CC BY
13СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Маслова В.М.
МАСЛОВА Валентина Михайловна - кандидат экономических наук, доцент, 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством, доцент кафедры «Управление персоналом и психология», Финансовый университет при Правительстве РФ, Москва, Российская Федерация. E-mail: acdcn@yandex.ru
Аннотация. В статье представлена система оценки персонала, предполагающая системный подход и представляющая собой один из видов технологии управления. Рассмотрены методы оценки персонала, которые представляют собой совокупность способов и приемов определения планируемых результатов труда в процессе деятельности работника. Дан сравнительный анализ наиболее часто применяемых в российской практике методов оценки персонала.
Ключевые слова: оценка персонала, методы оценки работников, Ассессмент-центр, метод «360 градусов».
Для цитирования: Маслова В.М. Системный подход к оценке персонала в организации // Экономические системы. 2018. Том 11. № 4 (43). С. 48-57. DOI 10.29030/2309-2076-2018-11-4-48-57.
Возрастающая роль потенциала персонала каждой организации и результаты труда каждого отдельного работника в современных условиях неизбежно приводят к фокусированию руководителей организации на принципах оценки персонала внутри организации. Оценка работников - одно из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении и развитии, об увольнении работников.
Своевременная и грамотная оценка персонала содействует решению многих производственных задач. Она дает возможность управленческому составу определить сильные стороны своего персонала и зоны его развития. С оценкой персонала напрямую связаны такие понятия, как «оплата», «премирование работника», «мотивация», «программы развития персонала» и «управление карьерой».
Задачи оценки персонала - оценка потенциала сотрудников для их дальнейшего продвижения, повышение мотивации к труду, организация обратной связи с персоналом о качестве их работы; разработка программ обучения и повышения квалификации работников.
В системе управления персоналом оценку работников можно представить следующим образом (рис. 1).
В управлении персоналом можно выделить два основных направления оценки, два подхода - традиционный и современный. Традиционный подход формируется на результатах работы конкретного работника, а современный подход предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие организации.
Традиционный подход направлен прежде всего на принятие решений по движению персонала внутри организации, между ее подразделениями; принятие
Рис. 1. Взаимосвязь оценки работников с системой управления персоналом
решения по системе оплаты труда каждого работника. К традиционному подходу можно отнести такую процедуру, как аттестация персонала - определение соответствия определенного работника занимаемой им должности. В рамках традиционного подхода можно также выделить отечественное и зарубежное видение. Основными различиями здесь являются цели, методы и результаты аттестации и оценки персонала.
Традиционный отечественный подход носит более формальный характер и направлен на обоснование тех или иных кадровых решений.
Оценка персонала, построенная на традиционной системе, позволяет видеть результат работников в каждом анализируемом периоде, связывать общие цели организации с целями подразделений и целями каждого отдельного служащего.
Данный подход к оценке персонала имеет свои недостатки. Во-первых, как доказывает современный менеджмент, достижение целей организацией зависит не только от достижения каждым подчиненным своих индивидуальных показателей, но и должно учитывать взаимодействие работников, их командную работу. Во-вторых, в рамках данного подхода, оценка фокусируется лишь на конечных результатах, при этом процедура оценки не направлена на процесс деятельности работника и выполнения им своей трудовой функции. Таким образом, данный подход не направлен на выявление и решение проблем, возникающих в течение процесса достижения поставленных целей и не решает проблемы, связанные с изменением процесса управления в подразделении или организации в целом. Традиционная система предполагает, что работник должен сам опре-
делить, каким образом он сможет достичь поставленных целей. Но при этом достаточно часто, теряются другие значимые для компании факторы [1].
Процесс оценки персонала, направленный на развитие организации, должен предполагать непрерывный процесс развития работников, а не только анализ его показателей за предыдущий период.
Современный подход включает следующие этапы:
- определение целей и стандартов оценки;
- оценку выполненной работы;
- разработку мер по улучшению работником его труда.
Основными различиями традиционного и современного подходов являются обратная связь от организации к оцениваемому работнику и комплекс мер, направленный на постоянное его развитие.
Оценка персонала предполагает системный подход, который должен рассматриваться как один из видов технологии управления.
Организация комплексной системы оценки представляет собой поэтапный процесс, который включает:
- анализ основных обязанностей работника в соответствии с функционалом должности, которую работник занимает;
- определение необходимого набора компетенций для данной должности и уровень их развития;
- определение и адаптацию методик оценки;
- проведение оценки;
- предоставление обратной связи оцениваемому работнику и предложение рекомендаций по развитию.
Начинать процесс оценки персонала необходимо с постановки конкретных целей проведения данной оценки и контрольных показателей, на основании которых возможно обеспечить объективность данного процесса.
Для объективной интерпретации результатов проводимой оценки показатели должны соотноситься с текущими и стратегическими целями организации и обладать следующими свойствами:
- предметностью - показатели должны быть конкретными;
- измеримостью - достижение или не достижение того или иного показателя должно легко определяться с помощью установленной шкалы;
- достижимостью - показатели должны быть реальными;
- значимостью - показатели должны быть непосредственно связаны с профессиональной деятельностью работника и деятельностью организации в целом;
- определенностью во времени - показатели должны соотноситься с анализируемым периодом оценки персонала [2].
Кроме того, эти контрольные показатели должны быть взаимосвязаны, быть частью системы, являться логическим продолжением целей более высокого уровня и соотноситься со стратегическими целями организации.
На данном этапе появляется необходимость установки определенных критериев, которые могут объективно отображать квалификацию и потенциал персонала. Выделяются три основные группы критериев (табл. 1) [3].
Таблица 1
Группы критериев, отражающие квалификацию и потенциал персонала
Группа критериев Содержание
Профессиональные Профессиональные знания, умения, навыки, профессиональный опыт, квалификация, результаты работы
Деловые Ответственность, организованность, инициативность, деловитость
Специфические и морально-психологические Качества человека, характеризующие его личность, авторитет; психологическая устойчивость, честность, способность к самооценке, справедливость
Группа, включающая в себя профессиональные критерии оценки, определяет способности конкретного работника выполнять должностные обязанности в полном объеме и надлежащего качества.
Деловые показатели работы определяют самостоятельность работника в принятии решений, способность выявлять приоритетность задач, а также другие аспекты, позволяющие работнику проявлять свои деловые качества.
Специфические и морально-психологические показатели определяют индивидуальные способности человека, опосредованно влияющие на его непосредственную профессиональную деятельность, но во многом определяющие потенциал работника развиваться далее.
С постановкой целевых показателей и критериев оценки выбираются методы и технологии оценки персонала, будь то оценка текущих знаний и квалификаций работника или оценка потенциала работников.
На данном этапе необходимо определить адекватные поставленным целям процедуры и нормативы планируемой оценки.
Важно понимать роль организации процесса в процедуре оценки. Первый этап оценивания предполагает определение объекта оценки: отдельных категорий работников, целого структурного подразделения, должностей одного уровня в разных структурных подразделениях или организации в целом.
Далее необходимо определить регламенты проведения, т. е. сроки и последовательность этапов в рамках заданной оценки. При разработке такого регламента важно определить цикличность данной оценки, сроки подведения ее итогов.
Оценка персонала может происходить с помощью различных методов, которые варьируются в зависимости от поставленных стратегических целей и особенностей управления в конкретной организации. В общем и целом, оценка может проходить по двум направлениям: оценка результатов работы и оценка потенциала.
Оценка результатов работы - одна из наиболее эффективных, предполагает оценку конечных результатов труда. Безусловно, это касается таких показате-
лей работы, как объем выполненных работ, размер выручки организации в результате проделанной работы, количество заключенных договоров и т.д.
Такой вид оценки позволяет привязать работу конкретного работника к целям организации. В отличие от деловой этот вид оценки лишен субъективизма.
Оценка потенциала работника необходима, если конечный результат оценить фактически невозможно. В данном случае необходимо оценить подход к выполнению работы, уровень владения определенными навыками. В теории управления персоналом определение наличия навыков предполагает соответствие работника некой модели или стандарта рабочего поведения.
Важной проблемой такого вида оценки становится субъективность эксперта. Так, например, при выполнении специалистом одного и того же задания один эксперт решит, что человек использует оптимальный подход, а другой увидит нерациональные действия.
Современная теория менеджмента предлагает эффективные решения проблем данного подхода: например, установление образца поведения, ожидаемое поведение работника. Оценка персонала при таком подходе становится аргументированным инструментом управления.
Формирование системы оценки персонала для каждой организации - уникальная задача, так как базируется в основном на успешном функциональном или отраслевом опыте; здесь используются эмпирический подход и реализация лучших практик данной отрасли.
Под методами оценки персонала понимают совокупность способов и приемов достижения планируемых результатов труда персоналом в процессе его деятельности.
Все методы оценки можно разделить на три основные группы:
1. Количественные методы, позволяющие оценить качества работника в числовом выражении. Эти методы широко распространены в силу простоты использования и прозрачной системы оценивания. Данная группа методов обычно четко формализована и применяется для всех категорий работников. Высокий уровень формализации обычно связан со статистической обработкой результатов.
2. Качественные методы - методы соотнесения качеств работника в соответствии с установленным «эталонным образцом».
3. Комбинированные методы - методы экспертной оценки, где количественные и качественные методы связаны в единую систему оценки [4].
Любая организация использует методологии, разработанные в соответствии со своими целями. В настоящий момент существует множество способов оценить персонал организации. Рассмотрим основные методы, на базе которых организация формирует свою систему оценки персонала.
Метод МВО (Management By Objectives), или управление по целям, появился в 1960-е гг. Заключается в совместной постановке задач руководителя и оцениваемого работника на отчетный период и состоит из следующих этапов:
1. Составление задач. Данный этап может иметь два вида: 1) руководитель ставит задачи самостоятельно, после чего доводит их до сведения работника. С учетом мнения работника и его предложений данные задачи корректируются; 2) руководитель и работник самостоятельно составляют список задач, после чего согласовывают итоговый список.
2. Определение критериев выполнения задач в соответствии со стратегией развития компании.
3. По итогам отчетного периода анализируются результаты работы сотрудника и разрабатываются меры по улучшению качества работы.
Несмотря на широкое признание данного метода в научном мире и на практике, внедрение данного метода в работу организации предполагает глубинный подход к изучению управления персонала по целям; любые недоработки приводят к неубедительным результатам использования MBO.
Метод «360 градусов», или метод круговой оценки. Термин «метод оценки 360 градусов» был предложен Питером Уардом в 1997 г. и подразумевал «систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемой от окружения» [5].
Этот метод оценки персонала использует данные от непосредственного руководителя, клиентов, коллег и подчиненных в качестве основного источника информации; сам работник также может предложить форму для своей оценки.
Одним из примеров проведения комплексной системы оценки в организациях является метод, появившийся в годы Второй мировой войны и вначале использовавшийся для набора офицерского состава в британскую армию - «Ассесс-мент-центр» (либо «Центр оценки», Assessment Center) [6].
Проведение оценки работников методом «Ассессмент-центр» включает комплексную оценку персонала (индивидуальную и групповую). Данный метод основан на моделировании ситуаций и позволяет выявить уровень развития профессионально-ключевых качеств персонала, определить потенциал оцениваемых работников.
Использование данного метода призвано:
- определить текущий уровень компетентности работников в организации;
- выявить работников для карьерного продвижения;
- сформировать кадровый резерв в организации;
- повысить эффективность корпоративных программ обучения и развития персонала.
Итогом оценки становится разработка индивидуального отчета для каждого участника, где представляются его сильные стороны и области развития. Обратная связь заключается в выдаче полученного персонального отчета оцениваемому работнику, разъяснении критериев, по которым проводилась оценка уровня его компетенций, и в составлении плана совершенствования зон развития, определенных по результатам оценки.
Поскольку именно методы MBO, «360 градусов» и «Ассессмент-центр» в настоящее время применяются организациями в большей степени, рассмотрим
основные достоинства и недостатки данных видов оценки и определим условия, в которых эти оценки персонала могут эффективно внедряться (табл. 2):
Таблица 2
Сравнение современных методов оценки персонала
Метод Достоинства Недостатки Условия использования
МВО - Планируется достижение установленных критериев результатов работы; - рассматриваются критерии, сопряженные со стратегией организации; - относительно невысокие временные затраты - Высокая степень субъективности оценки (оценку деятельности проводит один человек); - метод фокусируется на результатах прошлой деятельности, а не на развитии работника - Способность работника самостоятельно ставить себе задачи; - умение руководителей давать обратную связь
«360 градусов» - Высокая степень объективности оценки; - учет мнения как внутренних, так и внешних клиентов; - рассматриваются критерии, сопряженные со стратегией организации - Не оцениваются результаты деятельности работника; - сложность получение открытого мнения подчиненных о руководящем составе - Налаженность коммуникаций; - возможность обеспечения высокой степени конфиденциальности
«Ассес- смент- центр» - Высокая степень объективности оценки; - рассматриваются критерии, сопряженные со стратегией организации; - выявление потенциала работников - Значительные расходы; - высокие временные затраты - Отсутствие влияния «ситуативных факторов» при проведении оценки
Проанализировав современные методы, можно прийти к выводу, что невозможно использовать указанные методы в отдельности в силу существующих недостатков у каждого из них. Для получения более достоверных результатов оценки необходим комплексный системный подход, состоящий из нескольких методов на каждом этапе оценки персонала.
Методы системного подхода к оценке персонала представлены в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСиЕвразия» (Московский филиал). В этой компании методы оценки персонала определяются, исходя из структурного подразделения и должности, занимаемой работником. Рассмотрим применение системы оценки персонала на примере нескольких подразделений этой компании (табл. 3).
Специалисты кадровой службы организации проводят на постоянной основе анализ существующей системы с учетом особенностей ее функционирования и совершенствуют систему оценки персонала в рамках Московского филиала в целях дальнейшего внедрения полученных результатов на уровень филиалов страны.
Таблица 3
Методы оценки персонала
Штатная должность Методы оценки
Отдел по поддержке бизнес-процессов
Менеджер по информационной поддержке «Ассессмент-центр», «360 градусов»
Руководитель группы аналитиков «Ассессмент-центр», «360 градусов»
Старший аналитик КР!б, «270 градусов»
Аналитик КР!б, «270 градусов»
Отдел маркетинга
Региональный менеджер по маркетингу «Ассессмент-центр», «360 градусов»
Дизайнер КР!б, «270 градусов»
Менеджер по торговому маркетингу «Ассессмент-центр», «360 градусов»
Руководитель по торговым программам «Ассессмент-центр», «360 градусов»
Специалист отдела маркетинга КР!б, «270 градусов»
Производство
Менеджер производства «Ассессмент-центр», «360 градусов»
Начальник цеха «Ассессмент-центр», «360 градусов»
Начальник смены «Ассессмент-центр», «360 градусов»
Оператор линии в производстве пищевой продукции кр!б
Группа по кадровому администрированию и оплате труда
Руководитель группы по кадровому администрированию и оплате труда «Ассессмент-центр», «360 градусов»
Старший специалист по кадровому администрированию и оплате труда КР!б, «270 градусов»
Специалист по кадровому администрированию и оплате труда КР!б, «270 градусов»
В настоящее время необходимо пересмотреть и значительно модернизировать многие оценочные методы, применяемые в российских организациях. Специалисты по управлению персоналом признают, что ни один из используемых методов оценки персонала не является предельно достоверным и эффективным.
Источники
1. Судакова Е.С. Оценка трудового потенциала персонала: подходы, методы, методика // Науковедение. Интернет-журнал. 2014. № 4 (23). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-trudovogo-potentsiala-personala-podhody-metody-metodika (дата обращения: 15.11.2018).
2. Цели по SMART: подробный обзор // POWERBRANDING. URL: http://powerbranding.ru/ marketing-strategy/smart-celi (дата обращения: 15.11.2018).
3. Морозова Е.С., Шатрова Е.С. Современные методы оценки персонала в системе управления человеческими ресурсами // Региональное развитие. 2015. № 4 (8). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-otsenki-personala-v-sisteme-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 15.11.2018).
4. Захаркина Н.В., Плахова Л.В., Легостаева С.А. Кадровый потенциал промышленной организации: подходы и методы оценки // Фундаментальные исследования. 2016. № 8-2. С. 327-331. URL: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40665 (дата обращения: 15.11.2018).
5. Ward P. 360-degree feedback. CIPD Publishing, 1997.
6. Романова М.С. Проблемы оценки кадрового потенциала компании // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. № 38. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/problemy-otsenki-kadrovogo-potentsiala-kompani (дата обращения: 15.11.2018).
SYSTEMATIC APPROACH TO THE ASSESSMENT OF THE ORGANIZATION'S PERSONNEL
Maslovа V.M.
MASLOVA Valentina Mikhailovna - candidate of economic Sciences, associate Professor, 08.00.05-Economics and management of the national economy, associate Professor of «personnel Management and psychology», Financial University under the government of the Russian Federation, Moscow, Russian Federation. E-mail: acdcn@yandex.ru
Annotation. The article presents a system of personnel assessment, which involves a systematic approach and is a type of management technology. The methods of personnel assessment, which are a set of methods and techniques for determining the planned results of work in the process of employee activity. The comparative analysis of the most frequently used in the Russian practice methods of personnel assessment is given.
Keywords: personnel evaluation, evaluation methods of employees, the assessment center, the method "360 degrees".
For citation : Maslovа V. M. Systematic approach to the assessment of the organization's personnel. Economic Systems. 2018. Vol. 11. No. 4 (43). P. 48-57. DOI 10.29030/2309-2076-2018-11-4-48-57.
References
1. Sudakovа E. S. Assessment of labour potential of personnel: approaches, methods, methods // Internet journal of the sociology of Science. 2014. No. 4 (23). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/ otsenka-trudovogo-potentsiala-personala-podhody-metody-metodika (accessed: 15.11.2018).
2. Цели по SMART: detailed review // POWERBRANDING. URL: http://powerbranding.ru/ marketing-strategy/smart-celi (accessed: 15.11.2018).
3. Morozova E.S., Shatrova E.S. Modern methods of personnel assessment in the system of human resources management // Regional development. 2015. No. 4 (8). URL: http://cyberleninka. ru/article/n/sovremennye-metody-otsenki-personala-v-sisteme-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (accessed: 15.11.2018).
4. Zaharkina N.V., Plahova L.V., Legostaeva S.A. Personnel potential of the industrial organization: approaches and estimation methods // Fundamental research. 2016. No. 8-2. P. 327-331. URL: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40665 (accessed: 15.11.2018).
5. Ward P. 360-degree feedback. CIPD Publishing, 1997.
6. Romanova M.S. Problems of assessment of the company's personnel potential // Actual issues of economic Sciences. 2014. No. 38. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/problemy-otsenki-kadrovogo-potentsiala-kompani. (accessed: 15.11.2018).
