Системный подход к формированию HR-бренда. Этапы и методы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Мокова К.В.

Магистрант, Байкальский государственный университет экономики и права;

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ HR-БРЕНДА. ЭТАПЫ И МЕТОДЫ

Аннотация

В статье рассматриваются отечественные и зарубежные предпосылки развития HR-бренда, его понятие, современные этапы и методы его формирования, особенности EVP, каналы коммуникации с целевой аудиторией и оценка экономического эффекта для компании.

Ключевые слова: HR-бренд, HR-брендинг, EVP.

Mokova K.V.

Master’s student, Baikal State University of Economics and Law;

SYSTEM APPROACH TO HR-BRAND CREATION. STAGES AND METHODS

Abstract

In the article the following issues are studied: international and domestic peculiarities, the development background and the concept of HR-brand; as well as the current stages and methods of its formation, peculiarities of EVP, channels of communication with the target audience and evaluation of economic benefitfor the company.

Keywords: HR-brand, HR-branding, EVP.

В наше время рынок труда превратился из «рынка работодателя» в «рынок кандидата». Прежде всего, это связано с демографической ситуацией и дефицитом квалифицированных специалистов по индустриям. Конкуренция за перспективный персонал с каждым годом нарастает, что приводит к необходимости более внимательно подходить к работе с рынком труда как внешним, так и внутренним. Успех компании во многом зависит от ее кадрового потенциала. «Война за таланты», проходящая в США с середины 90-х годов прошлого века пришла и в российскую действительность. Вместе с этим явлением на наш рынок кадров пришли и методы конкурентной борьбы, в частности HR-бренд.

В России благодаря экономическому кризису HR-брендинг формировался и стал развивался гораздо стремительнее чем на Западе. Среди российских компаний, активно занимающихся созданием позитивного HR-бренда, можно выделить такие компании, как МТС, Тройка Диалог, Евросеть, Вымпелком (Билайн). И эти компании уже доказали успешность своих вложений в персонал, став лидерами в своей отрасли.

Сегодня в профессиональном сообществе наиболее часто используется такое определение HR-бренда:

HR-бренд, или бренд работодателя, - это образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие) [3].

Формирование бренда работодателя должно быть комплексным - во внешней и внутренней среде, поэтому необходимо говорить о двух составляющих бренда работодателя: внешнем и внутреннем.

Под внутренним HR-брендом необходимо понимать представление о компании-работодателе среди сотрудников, уровень их лояльности. Ведь именно сотрудники компании являются основными носителями информации о данной организации во внешней среде.

Под внешним HR-брендом стоит понимать то, как воспринимается компания во внешней среде. Внешний HR-бренд в большей степени направлен на привлечение новых специалистов.

Как правило, внешний HR-бренд неотделим от бренда компании. Ведь для соискателей, как правило, более привлекательным является тот работодатель, который занимает уверенную позицию в своем сегменте, а также известен за пределами своего рынка.

Процесс формирования бренда работодателя - HR-брендинг, на сегодняшний день включает в себя не только формирование представлений о компании как о работодателе, но и охватывает большую часть процессов и практик управления персоналом. Готовность к необходимым изменениям в зависимости от потребностей целевой аудитории становится одним из важнейших преимуществ компании на рынке труда. Зачастую совсем молодые и не очень большие организации выигрывают войну за таланты у более известных и крупных.

Еще одной важной тенденцией является сегментация своего предложения в зависимости от аудитории, происходит создание базового предложения HR-бренда и его версии для различных целевых аудиторий, с учетом их культурных и социальных различий.

Комплексная и системная работа с HR-брендом предполагает не просто набор активностей и проектов, направленных на улучшение имиджа работодателя, а реализацию пошаговой стратегии. Различные авторы приводят свои классификации этапов построения HR-бренда, Р. Е. Мансуров в своей книге «HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала» выделяет 22 этапа, другие теоретики - меньше. Ниже приведены пять основных этапов.

Пять шагов построения HR-бренда

1. Определение целей с учетом HR-стратегии. Выделение целевых аудиторий. Формирование рабочей группы, определение бюджета и ресурсов.

2. Исследование восприятия HR-бренда компании целевыми аудиториями или аудит HR-бренда. Внешние и внутренние исследования.

3. Разработка концепции. Формулирование EVP. Создание креативной концепции. Тестирование EVP для разных аудиторий.

4. Определение стратегии продвижения. Выбор ключевых каналов. Коммуникационная кампания и специальные мероприятия внутри организации и на рынке труда.

5. Оценка эффективности [3].

Приоритетные цели HR-брендинговой программы легко определить, если у компании есть HR-стратегия на несколько ближайших лет, тогда есть четкое понимание о том, как будет развиваться компания и какие именно люди и в каком количестве помогут ей достигнуть целей бизнеса.

Идеальная рабочая группа состоит не только из представителей HR-департамента, наличие первых лиц в составе рабочей группы обеспечит более эффективное взаимодействие других членов команды. Наибольших результатов можно достичь, если ключевые решения вырабатываются при участии минимум четырех человек, это директор или собственник компании, директор по персоналу, директор по маркетингу и PR, HR-бренд-менеджер.

Если процесс создания правильной рабочей группы, а особенно привлечение первых лиц, зачастую считается сложным, то вопрос выбора целевой аудитории таковым не воспринимается. Большинство работодателей используют общий социальнодемографический и профессиональный характер в описании целевой аудитории, но этого не достаточно, есть смысл учитывать более тонкие особенности: ценности, привычки, стиль жизни. Причем эта работа проводится не один раз, ведь, как правило, работая над HR-брендом, мы имеем дело с двумя-тремя различными аудиториями.

Следующий шаг - аудит или исследование восприятия HR-бренда компании целевыми аудиториями. Это, к сожалению, тот этап от которого чаще всего отказываются в ситуации дефицита времени и ресурсов. Минимальный набор инструментов, которые позволяют оценить, как воспринимают компанию сотрудники и кандидаты, включает в себя: интервью с первыми лицами

16

компании, опрос (количественное исследование) сотрудников, фокус-группы с представителями ключевых департаментов, опрос соискателей. Максимальный - практически безграничен и допускает применение любых маркетинговых инструментов.

Информация, собранная в ходе аудита HR-бренда, позволит оценить текущее восприятие бренда работодателя и сформулировать актуальное предложение, или EVP.

Предложение HR-бренда, или EVP, - это атрибуты работодателя, отличающие его от других компаний, набор ключевых преимуществ, которые организация предлагает сотруднику в обмен на его навыки, усилия и время.

Структура EVP включает в себя 6 основных блоков, которые объединяют 39 атрибутов:

• Компания

Атрибуты: отрасль/индустрия; организационный размер; положение на рынке; продукт/качество обслуживания;

технологический уровень; этика и ответственность.

• Люди

Атрибуты: управление персоналом; качество коллег, менеджеров и высшего руководства; дух товарищества и атмосфера в коллективе.

• Работа

Атрибуты: масштаб задач; уровень клиентов; инновации; признание; баланс работы и личной жизни.

• Вознаграждение Атрибуты: компенсации; бенефиты.

• Возможности

Атрибуты: организационный темп роста компании; будущие возможности карьерного роста; обучение и профессиональное развитие.

• Условия труда

Атрибуты: расположение; режим труда и отдыха; комфорт на рабочих местах.

Выгоды от создания управляемого EVP измеряются следующими показателями:

• Охват рынка труда увеличивается до 60% и захватывает сегмент слабо активных кандидатов (Данные исследования влияния бренда работодателя, CASE, апрель 2012).

• Увеличивается уровень приверженности как работающего персонала, так и вновь приходящих сотрудников до 30%, по сравнению с компаниями, не управляющими EVP, где уровень приверженности составляет 3-7% (Данные исследования CLC Human Recources, 2011г.).

• Снижает уровень ожиданий сотрудников по ежегодному увеличению заработной платы с 33% до 11% (Данные исследования влияния бренда работодателя, CASE, апрель 2012) [2].

Выделив ключевые преимущества компании как работодателя, можно переходить к созданию креативной концепции, воплощению EVP в текстовых и визуальных образах. Разрабатываются модели восприятия и элементы наполнения бренда, оформляются идеи, которые будут привлекательны и близки целевым аудиториям внутри компании и на рынке труда, а также станут основой диалога бренда с сотрудником и кандидатом.

Выбор каналов и форматов коммуникаций происходит на этапе определения стратегии продвижения и создания плана действий. В зависимости от целей HR-брендинговой программы стратегия может быть сфокусирована на продвижении на рынке труда, внутренней кампании или включать в себя работу по обоим направлениям. Современная стратегия предполагает использование не только стандартных каналов и форматов, но и вирусный маркетинг, мобильные приложения, специальные онлайн-проекты.

Ключевые каналы и форматы коммуникации с внешней целевой аудиторией:

- карьерный сайт, job-сайты, специальные онлайн-площадки;

- социальные сети, профессиональные онлайн-сообщества;

- видеоматериалы;

- онлайн-игры;

- реклама и PR в массмедиа;

- флаеры, листовки, специальные издания;

- наружная реклама;

- сарафанное радио.

Специальные мероприятия для внешней аудитории:

- дни карьеры, дни открытых дверей;

- олимпиады, спортивные мероприятия;

- семинары, мастер-классы, профориентационные мероприятия и пр.;

- благотворительные акции.

Ключевые каналы и форматы для коммуникации с сотрудниками компании:

- дайджесты, интранет, информационные рассылки;

- корпоративные печатные издания, корпоративное радио и ТВ;

- доски объявлений;

- корпоративные социальные сети.

Специальные мероприятия для сотрудников:

- корпоративные праздники;

- награждение сотрудников, конкурсы;

- дни здоровья;

- конференции сотрудников.

Крайне важна прозрачная оценка эффективности HR-бренда, использование измеримых показателей успешности работы. Измеримыми показателями, если, например, фокус работодателя направлен на привлечение новых сотрудников, будут:

- узнаваемость и привлекательность на рынке труда - исследование мнений соискателей, процент от опрошенных, специальные индексы;

- затраты на привлечение одного сотрудника, сумма;

- срок закрытия вакансии, дни;

- отношение числа откликов к числу вакансий, индекс;

- число качественных входящих резюме, резюме/месяц;

- коэффициент принятия предложений, процент;

- количество предложений сделанных по рекомендации сотрудников, процент; 17

17

- количество предложений, сделанных через рекрутинговые агентства, процент;

- текучесть персонала в период испытательного срока, процент;

- текучесть персонала в первый год работы, процент;

- мониторинг в Интернете (социальные сети, блоги, форумы, специальные сайты), число положительных и отрицательных отзывов/комментариев.

Для оценки внутреннего HR-бренда чаще всего используется индекс вовлеченности и как косвенный показатель учитывается число соискателей, рекомендуемых сотрудниками для работы в компании. Также применяется индикаторы, связанные с удержанием сотрудников:

- коэффициент увольнений по инициативе сотрудника, процент в год;

- количество ключевых сотрудников, покинувших компанию;

- средний стаж работы, число лет;

- возвращение бывших сотрудников в компанию, процент от покинувших компанию [3].

Переоценить экономический эффект для компании, обладающей положительным HR-брендом, сложно. Кроме очевидных вышеперечисленных преимуществ, компания получает дополнительные возможности в отношении компенсационной политики, и может себе позволить устанавливать уровень заработной платы на 20-30% ниже среднерыночной, восполняя разницу привлекательным компенсационным пакетом, богатой корпоративной культурой и возможностью карьерного и профессионального роста для работников. Компании, уделяющие не так много внимания своему HR-бренду, действительно чаще всего предлагают заработную плату выше среднерыночной, тем самым как бы компенсируя отсутствие возможностей, которые может предоставить компания с сильным HR-брендом. Поэтому разница в уровне заработной платы вполне оправдана [1].

В заключении можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

Литература

1. Шеметова Н.К. Формирование HR-бренда компании как метод решения проблемы удержания персонала. [Электронный ресурс] / Н.К. Шеметова // URL: http://ego.uapa.ru/ru-ru/issue/2010/02/09/ (дата обращения 03.04.2014).

2. Автор не известен. Ценностное предложение работодателя. [Электронный ресурс]/ Автор не известен// URL: http://www.case-hr.com/EVP.html (дата обращения 02.04.2014).

3. Осовицкая Н. А. HR-брендинг: управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик -СПб.: Питер, 2014. - 240 с.

References

1. Shemetova N.K. Formirovanie HR-brenda kompanii kak metod reshenija problemy uderzhanija personala. [Jelektronnyj resurs] / N.K. Shemetova // URL: http://ego.uapa.ru/ru-ru/issue/2010/02/09/ (data obrashhenija 03.04.2014).

2. Avtor ne izvesten. Cennostnoe predlozhenie rabotodatelja. [Jelektronnyj resurs]/ Avtor ne izvesten// URL: http://www.case-hr.com/EVP.html (data obrashhenija 02.04.2014).

3. Osovickaja N. A. HR-brending: upravlenie talantami, onlajn-obuchenie, gejmifikacija i eshhe 15 jeffektivnyh praktik - SPb.: Piter,

2014. - 240 s.

Мотышина М. С. 1

*Д.э.н., профессор НОУ ВПО «Санкт-Петербургский Гуманитарный университет профсоюзов»

ОБЛАЧНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК САМОПОДОБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ ИЕРАРХИИ ИНФОРМАЦИОННОГО

ПРОСТРАНСТВА РЕГИОНА

Аннотация

Статья посвящена анализу теоретических и методологических понятий, лежащих в основе системного подхода к управлению информационными системами с точки зрения особенностей, присущих облачным технологиям, включая их самоподобие; охарактеризовано повышение эффективности от использования информационных технологий в едином информационном пространстве региона

Ключевые слова: методология, информатизация, облачные технологии, кибернетика, системность.

Motishina M. S. 1

1 Doctorate of Economical Sciences, professor, St. Petersburg University of Humanities and Social Sciences

CLOUD TECHNOLOGIES AS THE SELF-SIMILARITY ELEMENT OF REGIONAL INFORMATION SPACE IERARCHY

Abstract

This article analyzes the theoretical and methodological concepts underlying the system approach within management information systems from the point of view of cloud technologies identities, including their self-similarity; improving the efficiency of the use of information technology characterizes the single information space regional management.

Keywords: methodology, informatization, cloud technologies, cybernetics, systematicity

В классических трудах ученых-основоположников теории систем и системного подхода [1, 2] система рассматривалась как комплекс взаимодействующих компонентов. Использование данного подхода предопределило вектор развития информационных систем на многолетний период. Информационная система строилась как набор разнородных компонентов, имеющих определенную структуру и связи между собой и взаимодействующих друг с другом по определенным принципам [3].

Тем не менее, в настоящее время результаты развития информационных технологий и информационного общества все чаще говорят о том, что традиционный подход к разработке информационных систем исчерпал себя и требует переосмысления [4]. В частности, падение скорости прироста рынка информационных технологий и в то же время стремительный рост рынка облачных ресурсов говорит о том, что в настоящее время имеет место реструктуризация приоритетов и мировых подходов к проектированию и использованию информационных ресурсов.

Одним из необходимых условий для перехода к использованию облачных технологий является модернизация информационнотелекоммуникационной инфраструктуры, обычно скрытой от пользователя [5]. При использовании облачных сервисов процессы, связанные с организацией обработки данных, протекают не в единственной точке, предоставляющей необходимые данные для осуществления функционирования запрашиваемых служб и ресурсов, как в традиционных моделях, но в виде сетевой виртуальной структуры, элементы которой представляют из себя наборы совокупностей сервисов, функционирующих в автоматических режимах работы. Таким образом, облачная модель может рассматриваться как аналог принципов, которые свойственны глобальному разделению труда в материальных производствах, будучи примененными для сферы услуг [6]. В таких ситуациях эффективное использование облачных сервисов обеспечивается посредством объединения базовые (собственных) и внешних (облачных) сервисов. Таким образом, особенности формирования единой облачной инфраструктуры позволяют наделять ее признаками, характерными для самоподобных систем.

18