CC BY
20DOI 10.47576/2712-7559_2021_5_6_576 УДК 336.02
Аюпов Айдар Айратович,
доктор экономических наук, профессор кафедры финансовых рынков и финансовых институтов, Институт управления экономики и финансов, Казанский федеральный университет, г. Казань, Россия, e-mail: ajdar.ajupov@kpfu.ru
Валиахметов Ильдар Ринатович,
кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры бизнес-аналитики, Университет управления «ТИСБИ», г. Казань, Россия, e-mail: ncomm1@yandex.ru
Ахмадуллина Алия Альбертовна,
аспирант, старший преподаватель кафедры финансовых рынков и финансовых институтов, Институт управления экономики и финансов, Казанский федеральный университет, г. Казань, Россия, e-mail: aliya-ahmadullina@mail.ru
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ^ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕГИОНАЛЬНЫХ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ В ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ
В статье рассмотрено совершенствование системы управления ^ в управленческом аспекте, что связано с ускоренными темпами научно-технического прогресса и быстрым устареванием профессиональных знаний и навыков.
Ключевые слова: цифровизация; ключевые показатели эффективности; профессиональные знания; обучение.
UDC 336.02
Ayupov Aydar Ayratovich,
Doctor of Economics, Professor of the Department of Financial Markets and Financial Institutions, Institute of Management of Economics and Finance, Kazan Federal University, Kazan, Russia, e-mail: ajdar.ajupov@kpfu.ru
Valiakhmetov Ildar Rinatovich,
Candidate of Economic Sciences, Senior Lecturer of the Department of Business Analytics, University of Management "TISBI", Kazan, Russia, e-mail: ncomm1@yandex.ru
Akhmadullina Aliya Albertovna,
Post-graduate student, senior lecturer, Department of Financial Markets and Financial Institutions, Institute of Management of Economics and Finance, Kazan Federal University, Kazan, Russia, e-mail: aliya-ahmadullina@mail.ru
HUMAN CAPITAL KPI MANAGEMENT IN THE ACTIVITIES OF REGIONAL COMMERCIAL BANKS IN THE DIGITAL ECONOMY
This article discusses the improvement of the KPI management system in the management aspect, which is associated with the accelerated pace of scientific and technological progress and the rapid obsolescence of professional knowledge and skills.
Keywords: digitalization; key performance indicators; professional knowledge; education.
С целью создания правильных мотива-ционных свойств, для адаптации человеческого капитала к цифровой среде нами в 2020 г. был проведен социологический опрос сотрудников трех банков: «Ак Барс Банк», «Энергобанк» и «Банк Аверс». Общее количество участников (опрошенных) составило 86 человек. Рассмотрим результаты проведенного анкетирования.
Согласно данным, полученным в ходе опроса сотрудников банка, 100 % респондентов видят необходимость обучения. Это гово -рит о том, что программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед банком. Несомненно, это поспособствует росту производительности труда, а значит, и увеличению ценности люд-
20%
ских ресурсов организации. Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации (табл. 1).
Таблица 1 - Потребность в обучение сотрудников
Показатели Количество, человек Удельный вес, %
Обучение необходимо 86 100
Не видят необходимости 0 0
Всего 86 100
Овладеть необходимыми компетенциями - значит, стать способным выполнять свою работу на высоком уровне эффективности и в соответствии с установленными в организации стандартами. Поэтому 75 % сотрудников банков считают необходимым развитие как профессиональных, так и личностных качеств (рис. 1).
Профессиональные качества Личностные качества
Рисунок 1 - Структура развития профессиональных и личностных качеств
Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело ли обучение смысл и что нужно для того, чтобы сделать обучение более эффек-
тивным. Анкетирование показало, что оценка полученных знаний сотрудников является ключевым элементом, так как она позволяет контролировать усвоение программы обучения, с этим предположением согласились 90 % опрошенных и лишь 10 % считают иначе (рис. 2).
10%
Я ■ Да: необходиом получить
знания ■ Нет. н}жны знания
90%
Рисунок 2 - Структура оценки полученных знаний сотрудников
Предпочтения по периодичности обучения у сотрудников распределилось следующим образом: 25 % опрошенных считают необхо-
димым проходить обучение один раз в квартал, 58 % - один раз в год, 10 % - один раз в три года и 7 % - один раз в пять лет (рис. 3).
I
25%
7% 10%
58%
1 раз в год 1 раз в 3 года 1 раз в 5 лет 1 раз в квартал
Рисунок 3 - Структура периодичности обучения сотрудников
Таким образом, по результатам анализа процесса планирования обучения в банках «Ак Барс Банк», «Энергобанк» и «Банк Аверс» можно сделать следующие выводы:
- основными предпосылками к обучению являются: потребность в повышении профессиональной компетентности, приоритетность задач организации, потребности рынка, развитие профессионально важных качеств;
- большинство (75 %) опрашиваемых утверждают, что хорошо информированы о целях и задачах банка;
- 100 % респондентов видят необходимость обучения, это говорит о том, что программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед банком;
- 75 % сотрудников банка считают необходимым развитие их профессиональных и личностных качеств;
- оценка полученных знаний сотрудников является необходимым элементом, так как она позволяет контролировать усваивае-мость программы обучения, с этим согласились 90 % опрошенных;
- 58 % работников предпочли бы обучаться один раз в год;
- большинство респондентов (64 %) применяют полученные во время обучения знания в своей работе;
- 71 % сотрудников воспринимают обучение как средство достижения успеха в своей работе.
Следовательно, правильное планирование обучения является залогом эффективной подготовки кадров и, как следствие, ро-
ста производительности труда.
Также в анкете были вопросы, которые касаются методов развития персонала в коммерческом банке. Результаты анкетирования отражены в табл. 2.
Таблица 2 - Структура ответов респондентов о наиболее эффективных формах обучения
Наименование формы Количество, человек Удельный вес, %
Тренинги 11 12,3
Лекции 4 5
Внутренние курсы 42 48,8
Семинары 13 15,1
Практикум 16 18,6
Всего 86 100
Наиболее эффективными методами обучения являются внутренние курсы и практикум, так считают большинство сотрудников (48,8 % и 18,6 %). Данные методы эффективно включают в работу участников занятий, дают возможность развить умения, отработать практические навыки, позволяют «побыть в ситуации», что способствует пониманию проблемы, развивают навыки коллективной работы.
Далее на вопрос, «К какому типу инновационного поведения Вы себя относите?», большинство сотрудников относят себя к сторонникам нововведения (61 %), 24 % - ин-новаторам и 15 % - скептически. Это говорит о том, что сотрудники принимают инновационное развитие и участвуют в нем.
На вопрос, «В каких компетенциях Вы нуждаетесь и хотели бы развивать обучение?», 43 % сотрудников ответили инновационные, 16 % - креативные, 32 % - профессиональные и 9 % - общекультурные. Отсюда следует, что необходимо повышать квалификацию на инновационном уровне.
61%
24% ■ Инноваторам
■ Стороннику нововведений I Скептически настроенному
Рисунок 4 - Тип инновационного поведения
9%
■ Общекультурные
Н ■ Профессиональные
32%
■ Креативные
■ Инновационные
16%
Рисунок 5 - Структура по компетенциям
■ Свободный доступ ЕС информации, новым профессиональный знаниям, обмену опытом
■ Комфортное психологич еское; финансовые, социальные условия в
^В коллективе
■ Рациональная организация рабочих мест, осншценных современными информационными технологиями
■Щ мест, осншценных современными
'Повышениеуровня корпоративной культуры
Рисунок 6 - Структура по повышению мотивации к профессионально-интеллектуальной
и творческой отдаче
На вопрос, «Какие условия, по Вашему мнению, повышают мотивацию к профессионально-интеллектуальной и творческой отдаче?», 51 % сотрудников ответили рациональную организацию рабочих мест, оснащенных современными информационными технологиями, 34 % - комфортное психологическое, финансовые, социальные условия в коллективе, 11 % - свободный доступ к информации, новым профессиональным знаниям, обмену опытом и 4 % - повышение уровня корпоративной культуры.
Исходя из данных выше проведенного опроса следует, что нами была подтверждена и сформулирована гипотеза трансформационных мотивационных свойств для адап-
тации человеческого капитала к цифровой среде.
Что понимается под трансформационным механизмом человеческого капитала? Это переход мотивационных свойств человеческого капитала из традиционной среды к цифровой.
Рассматривая человеческий капитал в качестве объекта, необходимо понимать его вклад в экономическое и социальное развитие инновационной деятельности в организации. Так как человек является главным инициатором и исполнителем, который обеспечивает продвижение организации к поставленной цели в области профессиональной деятельности. Также человек воплощает
в себе единение интеллектуального накопления и обработки информации, поступающей из внешней среды и отдачи творческой энергией, направленной на удовлетворение своих потребностей либо же интересов организации, в которой он работает. Поэтому при оценке вклада каждого сотрудника в реализацию стратегии организации мы будем исходить в основном из оценки мотивационных свойств [2].
В условиях цифровизации человеческий капитал должен обладать тремя компетентными качествами, для того чтобы быть успешным: профессиональность, интеллектуальность и креативность.
К профессиональным качествам сотрудни -
ка относится: образование, специальность, стаж и опыт работы, профессиональные ин-тере5сы, которые способствуют накоплению индивидуальных методов и приемов работы конкретного сотрудника и формируют собственные источники информации. Источником профессиональных интересов являются социально-психологические склонности и способности. Отличить сотрудника с интеллектуальными качествами можно по следующим направлениям: уровень и вид интеллекта; наработанные личностные умения, носящие комплексный характер; социальные характеристики (коммуникабельность, лидерство, комфортность и т. д.).
Навыки Характеристика
Саморазвитие самосознание; обучаемость; восприятие критики и обратная связь; любознательность
Организованность организация своей деятельности; управление ресурсами
Когнитивные навыки Управленческие навыки приоритизация; постановка задач; формирование команд; развитие других; мотивирование других; делегирование
Достижение результатов ответственность, принятие риска; настойчивость в достижении целей; инициативность
Решение нестандартных задач креативность, в том числе умение видеть возможности; критическое мышление.
Адаптивность работа в условиях неопределенности.
Коммуникация презентационные навыки; письменные навыки; переговорные навыки; открытость
Социально-поведенческие навыки Межличностные навыки работа в команде; этичность; эмпатия; клиентоориентированность; управление стрессом; адекватное восприятие критики
Межкультурное взаимодействие осознанность; социальная ответственность; кросс-функциональное и кросс- дисциплинарное взаимодействие; иностранные языки и культуры
Цифровые навыки Создание систем программирование; разработка приложений; проектирование производственных систем
Управление информацией обработка и анализ данных
Таблица 3 - Навыки сотрудников
Под креативным качеством понимается сотрудник, который обладает высокоинтеллектуальным творческим качеством, позволяющий в условиях неопределенности отдавать делу свой профессионализм и самостоятельно реализовать принципиально новый высокотехнологический проект. При этом само творчество может заключаться как в создании нового, так и в попытке его внедрения в коммерческую деятельность. Поэтому для креативного сотрудника должна быть дана больше свободы для самореализации.
Для того чтобы сотрудники могли выполнять показатели, которые были представлены выше (целевая матрица компетенций), они должны обладать следующими навыками (в табл. 3).
Исходя из изложенного, следует, для того чтобы сотрудник обладал такими качествами и навыками, должен постоянно адаптироваться и развивать в себе потенциал.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
- наиболее эффективными методами обучения сотрудники считают внутренние курсы и практикум;
- эффективным местом проведения, по мнению опрошенных (33 %), является обучение за пределами организации;
- большинство сотрудников считают, что система развития персонала в банке хорошо организована и легкодоступно всем желающим;
- по наибольшему числу голосов, необходимо развивать обучение в направлении инновационных компетенций.
По результатам анализа процесса планирования обучения в банках было выявлено, что основными предпосылками к обучению являются: потребности в повышении профессиональной компетентности, приоритетность задач компании, потребности рынка. Все опрошенные (100 %) видят необходимость обучения в инновационном развитие. Это говорит о том, что программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед компанией. Естественно, это ведет к росту производительности труда, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов компании. Овла-
деть необходимыми компетенциями - значит, стать способным выполнять свою работу на высоком уровне эффективности и в соответствии с установленными в организации стандартами. Поэтому 75 % сотрудников банка считают необходимым развитие как профессиональных, инновационных, так и креативных качеств.
Кроме всего прочего, стоит отметить, что повышение общего уровня профессионализма повышает и общий уровень эффективности работы компании, раскрывая и оттачивая мастерство сотрудников, их общий культурный и технический уровень, а также корректируя профессиональные стандарты. Это не просто помогает соответствовать стандартам профессий, но и способствует сплочению коллектива, преданности компании, что является в свою очередь, безусловно, самым необходимым для руководителя организации, потому что определяет способность компании к выживаемости и стабильному существованию.
Безусловно, инвестирование в обучение персонала - это беспроигрышная политика, приносящая отдачу в кратчайшие сроки. В кризис это особенно важно по причине жесткой конкуренции, возникающей на его естественной почве. Повышение общего профессионального уровня компании через ее сотрудников гарантирует заметное выделение на фоне фирм-конкурентов и снижает риск «выгорания» организации к минимуму, потому что качество обслуживания, зависящее исключительно от сотрудников, является неотъемлемой частью в ведении любого бизнеса.
Список литературы
1. Ахмадуллина, А.А. Биометрическая технология в банковской сфере / А.А. Ахмадуллина, Р.М. Беляев // Материалы международной научно-практической конференции (27 декабря 2017 г.). - Самара: ООО НИЦ «ПНК», 2017. - C. 9-11.
2. Ахмадуллина, А.А. Ключевые показатели эффективности деятельности российских банков / А.А. Ахмадуллина, А.А. Дарякин // Высшая школа. -УФА: Инфинити, 2016. - № 18. - С. 16-19.
3. Ахмадуллина, А.А. Пути повышения показателей эффективности российских кредитных организаций / А.А. Ахмадуллина, А.А. Дарякин // Высшая школа. -УФА: Инфинити, 2016. - № 18. - С. 20-22.
4. Бехтина, О.Е. Система ключевых показателей эффективности (KPI) как метод антикризисного управления / О.Е. Бехтина // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2017. - № 4. - С. 10-16.
5. Васин, А.С. Повышение эффективности функционирования банка на основе совершенствования процесса обслуживания клиентов / А.С. Васин, В.В. Кузнецов // Финансы и кредит. - 2016. - № 7. - С. 273.
6. Григорьева, Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учебник для магистров / Т.И. Григорьева. - 2-е издание, исправленное и дополненное. - Москва: Юрайт, 2015. - 462 с.
7. Лаврушин, О.И. Управление деятельностью коммерческого банка / О.И. Лаврушин - Москва: Юристь, 2014. - 765 с.
8. Машков, В.Н. Психология управления: учебное пособие / В.Н. Машков. - Санкт-Петербург; Москва, 2010. - 273 с.
9. Чугунов, A.B. Совершенствование корпоративного управления в банковском секторе / A.B. Чугунов, H.H. Семкина // Деньги и кредит. - 2008. - № 3. - С. 47-51.
10. Daryakin, A.A., Ahmadullina, A.A. Economic and mathematical modeling and forecasting of key performance indicators of Pjsc 'Sberbank' // Astra Salvensis, 2017, vol. V, issue 10, рр. 387-398.
References
1. Akhmadullina A.A., Belyaev R.M. Biometric technology in the banking sector. Materials of the international scientific and practical conference (December 27, 2017). Samara, LLC SIC "PNK", 2017, рр. 9-11.
2. Akhmadullina A.A., Daryakin A.A. Key performance indicators of Russian banks. Higher School. UFA, Publishing house infinity, 2016, No 18, pp. 16-19.
3. Akhmadullina A.A., Daryakin A.A. Ways to improve the performance indicators of Russian credit institutions. Higher School, UFA, Publishing House "Infiniti", 2016, No 18, pp. 20-22.
4. Bekhtina O.E. System of key performance indicators (KPIs) as a method of crisis management. Bulletin of the V.N. Tatishchev Volga State University, 2017, No 4, pp.1016.
5. Vasin A.S. Kuznetsov V.V. Improvement of efficiency of functioning of the Bank on the basis of improving customer service. Finance and credit, 2016, No 7, p. 273.
6. Grigorieva T.I. Financial analysis for managers: assessment, prediction: a textbook for masters. 2nd ed., ispr. and add. Moscow, Yurayt, 2015, 462 p.
7. Lavrushin O.I. Managing the activities of a commercial bank. Moscow, Yurist, 2014, 765 p.
8. Mashkov V.N. Psychology of management: textbook. St. Petersburg; Moscow, 2010, 273 p.
9. Chugunov A.B., Semkina H.H. Improvement of corporate governance in the banking sector. Money and credit, 2008, No 3, pp. 47-51.
10. Daryakin, A.A., Ahmadullina, A.A. Economic and mathematical modeling and forecasting of key performance indicators of Pjsc 'Sberbank'. Astra Salvensis, 2017, vol. V, issue 10, pp. 387-398.
