CC BY
846
Стратегия коммуникации HR-бренда в менеджменте современных кампаний: зарубежный опыт
Спиридонова Г.В.
13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. Изд:Финпресс, М., 2008г., стр. 364
Аннотация: Одним из современных методов антикризисного менеджмента считается использование и внедрение в практику управления организации системы HR-брендинга. В современных организациях актуальными становятся процессы увеличивающие привлекательность компании, повышающие вовлеченность сотрудников в достижение целей компании, и удержание высококвалифицированных сотрудников, что ведет к повышению имиджа, усиления позиций и повышению их конкурентоспособности. Все это обеспечивает стратегии коммуникаций HR-бренд в менеджменте кампаний.
Условия развития современных экономик многих стран на сегодня во многом схожи. Данная тенденция объяснима множеством факторов, но, пожалуй, основной, определяющей эту характерную черту будет стремительное развитие коммуникаций и транс-корпораций, а так же, процесс глобализации и экономического кризиса, что в общем итоге определяет устойчивую и «жесткую» конкуренцию как зарубежных, так и отечественных организаций всех уровней социально-экономических и политических систем. В этих условиях закономерным шагом для организации поддержания своих конкурентных преимуществ будет поиск новых не стандартных управленческих и маркетенговых решений для вывода компаний из кризиса, удержания рынков сбы-тов, подавления конкурентов и т.п.
Одним из таких современных методов антикризисного менеджмента считается использование и внедрение в практику менеджмента системы HR-брендинга.
Сегодня, экономисты и рекламисты, менеджеры и маркетологи, согласны с тем, что брендинг — это процесс ведущий к улучшению позиционирования не столько отдельно взятой торговой марки, но всей организации. Товары марки бренд — это сильные маркетинговые стратегии, а значит тысячи лояльных клиентов, успешный «вход» и удержание новых рынков, увеличение объемов продаж и т.п. Для того, чтобы оставаться конкурентными, современные компании стремятся к построению мульти-брендовых стратегий: товары марки-бренд — его множество — определяет почти монопольное положение компании по отношению к конкурентам, например такие как: Procter&Gamble, Nestle, Coca-Cola. Конкурентность стоит дорого, ежегодные рекламные бюджеты таких корпораций исчисляются миллионами долларов. И все же только высокие затраты на брендинг не определяют полного успеха, эффективность работы компаний зависит во многом от качества менеджмента, по-договленности работников их высокой квалификации, как управляющих кампаний, так и отдельных специалистов. На фоне общей конкуренции высококвалифицированные кадры стоят дорого, корпоративная конкуренция проявляется не только во внешней среде, но и во внутренней среде организаций. Компании вынуждены тратить огромные средства не только на покупку необходимых специалистов, но и на удержание собственных сотрудников.
По прогнозам центра стратегических разработок Российской Федерации, который возглавляла министр экономического развития РФ Э.Набиуллина, к 2020 году ожидается неминуемый кризис на рынке кадровых ресурсов. Главный вызов состоит не в снижении численности трудоспособного населения, а в неспособности России использовать свой человеческий потенциал для целей развития.
Без кардинального повышения эффективности использования человеческого потенциала цели развития — 2020 году не будут реализованы, поскольку трудоспособное на-
селение может снизиться на 15%, в связи с этим решение кадровых вопросов будет стоять очень остро.
Чтобы выжить в этих «кризисный» условиях, компаниям необходимо уделять кадровому вопросу главенствующее внимание. Развивающиеся технологии, ни автоматизированная система не смогут заменить квалифицированный и обученный персонал.
Таким образом в современных организациях актуальными становятся процессы увеличивающие привлекательность компании, повышающие вовлеченность сотрудников в достижение целей компании, и удержание высококвалифицированных сотрудников, что ведет к повышению имиджа, усиления лобби и PR-коммуникаций корпораций. Все это обеспечивает HR-бренд компаний. Данный процесс достаточно длительный, помогает решать множество актуальных вопросов для компании: что привлекает работника в компании, что способствует его удержанию, и что заставляет оставаться его в кампании. Конкурентным преимуществом своего HR-бренда в вопросах найма, вовлеченности и удержания лидеров могут заявить не многие компании. Поэтому главными вопросами становиться эффективные методы управления персоналом, HR-политика и ее составляющие, то есть поиск, отбор квалифицированного персонала, адаптация сотрудников в организации, обучение и мотивация персонала организации. Однако, поскольку растет количество компаний, вовлекающих лидеров в области бренда работодателя в реализацию стратегических задач, например, Google, Starbucks, Deloitte, Deutsche Bank, т.д., несомненно, появятся новые кейсы в организациях, сумевших создать ценность HR-бренда подобно их потребительским брендам.
Кроме всего выше перечисленного HR-брендинг необходимая система менеджмента корпораций, отвечающая на вопросы распределения не только кадровых ресурсов организации, но и капитала компании.
Конкуренция брендов и их рост — это, в сущности, вопрос создания двух аспектов доступности для потребителей, физического и нематериального. В контексте HR-бренда это означает, что компании, в которых работает больше сотрудников, имеется больше вакансий, больше офисов и чей рынок сбыта обширнее, имеют значительно больше преимуществ при найме кандидатов из «пассивного» пула. Именно поэтому такие компании, как Google, De loitte, Sodexo, IBM, и т.д., имеют больше каналов привлечения, чем их менее крупные конкуренты.
Многолетние маркетинговые исследования дают компаниям информацию о том, как вырастить бренд. Однако в попытках построить сильный HR-бренд многие компании буквально выбрасывают миллионы долларов на ветер. Это происходит потому, что они действуют без четкой стратегии, определяющей их инвестиционные решения, осуществляя слишком широкую коммуникацию. Также они часто полагаются на мнение третьих сторон, которые вовсе необязательно действуют в их интересах.
Отношение и доверие к бренду отражают поведенческую лояльность: потребители хорошо знают и отзываются о брендах, которые они используют, и соответственно, мало думают и говорят о неиспользуемых брендах. Таким образом, крупные бренды всегда имеют более высокие показатели в опросах по оценке отношения к брендам, просто потому, что большее количество потребителей о них отзываются (они, к тому же, немного более лояльны). Именно
это — одна из причин, почему самые известные потребительские бренды постоянно находятся в первых строчках рейтингов «Лучшие работодатели» для выпускников. Ассоциации с известными брендами были сформированы многолетним потреблением продукта, а также рекламой и СМИ. Например, компания Apple, производящая успешные и инновационные продукты и решения, считается и «лучшим местом работы». Если у кандидатов нет информации или близких контактов внутри организации, мнения и ассоциации о ней формируются на основе общедоступной информации о, HR-бренде или уникального ценностного предложения сотруднику (Employee Value Proposition) — то есть, например, после посещения карьерного веб-сайта перед отправлением резюме на вакансию.
Сегодня современный менеджмент нуждается в развитии отличительных качеств HR-бренда. Перед менеджерами по развитию HR-бренда стоит задача развития и охраны отличительных качеств бренда. Приведем примеры: неформальная и нестандартная рабочая обстановка в компании Google; программа Deloitte по развитию карьеры для выпускников, система окладов и бонусов для менеджмента в банке Macquarie; программы «Работая, получай удовольствие» в авиакомпаниях Southwest Airlines и Virgin Airlines. Все это характеризует и «качественно» отличает бренда работодателя в глазах не только потенциальных соискателей, но и собственных работников компании. Данные характеристики хорошо известны и активно распространяются через СМИ и социальные сети. Причем, по утверждению многих практиков коммуникационных маркетинговых стратегий и бренд-менеджеров, часть этих качеств передается на покупателя через процесс потребления и взаимодействия с рекламными коммуникациями. Так же эти характерные черты активно используются в процессе построения ценности бренда данных компаний, путем выстраивания положительных ассоциаций бренда и увеличения доступности для «пассивного» кандидатского пула.
Коммуникации HR-бренда включают в себя как визуальные черты бренда, цвет, логотипы, шрифты и т.д., так и качественные, которые, по утверждению многих классиков брендинга (Котлера Ф., Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шу-линг И., Райс Д. и т.д.) могу стать отличительными качествами бренда и действовать на подсознательный уровень аудиторий. В качестве примера можно вспомнить «Золотые арки» компании McDonalds, знаменитую «галочку» компании Nike, фирменный лиловый цвет, используемый в упаковке продукции Cadbury. Все это узнаваемые признаки корпоративного и потребительского брендов, одинаково понятные и для клиента и для работника кампании.
И не смотря на это, HR-брендинг в современном менеджменте кампаний имеет серьезную проблему. Работодатели продолжают посылать потребителям непоследовательные сообщения и запускать рекламные мероприятия, которые не способствуют построению или обновлению положительного мнения и ассоциаций по поводу бренда у сотрудников или соискателей. Зачастую рекламные коммуникации современных организаций несут в себе противоречивые сообщения либо ценности бренда, либо вообще не присутствуют в коммуникации, например, в объявлениях о вакансиях, в которых есть упоминание крупного рекрутин-гового агентства и его бренда, но не бренда компании-работодателя, которое оплачивает это объявление.
Решение данной проблемы состоит в использовании последовательных действий кампании при поиске, адаптации
z
Я
Ц
I
О
ОИ|НШН«И
hjfi-/-pnir- . MATH Cliril Ш 0Я! U.Y IM^VI И OAT «wiTiyi+nri ГЛШЛ1Г1 V.j(.i*pi»ii чадо геУмвндо (апрфии ГЬлгКНвпИ* «№бНЛЫ1иы КЯгфСИ» fcW»JCTV
ЗЬ»1уОТГМ? ЁПШЧЧР flTUH i «Я n' |ШЛ1 V,
тдор^нрнж'рипн!! ил VuuTiib?
z
ПЗ
С
е-
о
hanuunraHoa
Гм.1-Поигры
I Lh~1PJ LL
MlOiilLHWb'i 14XJ-L ,1ГГ|-| I Рч 111 №
pi* ^">Д1ф ■■
h ч' r" r. d ILM i-
йикякитежмгрти
Clin cm «кит и&этиюдани Пк<т-ам.-4 ■ 1АИПЫМ
UIipjW"»»
Рисунок 1. Пример каналов коммуникации HR-бренда и ценностного предложения сотруднику (EVP)*
и отборе кандидатов, тогда не нужно изменять коммуникационное сообщение или креатив для каждой рекламной акции, достаточно определить этапы данного процесса (Рис. 1).
Менеджеры по развитию HR-бренда должны понимать, каким образом кандидаты откликаются на вакансии в их организации, когда они думают о ней и как компания вписывается в их повседневную жизнь. Например, компания Deloitte в Новой Зеландии завела страничку в Фейсбуке, назвав ее «Ваше будущее в компании Deloitte (Новая Зеландия)» и ориентировав ее на выпускников вузов. Коммуникации целевой аудиторией сообщества ведется сами разными методами, включая он-лайн-сессии вопросов и ответов, трансляции шоу, видеомероприятия, публикации советов по поиску работы, тесты и конкурсы и пр. Новозеландский офис Deloitte использует долгосрочный подход к построению ценности HR-бренда путем запуска серии инициатив. Эти инициативы последовательно выстраивают и постоянно обновляют ассоциации, с которыми связывают работу в компании сотрудники и кандидаты.1
Неформальные информационные сети (их иногда называют просто «связи») в организациях — это известный источник информации о компании. В компаниях, недостаточно уделяющих внимание коммуникациям со своим сотрудниками, связи становятся самым надежным внутренним источником информации о состоянии дел в компании. Возможно, некоторые сотрудники поспорят, что это не так уж плохо. Важно другое — коммуникация об HR-бренде, которую компания осуществляет, должна соответствовать коммуникации о корпоративном и потребительском брендах.
Социальные сети принимаются в качестве предпочтительной формы коммуникации для все большего количества сотрудников. Компании отреагировали появлением новых инструментов коммуникации. Например, корпорации IBM и HP выстроили собственные внутренние социальные сети, положительно повлиявшие на HR-бренд
прежде всего объединением сотрудников всего мира и возможностью обмениваться знаниями, учиться друг у друга и обогащать свой опыт работы в компании.2
Каналы коммуникации, находящие отклик у целевой аудитории, должны постоянно изучаться на предмет своей эффективности. Сегодня для коммуникации с целью увеличения вовлеченности внутри компании недостаточно делать электронную новостную рассылку раз в неделю. Традиционные односторонние информационные инструменты заменяются видео, блогами, чатами, мобильными приложениями, форумами, социальными сетями и мобильными сообщениями.
Лидеры в вопросах внутреннего вовлечения сотрудников, например, компания Best Buy, используют сочетание инструментов коммуникации для наиболее эффективной вовлеченности своих сотрудников. Best Buy, американская специализированная розничная сеть, таким образом открывает новые каналы коммуникации с персоналом. Эта коммуникационная среда поощряет сотрудников к участию в дискуссиях, обмену вопросами, продвижению идей и оценке событий в компании. Это, в свою очередь, ведет к лучшей информированности, продуктивности и причастности сотрудников к миссии компании. Компания Best Buy использует такие методы как коммуникации лицом к лицу, социальные сети и комплексные дискуссионные форумы, позволяющие и рядовым сотрудникам, и лидерам быть вовлеченными в продуктивное и открытое общение о положительных и отрицательных аспектах работы в компании. Так, на форуме зафиксировано более 1,5 миллионов записей за первые два года работы, а количество сотрудников-участников форума превышает 10 000 человек в неделю. Используемое сочетание инструментов оказало огромное положительное влияние на культуру компании.3
Коммуникация HR-бренда и ценностного предложения сотруднику происходит по целому ряду медийных каналов, как онлайн так и оффлайн. Выбор и частота использования каналов определяется ресурсами компании, бюджетом и стратегией (Рис. 1). Для того, чтобы сфокусировать усилия и вложения в лучшие каналы, необходимо определить источники (кандидатов) и вовлеченность (сотрудников). Чтобы получить оптимальное сочетание, нужно попробовать разные варианты. Также важно оценить последовательность коммуникации ценностного предложения сотруднику (EVP) по различным каналам. Например, эффективность объявления о вакансии в газете с онлайн-по-сещением вашего карьерного веб-сайта потенциальными кандидатами с целью узнать больше о компании. Стратегия коммуникации должна поддерживаться усилиями менеджеров по развитию бренда работодателя по ликвидации тех пробелов, которые были выявлены во время более ранних исследовании и которые требуют сфокусированных усилий, например, найм персонала и/или ориентация новых сотрудников.
К основным каналам коммуникаций HR-бренда в современной практике менеджмента корпораций чаще всего относят: веб-ресурсы по развитию карьеры, процесс ориентации новых сотрудников, социальные сети, сайты
1. Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. Издательство:Альпина Бизнес Букс, 2011 г.
* Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. Издательство:Альпина Бизнес Букс, 2011 г.
2. Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. Издательство:Альпина Бизнес Букс, 2011 г.
3. Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты.
Издательство:Альпина Бизнес Букс, 2011 г.
по поиску работы, программы развития персонала. Глобальное исследование HR-брендинга 2011 г., проведенном компанией Employer Brand International's (EBI) в 2011 году подтверждает, что организации используют разнообразные каналы коммуникации для своих HR-брендов, но среди приоритетных необходимо указать социальные сети — их доминанта не подвергается сомнению, и возможно последующее усиливающие влияние.4
Среди основных лидеров социальных сетей значимость для HR-брендинга занимают Фейсбук и YouTube. Данная привлекательность объяснима следующими характеристиками коммуникаций. У Фейсбука более 500 миллионов активных пользователей, которые проводят на этом ресурсе в среднем 700 миллиардов минут в месяц и используют более 900 миллионов объектов для коммуникации (персональные страницы, группы, мероприятия и сообщества), и более 30 миллиардов единиц контента (ссылки на веб-ресурсы, новости, блоги, фотоальбомы, заметки и т.п.) . При этом более 200 миллионов активных пользователей заходят в Фейсбук через мобильные устройства. Ясно поэтому, что раз социальные сети представляют собой такой огромный потенциальный пул талантов, компании начинают направлять свои радары по поиску талантов именно туда. Так, сеть Фейсбук стала важной частью успешной программы рекомендации кандидатов в компанию Enterprise Rent-a-Car. До запуска этой стратегической программы на Фейсбуке компания Enterprise Rent-a-Car уже привлекала более 38% персонала в Великобритании через систему рекомендаций. Сотрудники могут поместить приглашение на вакансию на своей странице в Фейсбуке, объяснив друзьям, где они работают и как стать кандидатам на вакансию. Предполагается, что это приведет к дальнейшему росту количества рекомендаций кандидатов. Спустя два или три дня после запуска этой программы стали поступать отклики на вакансии от друзей сотрудников на Фейсбуке. Самым привлекательным моментом этого подхода является возможность отследить рекомендации до первоначального источника.
На канале YouTube 2 миллиарда просмотров в день, каждую минуту 24 часа в сутки загружается видеоконтент, а объем видео, загружаемый в течение 60 дней, больше, чем объем информации, созданный тремя крупнейшими американскими информационными сетями за 60 лет. Неудивительно, что канал YouTube является крупнейшим онлайн-каналом, используемым компаниями для коммуникации своего HR-бренда и уникального ценностного предложения сотруднику (EVP).
Примером компании, эффективно использующей возможности канала YouTube как канала работодателя, является Electronic Arts (EA) (youtube.com/user/InsideEA). Канал включает видео-тренинги по различным возможностям развития карьеры и описания требований к кандидатам. С сентября 2008 года у канала было 71 132 просмотров, 273 743 загрузок, и 3709 подписчиков. Таким образом, он обеспечил компании EA новые возможности для связей внутри корпоративного сообщества и расширения присутствия на рынке труда с низкими затратами.5
4. Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. Издательство:Альпина Бизнес Букс, 2011 г.
5. Стратегия коммуникации HR-бренда. ТК Бизнес-партнер. http://www. training-partner.ru/staty/strategiya-kommumkarii-hr-brenda.html (дата обращения 08.02.2013)
В стратегии коммуникации HR-бренда современного менеджмента кампаний можно выделить два основных этапа, координация которых и будет определять один из моментов эффективности HR-бренда. Первое — определение коммуникаций для внешней аудитории, второе — исследование и адаптации коммуникаций внутренней среды компании. То есть, чтобы проинформировать целевую аудиторию об HR-бренде, потребуется скоординированный план коммуникации. Он должен находиться в соответствие с коммуникациями, используемыми как для внешней аудитории, так и для внутренней. Исследования, проведенные Международной Ассоциацией Деловых Коммуникаций (International Association of Business Communicators, или IABC), показали, что компании используют целый ряд онлайн и оффлайн-ин-струментов коммуникации для увеличения вовлеченности сотрудников и роста производительности.6 Эти инструменты включают и социальные сети, и электронные почтовые сообщения, и совещания лицом к лицу, и встречи в органах муниципальной власти. В каждой точке коммуникации компания демонстрирует свой HR-бренд.
В заключении можно предложить ряд рекомендаций, которые необходимо учитывать кампаниям при разработке стратегии коммуникации HR-бренда кампании, продиктованных и отработанных зарубежным опытом современных корпораций.
Во-первых, необходимо обеспечить связи между внутренними департаментами организации, ответственными за стратегии бренда работодателя, корпоративного и потребительского брендов, а также внешних поставщиков. Поэтому принцип сотрудничества важен, чтобы все участники процесса имели одинаковое понимание целей проекта и вместе работали над их достижением.
Во-вторых, рекомендуется проводить исследования внутренних и внешних потребителей, чтобы определить, как ваш HR-бренд воспринимается целевой аудиторией, и соответствует ли он памятным образам и ассоциациям, которые вы используете для построения бренда работодателя.
В-третьих, развитие креативных концепций для бренда включает как внешние компоненты (логотипы, слоганы, тональность, стилистику и пр.), так качественные характеристики, неформального воздействия на аудитории (имидж, репутация, лидеры, известность, история и культура и т.д.), то есть все инструменты, создающие у целевой аудитории нужные вам ассоциации бренда работодателя.
В-четвертых, необходимо менеджменту исследовать каналы коммуникаций, обеспечивающих наибольшую доступность, необходимо соблюдать логичность и последовательность, определять, где кампания получает наибольшую отдачу от затрат на подбор персонала, и соответственно должна увеличить вклад своих ресурсов, а так же необходимо отслеживать эффективность собственных вложений. Внутриорга-низационная среда менеджмента кампаний нуждается в динамике аналитики мобильных технологий, повышающих информированность сотрудников по всем проблемам, и поиску возможностей их контроля и регулирования в системе менеджмента. Например, в кампании Deloitte, запустили компьютерные приложения для общения с их внешними рынками, что значительно изменило работу менеджмента кампании.7
6. Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. Издательство:Альпина Бизнес Букс, 2011 г.
7. http://www.deloitte.com/view/en_GX/global/index.htm (дата обращения 08.02.2013г.)
Адаптация иностранных участников международного рынка к условиям ведения бизнеса в России
Тригубец С. Ю.
В-пятых, регулярность обновления сообщений HR-бренда для целевой аудитории, намного повышает воздействие коммуникационной стратегии. При этом, рекомендуется избегать в стратегии использования тактик смены «массированной информационной атаки» на тактику «периодичного молчания». Такая стратеги приведет к уходу соискателей к конкурентам. Поэтому постоянное общение обеспечит ресурсы для полноценной двусторонней коммуникации с вашей целевой аудиторией. Особое место в стратегии коммуникаций HR-бренда занимают социальные сети.
Построение сильного HR-бренда идет и на материальном, и на нематериальном уровне. Именно поэтому ваши креативные усилия должны быть направлены на построение и поддержание надежных и постоянных ассоциаций, которые ваша компания должна создавать у сотрудников, Именно поэтому ваша стратегия должна строиться на доступности и расширении коммуникации с вашей целевой аудиторией путем использования самых эффективных внутренних и внешних каналов.
Список использованных источников
1. Аверченков В.И., Ваинмаер Е.Е. Инновационный менеджмент: учебное пособие для вузов Издательство: Флинта,
2011 г.,
2. Говард Бехар. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks. It's Not about the Coffee: Leadership Principles from a Life at Starbucks. Издательство: Альпина Паблишер, 2013 г.
3. Жуков Б.М., Романов А.А., Басенко В.П. Маркетинг: Учебное пособие
Издательство: Дашков и К, 2012 г ,
4. Ингвар Кампрад, Бертил. Торекуль Есть идея! История ИКЕА. Leading by Design: The IKEA Story. Издательство: Альпина Паблишер, 2013 г.,
5. Киселев Г.М., Бочкова Р.В., Сафонов В.И. Информационные технологии в экономике и управлении (эффективная работа в MS Office 2007): Учебное пособие Издательство: Дашков и К, 2010 г.,
6. Китчен Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика: Учебное пособие Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г.,
7. Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. Издательство:Альпина Бизнес Букс, 2011 г.
8. Рэй Крок, Роберт Андерсен. ISBN McDonald's. Как создавалась империя. Grinding It Out: The Making of McDonald's Перевод: С. Кривошеин Издательство: Альпина Паблишер ,
2012 г.
9. Стратегия коммуникации HR-бренда. ТК Бизнес-партнер. http://www.training-partner.ru/staty/strategiya-kommunikacii-hr-brenda.html (дата обращения 08.02.2013)
10. http://www.deloitte.com/view/en_GX/global/index.htm (дата обращения 08.02.2013г.)
11. Шарков Ф.И. Константы гудвилла: стиль, паблисити, репутация, имидж и бренд фирмы: учебное пособие. Издательство: Дашков и К, 2009 г.
12. Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие Издательство: Дашков и К, 2010 г.,
13. Эми Осоно, Норихико Симидзу, Хиротака Такеути Экстремальная Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента Extreme Toyota. Radical Contradictions That Drive Success at the World's Best Manufacturer. Перевод: Н. Кунина. Редактор: К. Успенский. Издательство: Альпина Паблишер, Юрайт, 2011 г.
Аннотация
В статье рассматриваются основные моменты ведения бизнеса с русскими, используя которые можно многое узнать о ведении бизнеса на территории Российской Федерации. А так же идет речь о том, как стать успешным среди русских. В данном исследовании используется модель, придуманная Хофстедом.
Ключевые слова: бизнес в России, 5 сил Хофстеда, индивидуализм, коллективизм, мужественность, женственность, избегание неопределенности, дистанция власти, краткосрочная ориентация, долгосрочная ориентация;
Keywords: business in Russia, 5 dimensions of Hofstede, Individualism, collectivism, masculinity, femininity, uncertainty avoidance, power distance, short-term orientations, long-term orientations.
Сегодня мы живем в новом веке — веке глобализации и новых технологий. Это такое время, когда все границы убраны, когда можно беспрепятственно проводить коммуникацию с людьми из разных стран. Можно с легкостью перемещаться из одной страны в другую. Вести бизнес с зарубежными партнерами. Технологии нам помогают поддерживать связь со своими партнерами. Мы можем осуществлять коммуникацию со своими партнерами, как назначая встречу лицом к лицу, так и общаясь, используя различные технологии: общение по e-mail, skype, либо общаясь по телефону. Конечно же у каждого из способов общения есть свои положительные и отрицательные стороны. Все это помогает людям из разных стран вести бизнес друг с другом. Но не стоит забывать и о том, что мы все разные. Мы живем в разных странах, у нас разное воспитание, разное представление о хорошем и плохом, разные ценности, религия, разные привычки, ну и конечно же разные представления о ведении бизнеса. Но в условиях современного мира, мы просто обязаны уметь работать в международном сообществе. Ведь порой очень трудно адаптироваться в чужой, иностранной атмосфере. Для благополучной адаптации нужно владеть необходимыми знаниями о правилах поведения и о правилах ведения бизнеса в конкретной стране. От незнания правил поведения и менталитета общества, по приезду у человека может произойти культурный шок. Я приведу пример: Наш мир можно рассмотреть как множество аквариумов, где каждый аквариум — это страна, со своими правилами, законами, нормами, религией и своими жителями т.д. и т.п. И вдруг одну рыбку берут и из одного аквариума перемещают в другой, где свои правила, своя атмосфера, другие рыбки, все по-другому. И в таких условиях нужно уметь успешно вести свою деятельность, принимать верные решения. Я для этого мы должны быть хорошо подготовлены. Эту статью будет интересно почитать, как иностранцам, которым интересно узнать о культурной стороне ведения бизнеса в России, так и россиянам, для того, чтобы проанализировать свою работу с представителями иностранных государств.
Мы проанализируем Россию и взаимоотношение ее с другими культурами. Для нашего исследования мы используем труды очень известного всему научному миру ученого — Хофстеде. Этот анализ, нам должен помочь сделать выводы о русском человеке, о его менталитете, о том как вести бизнес с русским человеком, помогут грамотно проводить коммуникацию с русскими
