпораций в упомянутых выше процессах, чтобы определить, в каких случаях она приносит выгоду при слияниях, а в каких — убытки.
Уникальность корпорации выражается прежде всего в том, что практически в каждой компании есть ряд корпоративных принципов и ценностей, которые у сотрудников и менеджеров ассоциируются с компанией. Одновременно с этим уникальность определенной корпорации очень близка к понятиям корпоративного характера компании, ее внутренней культуры и отражает в первую очередь концепцию восприятия компании ее менеджерами и сотрудниками. Одной из основных идей данной статьи является предположение о том, что слияние среди аудиторских компаний со схожей внутренней спецификой представляется более желательным, чем слияние компаний с несхожими внутренними особенностями. Причина состоит в том, что, в отличие от большинства других компаний со сторонними акционерами, аудиторские фирмы, как правило, организованы по принципу партнерства, где партнеры, в свою очередь, не только являются простыми инвесторами, но и определяют будущий тренд развития деятель-
ности компании. Следовательно, партнеры будут более склонны выбрать вариант слияния с компанией, в которой преобладают люди со схожими взглядами.
Для проверки вышеизложенного предположения необходимо установить связь между понятием уникальности конкретной корпорации и корпоративным имиджем. Корпоративный имидж (или репутация корпорации) может быть определен как некий результат взаимодействия конкретной информации, ожиданий, опыта работы с компанией и общих впечатлений, которые формируются у людей по отношению к данной корпорации. Таким образом, корпоративный имидж определяется исходя прежде всего из того, как аутсайдеры видят и воспринимают компанию, а не из того, как видят ее сами сотрудники. Следовательно, менеджмент компании посредством своих действий может изменить специфику (уникальность) корпорации, но обязательно пройдет какое-то время, прежде чем данное изменение отразится каким-либо образом на ее репутации.
Корпоративный имидж великобританских аудиторских компаний был проанализирован зарубежными учеными за период с 1987 по 1996 г. Исследование позволило рассмотреть слияния между аудиторскими компаниями Большой Восьмерки, происходившими в конце 80-х гг. и в 90-хх гг. Результаты исследований подтвердили выдвинутую гипотезу. В неудачные попытки слияний были вовлечены, как правило, компании, корпоративные имиджи которых существенно отличались друг от друга, удачные же слияния имели место среди компаний, имеющих схожие репутации.
Важность корпоративного имиджа в деятельности аудиторских компаний была исследована в двух работах1. Скотт (Scott) и Ван Дер Вольт (van der Walt) в 1994 г. выяснили, что в Новой Зеландии корпоративный имидж аудиторских компаний имел очень большое значение при выборе фирм этого профиля клиентами. В Великобритании Бетти (Beattie) и Фёнлей (Fearnley) в 1995 г. также пришли к выводу, что фактор, который они назвали «репутация/качество», являлся наиболее важным критерием, использовавшимся финансовыми директорами различных компаний при выборе фирмы-аудитора. Дополнительные исследования цен аудиторских компаний на свои услуги подтвердили существующее различие в этом вопросе в пределах Большой Шестерки или Большой Восьмерки аудиторских компаний2.
1 Mergers of UK accounting firms; Peter Moizer, 2003.
2 В исследованиях Моизера (Moizer) в 1997 г.
Поняв параметры корпоративного имиджа каждой компании, входящей в Большую Восьмерку или Большую Шестерку аудиторских фирм, можно проанализировать ряд вопросов, относящихся к корпоративному имиджу или репутации компаний-участниц, и, в частности, выяснить, становились ли эти крупные компании более или менее похожими друг на друга в результате слияний. Опыт Великобритании в этом вопросе также предоставляет уникальную возможность проанализировать все эффекты, порождаемые действиями, затрагивающими общеизвестные названия компании (бренды). В качестве примера можно привести компанию «Deloitte & Touche» и компании «Coopers & Lybrand»: великобританская компания «Deloitte Haskins & Sells» слилась с компанией «Coopers & Lybrand» в 1990 г., но название «Deloitte» не было сохранено компанией «Coopers», которая, в свою очередь, разрешила компании «Touche Ross» приобрести его в 1996 г., что позволило компании называться «Deloitte & Touche».
Остановимся более подробно на концепции корпоративной уникальности.
Консультанты, менеджеры и многие ученые используют термины «корпоративная уникальность», «корпоративный имидж» и «репутация корпорации» как взаимозаменяемые понятия. Попытки обосновать содержание понятия «корпоративная уникальность» вызвали бурные дискуссии и разногласия, поэтому многие специалисты по изучению этого вопроса посчитали наиболее оптимальным не давать термину четкого определения3. Что касается терминов «корпоративная уникальность» и «корпоративный имидж», то различие между ними попытался выявить Ван Ренком (van Renkom) в 1997 г.: «В долгосрочной перспективе менеджмент компании может оказывать определенное влияние на уникальность организации, и, завися от принятых менеджментом решений относительно корпоративной стратегии, корпоративный имидж может улучшаться, ухудшаться или просто видоизменяться».
Работы, имеющие отношение к попытке определить понятие «корпоративная уникальность», были очень хорошо обобщены Мелеваром (Melewar) и Женкинсом (Jenkins) в 2002 г. В результате своего исследования они выделили четыре вида корпоративной уникальности. Во-первых, это информационная/визуальная уникальность, во-вторых, поведенческая уникальность, в-третьих, это корпоративная культура и, в-четвертых, это рыночные условия. Это обобщение позволило объединить два научных подхода к истолкованию данного понятия, зависевшие от того, рас-
3 Исследования Мелевара и Женкинса в 2002 г.
сматривается этот вопрос со стороны организационного поведения или с позиции маркетинга.
Сторонники подхода со стороны организационного поведения предпочитали использовать ту концепцию организационной уникальности компании, которая предполагала ее широкую трактовку, а именно то, как люди воспринимают, чувствуют и что думают о своей организации. Этот подход предполагает коллективное, всеми разделяемое понимание особенностей организации и ее основных характеристик. Корпоративная уникальность отличается от организационной уникальности прежде всего пониманием функции лидерства и степени ориентации на видимые моменты. Но одновременно с этим различием обе концепции сходились в том, что организация представляет собой систему сильных связей между общим видением компании и ее стратегией, подчеркивая важную роль топ менеджмента в формировании корпоративной уникальности4.
Хатч (Hatch) и Шультс (Schultz) пошли дальше и обосновали взаимоотношения между понятиями культуры, имиджа и уникальности, представив их в виде кругового процесса, включающего в себя взаимную зависимость. По их мнению, организационная уникальность представляет собой результат самоотображения динамических процессов, происходящих в организационной культуре. Организационная уникальность представляет своего рода материал, на базе которого организационные имиджи формируются и взаимодействуют. Затем организационные имиджи появляются во внешней среде, после чего поглощаются обратно организационной культурой, которая, в свою очередь, воспринимает их как артефакты культуры и использует для итогового определения уникальности. Следовательно, понимание того, кто мы есть, отражается в том, что мы делаем и как другие воспринимают нас и то, что мы делаем. Мелевар и Сторие в 2001 г. написали работу, которая поддерживала позицию Хатча и Шульт-са в отношении того, что культура компании создает базу для формирования корпоративной уникальности.
Относительно терминов «репутация корпорации» и «корпоративный имидж» будем придерживаться позиции Бромля (Bromley), который в 1993 г. написал работу на эту тему, в которой предложил считать их взаимозаменяемыми понятиями. Корпоративный имидж и репутация корпорации могут быть определены, как писал Бемстейн (Bemstein) в 1984 г., в виде некоего результата взаимодействия опыта работы с данной компанией, ожиданий, ощущений, информации и впечатлений людей о компании. По
4 Исследования Хатча и Шультса в 1997 г.
мнению Энастэси (Anastasi), сформулированному в его работе 1966 г., эти понятия оказывают влияние на каждый аспект деятельности компании, начиная с качества ее продукции и реальных взаимоотношений между сотрудниками, заканчивая зданием, расположением компании и качеством бумаги, используемой для ее фирменного бланка. Корпоративный имидж определим частично как корпоративная уникальность компании, которая, в свою очередь, представляет собой ряд ценностей и принципов сотрудников и менеджеров, которые у них ассоциируются с фирмой. Таким образом, понятие корпоративной уникальности сходно с понятием корпоративного духа, особенностей и культуры компании, в то же время оно отражает восприятие фирмы ее сотрудниками и менеджерами.
Роль корпоративной уникальности в процессах слияния и поглощения компаний
Существует ряд факторов, которые имеют непосредственное отношение к принятию решения организацией участвовать в процессе слияния. Энгвин (Angwin) и Сэвилл (Savill) в 1997 г. перечислили пять причин, почему европейские компании принимают решение о слиянии:
1) рост рынка либо аналогичное расширение;
2) возможность выработать хорошую стратегию для развития;
3) появиться на рынке раньше, чем конкуренты, или ответить таким образом на действия конкурентов;
4) иметь перспективу большего роста с меньшими издержками на иностранных рынках;
5) расширить доступ к клиентам и покупателям.
Основная причина слияний, характерная для аудиторских фирм-лидеров, указана в третьем пункте, согласно которому слияния ведущих компаний в этой области были обусловлены прежде всего стремлением расширить свое присутствие на рынке и увеличить размер своей рыночной доли. Присоединением ведущих фирм регионов как способом выйти на локальный рынок пользуются все аудиторско-консалтинговые фирмы-лидеры. Например, в 1995 г. «KPMG» присоединила к себе успешно действующую казахскую аудиторскую компанию «Бюро Жанат». «Price Water-house» расширила свою консалтинговую сферу в России, присоединив «LVS» — крупнейшего системного интегратора страны. В Дании была организована структура «Price Waterhouse/Peter Mat-thiesen, в которую вошла ведущая датская консалтинговая фирма «Peter Matthiesen». В Южной Корее к «Price Waterhouse» примкнула «Consulting Software Group», а в Нидерландах — «Origin B.V.».
В течение последнего десятилетия на Западе наблюдался настоящий бум корпоративных слияний и поглощений. Не редкос-
тью в этот период были покупки по цене, многократно превышающей оценочную стоимость компании-мишени. Это объяснялось наличием у компании-мишени неосязаемых активов, таких, как раскрученная торговая марка, удачное позиционирование, хорошие перспективы роста, качество менеджмента и т.п. Именно эти параметры и составляли Goodwill5, т.е. ту «наценку» компании-мишени, которую компания-покупатель готова была заплатить. Рассмотрение понятия «goodwill» («деловая репутация») просто необходимо при обсуждении процессов слияний и поглощений компаний.
Вопрос о деловой репутации встает только при покупке одной компании другой. Деловой репутацией называется превышение стоимости покупки над приобретенным интересом при оценке по справедливой (рыночной) стоимости приобретенных активов и обязательств. Деловая репутация является нематериальным активом, который, согласно международным стандартам учета IAS (стандарт 22 «объединение компаний»), подлежит амортизации. Таким образом, при объединении компаний фактический убыток от слияния называется деловой репутацией и признается активом, для которого определяется метод амортизации и срок для его списания. Компании могут использовать свойства «goodwill» как для утонченного ухода от налогообложения, так и для приукрашивания собственных финансовых показателей.
При рассмотрении компанией вопроса о слиянии или неслиянии существует опасность того, что если аудиторская фирма не примет участие в возможном слиянии, то она в результате принятия данного решения может понести убытки. Если компании-конкуренты осуществят слияние, то это вызовет цепную реакцию среди других компаний этого же профиля. Другая причина описываемых процессов — желание компании быть востребованной на рынке, в основном она характерна для слияний крупных аудиторских компаний с более мелкими фирмами этой же отрасли, в частности, это происходит, когда компании-лидеры стараются увеличить свое присутствие в каких-либо странах. Выше была описана стратегия, которой следовала Большая Восьмерка ауди-торско-консалтинговых компаний, когда входящие в нее фирмы пытались получить контроль на французском рынке аудиторских услуг. Слияния с местными французскими фирмами виделись как путь преодоления сопротивления местных французских компаний их англо-саксонскому поглощению6.
5 См.: Максимов С., Шиманская Т. IAS: искусство иллюзии. Goodwill, или почем нынче репутация? // Русский предприниматель. 2002. № 5—6, 7.
6 Исследования ученых Гонзер—Бисэсие (Gonthier—Besacier) и Моизера в 2001 г.
Одно из существенных отличий слияний среди аудиторских фирм и слияний, происходящих между обычными компаниями, имеет непосредственное отношение к форме права собственности, характерной для аудиторских фирм. Традиционно компании этого профиля создаются в виде партнерства, где каждый партнер приобретает долю в фирме и таким образом обеспечивает свой интерес в ней, что уже входит в понятие простой собственности. В противоположность этому в большинстве наиболее крупных компаний финансовое участие (доля) директоров в капитале организации является незначительной по сравнению с большинством внешних собственников. Поэтому решение о том, принимать предложение о слиянии или нет, будет исходить от акционеров, рассматривающих этот вопрос прежде всего через призму влияния данного процесса на стоимость портфеля их инвестиций в компанию. Следовательно, наиболее важным вопросом для акционеров компании-цели является цена, которую предлагает поглощающая компания. После того как произошло слияние, акционеры могут переформировать свой портфель, используя полученные акции или/и деньги. Наоборот, в партнерстве компания при принятии решения о слиянии учитывает также то, как это решение отразится на сотрудниках компании, таким образом, решение о принятии или непринятии предложения о слиянии будет зависеть в таких компаниях от того, какая выгода незамедлительно будет получена в результате реализации процесса слияния, а также от того, как это скажется, в свою очередь, на сотрудниках компании. Таким образом, партнеры заинтересованы в том, чтобы их личные интересы были учтены должным образом после слияния, и только после появления ясности по этому вопросу они примут положительное решение о слиянии.
Рассмотрим более подробно специфику системы партнерства. Партнерство как организационно-правовая форма бизнеса и партнерство как форма менеджмента — это разные вещи. В первом случае партнерство предполагает финансовую ответственность партнеров перед клиентами, причем всем своим имуществом. От этой системы постепенно отказались, хотя не везде. В Великобритании, например, наряду с акционерной компанией «KPMG Ltd.», занимающейся аудитом, существует партнерство «KPMG», оказывающее консалтинговые услуги.
Система партнерства как форма менеджмента исторически развилась из юридической формы. Суть ее состоит в том, что каждый партнер занимается определенным направлением в фирме как своим собственным бизнесом. Партнер заинтересован в поиске и привлечении клиентов по своему направлению, так как получает за это соответствующий процент прибыли. Когда клиент
найден и договор с ним заключен, партнер назначает менеджера проекта. А тот в свою очередь набирает команду консультантов-исполнителей. Такая система имеет как сильные, так и слабые стороны.
Считается, что менеджеры проектов могут использовать все информационные и кадровые ресурсы компании в международном масштабе. В отношении информации это действительно так: компьютерные сети связывают представительства компаний по всему миру. Однако носителями опыта все же являются непосредственные исполнители заказов, поэтому с оперативной передачей накопленных ими знаний могут возникать проблемы. Мобилизация же кадровых ресурсов нередко оказывается возможной лишь теоретически. Особенно, если речь идет о России. Когда менеджеру нужно привлечь консультанта, работающего в другой стране на другом проекте, необходимо, чтобы тот согласился к нам приехать. Обязать специалиста практически невозможно, поскольку согласование проходит три обязательных этапа. Менеджер проекта должен убедить партнера, что необходима консультация именно этого специалиста, партнеры проектов должны договориться между собой, а менеджер другого проекта должен изыскать возможность отпустить консультанта в командировку. Но ни партнер, ни менеджер второго проекта обычно не заинтересованы в том, чтобы отдавать своих людей. Таким образом, алгоритм мобилизации кадровых ресурсов не дает никаких гарантий передачи опыта с проекта на проект. Этот существенный недостаток компенсируется за счет многочисленных и регулярных программ обучения, проводимых фирмами Большой шестерки для своего персонала. На это отведено до 25% рабочего времени российских сотрудников7.
Вместе с тем система партнерства очень эффективно способствует привлечению клиентов. Это связано с прямой финансовой заинтересованностью партнеров: чем больше заказов найдет партнер и чем они крупнее, тем больше его доход.
Если же речь заходит о принятии стратегических решений, то система часто дает сбои. Количество партнеров в крупных аудиторских фирмах варьирует от трех до шести тысяч, и каждый обладает правом голоса. В качестве примера можно привести попытки «Arthur Andersen» и «Andersen Consulting» выбрать единого главу для «Andersen Worldwide». Вопрос решается голосованием, для утверждения кандидата за него должны проголосовать 75% партнеров. Понятно, что каждое подразделение голосует за
7 Шувалова И., Петрищев Ю. Через «шестерку» в авторитеты // Эксперт. № 12. 1998.
7 ВМУ, экономика, № 6
97
своего представителя, а поскольку у «Arthur Andersen» и «Andersen Consulting» имеется 40 и 60% голосов соответственно, то принять решение крайне сложно.
Принцип горизонтальной инициативы и вертикальных рынков, как выяснилось, является традиционным для менеджмента крупных аудиторских компаний за рубежом. Во всех представительствах Большой шестерки его назвали одним из основных факторов успеха. Партнеры возглавляют направления как по каждому виду услуг (горизонтальные инициативы), так и по отдельным сферам народного хозяйства (вертикальные рынки). Первоначально в аудиторских компаниях подразделения формировались только по видам услуг, и необходимость специализации по вертикальным рынкам была неочевидной. С появлением вертикального деления обслуживание клиента организационно изменилось. В такой матричной системе менеджмента каждый проект оказывается на пересечении двух направлений. Например, под крупный заказ нефтяной компании по налоговому планированию должна быть сформирована команда, руководимая двумя партнерами — специалистом по налогам и знатоком нефтегазового комплекса. Такая структура, хотя и является конфликтной в силу двойного подчинения команды, значительно выигрывает за счет общего объема специализированных знаний.
Следовательно, имеется одно существенное отличие между слияниями среди обычных компаний и слияниями среди аудиторских компаний, организованных по принципу партнерств, а именно то, что партнеры обеих сливающихся компаний-парт-нерств заинтересованы в удачном завершении этого процесса. Когда же происходит слияние обычных компаний, то только директора поглощающей компании заинтересованы в удачном завершении процесса слияния, директора компании-цели более склонны к тому, чтобы уйти из компании в результате произошедших в ней изменений, поэтому основной их интерес состоит, прежде всего, в том, чтобы максимально дорого продать свой бизнес.
Менеджмент компании, ищущий различные объекты для поглощения, ставит на первый план вопрос определения корпоративной уникальности потенциальной компании-цели. Например, Бэлмер (Balmer) и Динние (Dinnie) в 1999 г. при оценке потенциальной сделки по слиянию или поглощению рекомендовали поглощающей компании выяснить и иметь четкое представление прежде всего о своем собственном корпоративном имидже, а потом уже попытаться понять, какой он у компании-цели. Данная информация позволяет оценить, совместимы ли рассматриваемые организации, и разработать стратегию формирования
цены-покупки в период до слияния, а также стратегию поглощения компании после слияния. Бэлмер и Динние в 1999 г. объявили результаты своего исследования, включавшего в себя обзор дополнительных данных, рассмотрение различных ситуаций и анализ интервью, проведенных с руководящим составом некоторых компаний и консультантами, вовлеченными в процесс слияний и поглощений. Они пришли к выводу, что неудачный исход многих слияний и поглощений в отношении формирования какой-либо дополнительной стоимости для акционеров может быть объяснен девятью факторами, четыре из которых имеют непосредственное отношение к понятию корпоративной уникальности. Что касается остальных причин, следствием которых являются неудачи в реализации запланированных сделок, то одна из них — это концентрация, главным образом на первом этапе процесса слияния, на заключении сделки, и вместе с этим небольшое внимание уделяется обеспечению успешности слияния в долгосрочной перспективе. Следующая проблема, приводящая к неудачным слияниям компаний, — это конфликт между корпоративной и национальными культурами. Бэлмер и Динние в своих исследованиях привели аргументы в подтверждение вышеупомянутой причины, согласно которой вопрос совместимости культур является одним из ключевых аспектов в процессах слияний и поглощений. Две следующие причины неудачных слияний — это негативное восприятие данных процессов сотрудниками компании, а также вред, который может быть нанесен заинтересованными сторонами репутации организации в течение процесса слияния. Также данный вопрос исследовали специалисты Гален (Galen) в 1999 г., Мазур (Mazur) в 2000 г. и Бёнстел (Bernstel) в 2002 г. При принятии решения о слиянии компаний они подчеркнули важность уверенности в том, что организационные культуры двух сливающихся компаний в результате реализации сделки создадут компанию с устойчивой корпоративной структурой.
Наиболее крупные слияния и попытки произвести слияние на рынке аудиторских услуг с 1980 по 2002 г.
В течение 80-х гг. Большая Восьмерка аудиторских компаний была вовлечена в переговоры о слияниях, не все из которых в результате оказались удачными.
Первая волна предложений о мега-слияниях началась 11 октября 1984 г., когда основные американские партнеры компании «Price Waterhouse» написали письмо о намерении создать новую фирму «Price Waterhouse Deloitte». После ряда закрытых голосований американские партнеры одобрили слияние, но партнеры «PW's» в Великобритании наложили вето на это решение.
В ноябре 1986 г. компании «Peat Marwick» и «KMG Thompson McLintock» решили произвести слияние. Многие считали, что оно будет успешным даже в ситуации, когда в США часть основных партнеров компании пытались препятствовать процессу. Таким образом, в 1987 г. две международные компании «KMG (Kleiveld Main Goerdeler)» и «Peat Marwick Mitchell&Co.», образовали новую компанию «KPMG — Kleiveld Peat Marwick Goerdeler». Объединение было предпринято в основном ради территориальной экспансии: «KMG» имела сильные позиции в европейских континентальных странах, а «Peat Marwick Mitchell & Co.» — в США и Великобритании.
Следующим этапом процесса постепенной глобализации ауди-торско-консалтинговой деятельности в мире стало образование компании «Ernst & Young», которое также произошло на транснациональном уровне: а именно 1 сентября 1989 г. произошло официальное слияние компаний «Arthur Young и Ernst&Whin-ney». Чуть позже в Великобритании выяснилось, что это слияние больше походило на поглощение компанией «Ernst&Whinney» компании «Arthur Young» c последующим вытеснением в течение первых шести месяцев 1990 г. бывших партнеров «Arthur Young». Очень похожие события с этими же компаниями происходили в США, слияние выглядело в большей степени как поглощение более сильной компанией «Ernst&Whinney» компании «Arthur Young».
Американские компании «Deloitte Haskins & Sells» и «Touche Ross & Co.» объявили в июле 1989 г. о том, что они вступили на путь переговоров относительно их возможного слияния. Уже в сентябре 1989 г. американские партнеры этих компаний подавляющим большинством голосов одобрили сделку. Слияние компаний в Америке вызвало неоднозначную реакцию в Европе, где наблюдалось значительное количество людей, неудовлетворенных американской сделкой, преподносившейся как уже свершившийся факт. Это недовольство было частично вызвано внутренним разделением компании «Deloitte Haskins & Sells» между двумя ее составляющими компаниями, «Deloittes» в Великобритании и компанией «Haskins & Sells» — в Америке и их филиалами.
В результате партнеры компании «Deloitte» в Великобритании выбрали слияние с компанией «Coopers & Lybrand» и объявили это в октябре 1989 г. Новая компания «Coopers & Lybrand Deloitte» официально образовалась 29 апреля 1990 г. Название «Deloitte» не сохранялось в течение более или менее продолжительного времени, и 1 июня 1992 г., чтобы избежать путаницы на рынке, компания «Coopers & Lybrand Deloitte» была переименована в компанию «Coopers & Lybrand». В Великобритании компания
Основные показатели Большой шестерки за 1996 г. и Большой четверки за 2004 г.
Название Компании Совокупная выручка, млн долл. 1996 г. Совокупная выручка, млн долл. 2004 г. Численность спе-циалис- тов 1996 г. Численность спе-циалис- тов 2004 г. Выручка на одного специалиста, тыс. долл. 1996 г. Выручка на одного специалиста, тыс. долл. 2004 г.
Andersen Worldwide 9498,5 Нет компании 70957 Нет компании 133,9 Нет компании
KPMG 8100,0 13 440,08 53700 94 0009 150,8 143,0
Ernst & Young 7800,0 14 500,010 49000 100.00011 159,2 145,0
Coopers & Lybrand 6800,0 Нет компании 52950 Нет компании 128,4 Нет компании
Deloitte Touche Tohmatsu International 6500,0 16 400,012 Нет компании 115.00013 Нет компании 142,6
Price Water-house 5020,0 Компания PriceWaterHo ивеСоорегв 17 600,014 38735 120.00015 129,6 147,0
о
8 Данные Reuters (Газета.ги 2005. 25.01.).
9 Официальный сайт Компании KPMG — www.KPMG.ru
10 Ведомости. 2005. 09.06.
11 Официальный сайт Компании «Ernst&Young» — www.ey.com
12 Официальный сайт Компании «Deloitte» — www.deloitte.com
13 Там же.
14 Официальный сайт Компании «PriceWaterHouseCoopers» — www.pwc.com
15 Там же.
«Touche Ross» сохраняла свое название вплоть до 1 февраля 1996 г., после чего она стала известной как «Deloitte & Touche» для того, чтобы привести название в соответствие с другими членами всемирной сети компаний «Deloitte Touche Tohmatsu International». Компании «Coopers & Lybrand» и «Touche Ross» сошлись во мнении, что название «Deloitte» лучше сочетается с «Touche Ross» независимо от того факта, что изначально компания «Deloitte» слилась с «Coopers & Lybrand». Следовательно, в истории развития рынка консалтинга и аудита в Великобритании мы имеем редкую возможность увидеть пример поглощения одного только имени (бренда) компании. Также в связи с этим вызывают интерес ситуации, когда название компании «Deloitte & Touche» сокращают до названия «Deloitte».
Компания «Arthur Andersen» и «Price Waterhouse» объявили в июле 1989 г., что они вынашивают планы о слиянии. Это извес-
тие изначально было воспринято достаточно скептично аналитиками как в Америке, так и в Великобритании. В конце концов, в октябре 1989 г. разговоры о слиянии были официально завершены по причине того, что «различия между компаниями не могут быть решены в пределах разумного промежутка времени».
Таким образом, компания «Price Waterhouse» до последнего времени избегала слияний с партнерами равной силы. В 1921 г. она отклонила предложение объединиться с компанией «W.B.Peat&Co.», в 1984 г. отказалась от объединения с «Deloit-tes», а спустя пять лет — с «Arthur Andersen». Компания предпочитала поглощать более мелкие фирмы. Однако «Price Waterhouse» не устояла перед «Coopers & Lybrand».
18 Сентября 1997 г. компании «Price Waterhouse» и «Coopers & Lybrand» объявили о том, что приняли решение о слиянии. В ответ на это заявление 3 ноября 1997 г. глава компании «Ernst & Young» Ф. Ласкави (Laskawy) был процитирован журналом «Business Week», в котором говорилось о намерении слияния с компанией «Deloitte & Touche». Когда это не сработало, Ласкави позвонил руководителю компании «KPMG» господину Питу Марви-ку (Peat Marwick). В результате обе компании объявили о намерении произвести слияние. В ноябре 1997 г. журнал «Ac-countancy» написал, что слияние компаний «PW» и «C&L» не проходит так гладко, как это запланировали фирмы. Прежде всего была недовольна часть партнеров компании, активно обсуждавшая возникающие проблемы в прессе, соответственно напряжение распространялось и на сотрудников объединяющихся компаний. Этот же журнал процитировал в одной из статей господина Грэди Мианса (Grady Means), руководителя бизнес-стратегии компании «Coopers & Lybrand», который в свою очередь призывал к непринятию решения о слиянии. Он аргументировал это тем, что в результате произойдет массовое сокращение сотрудников, и слияние в целом больше походит на поглощение компанией «Price Waterhouse» компании «Coopers & Lybrand». Однако, несмотря на препятствия, создаваемые партнерами компании «Coopers», в январе 1998 г. было объявлено, что партнеры обеих компаний во многих странах мира проголосовали за осуществление сделки по слиянию. А вот планы «KPMG» и «Ernst&Young» относительно транснационального слияния на тот момент уже расстроились.
Положительный результат слияния компаний «Price Waterhouse» и «Coopers & Lybrand» был очень важен даже в ситуации, когда некоторые партнеры «Coopers & Lybrand» все еще продолжали настороженно о нем высказываться. В то же время создавалось впечатление, что на самом деле партнеры «C&L» сами думали
о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, осознавая, что у них нет будущего, если они останутся в одиночестве. В результате Европейская комиссия одобрила данное слияние, и новая компания появилась на свет 1 июля 1998 г.
Европейская комиссия провела глубокий анализ слияния и охарактеризовала рынок аудиторских услуг как рынок, имеющий очень низкий уровень инноваций с «множеством элементов, которые могут способствовать созданию коллективного доминирования», и как рынок, «относительно нечувствительный к цене» с клиентами, обслуживающимися долгое время у какой-либо компании-аудитора и получающих из-за этого существенную экономию на издержках (табл.).
Таким образом, настоящая тенденция к созданию в России аудиторско-консалтинговых групп не является специфической чертой отечественного рынка. Слияния и присоединения были одним из главных факторов формирования крупных аудиторско-консалтинговых транснациональных компаний в процессе глобализации мирового сообщества.
Конечно, создание аудиторско-консалтинговых групп — не единственный фактор успеха крупнейших фирм в этой области. Во многом они обязаны укреплению ключевых принципов своего менеджмента: системе партнерства, принципу горизонтальной инициативы и вертикальных рынков, проектам прорыва.
