CC BY
25лимита ограничен нормативом Н6 «Норматив максимального размера риска на 1 заемщика», установленным Банком России в размере не более 25 % собственных средств (капитала) банка. Увеличение капитала до 1 млрд руб. позволит увеличить лимит кредитования на 1 заемщика с 150 млн руб. до 250 млн руб.
Список литературы
1. О методике определения величины собственных средств (капитала) кредитных организаций («Базель III»): положение Банка России от 28.12.2012 г. № 395-П // Вестник Банка России. 2014. № 11.
2. Алексеева О.Л., Павлова М.С. Управление
финансами организации с использованием ERP-систем // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2016. № 3. С. 77-81.
3. Артемьева Н.В. Базель III: новый порядок расчета дополнительного капитала // Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке. 2014. № 12.
4. Елагин В.И. Бухгалтерская оценка, ее роль в формировании показателей финансовой отчетности // Вестник Самарского гос. эконом. ун-та. 2007. № 3. С. 54-58.
5. Киргизов А.Ю. Особенности формирования банковского капитала // Управление в кредитной организации. 2014. № 3.
АЛЕКСЕЕВА Ольга Леонидовна - кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: [email protected].
ПАВЛОВА Марина Сергеевна - кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: [email protected].
ALEKEEVA, Olga Leonidovna - Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Finance. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of the Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: [email protected].
PAVLOVA, Marina Sergeevna - Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Finance. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: [email protected].
УДК 331.104.2
ИННОВАЦИОННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
Е.А. Алешина
Здравоохранение - сложная экономическая система, балансирующая в непредсказуемой и быстро меняющейся внешней среде. Жесткие условия усложняют методы управления здравоохранением. Чтобы сохранить равновесие, необходимо адаптироваться к внешней среде с помощью инновационной деятельности, в частности. Применяя инновационное управление человеческими ресурсами.
Ключевые слова: здравоохранение; управление человеческими ресурсами; инновации; новаторы; инновационное управление.
E.A. Aleshina. INNOVATIVE VIEVS ON THE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN HEALTHCARE
Healthcare is a complex economic system that balances in an unpredictable and rapidly changing external environment. Rigid conditions complicate the methods of health management. To maintain balance, it is necessary to adapt to the external environment through innovative activities, in particular using innovative human resources management.
Keywords: healthcare; human resources management; innovations; innovators; innovative management.
Стремительное развитие медицинских знанию необходимости перемен в подходах к технологий в настоящее время привело к осо- управлению человеческими ресурсами [4]. В
этом убеждает опыт зарубежных медиков из Японии, Америки и европейских стран. Таким образом, в теории управления появляется термин «инновационное управление человеческими ресурсами». В.В. Синов определил это понятие как целенаправленное совершенствование системы управления, развития творческого, новаторского потенциалов, стимулирование инновационного поведения персонала [2]. Добиться этого можно, воссоздав в коллективе атмосферу творчества, сотрудничества и развития.
Многие зарубежные исследователи сделали ряд интересных заключений. К примеру, Д. Ульрих и Д. Лейк рассмотрели систему управления человеческими ресурсами как источник возможностей для организации к самообучению и реализации новых возможностей [12]. К схожим выводам в своих исследованиях пришли К.К. Прахалад и Г. Хэмел. Они напрямую связали конкурентные преимущества с основными компетенциями предприятия, которые достигаются за счет быстрой обучаемости персонала и эффективного применения полученных знаний [10]. А.К. Гапта и А. Сингхел описали стратегию управления человеческими ресурсами, которая могла бы влиять на инновационный потенциал предприятия. Она состоит из четырех основных пунктов: построение эффективных команд путем планирования человеческих ресурсов; решение сложных задач в процессе индивидуальных и коллективных эффективных действий; реализация инновационных целей с помощью системы стимулов; выстраивание карьерного роста с помощью прохождения обучающих программ и тренингов [6]. Вывод - формирование рабочих команд, в которых происходит обмен опытом и профессиональными навыками, является главным способом накопления инновационного потенциала предприятия.
С. Сайнгхэй и К. Бечтер обнаружили, что на инновационную активность предприятий оказывают влияние некоторые особенности применяемых стратегий управления человеческими ресурсами [11]. Факторами, определяющими успех инновационного управления, стали лидерство, структура и культура организации, практические методы управления людьми.
Оценив ситуацию с системами вознаграждения в организациях, становится ясно, что они выстраиваются согласно положениям Z теории У. Оучи в большей степени, чем на теории Макгрегора о поведении человека, еще известные как теории X и У [9]. Успех инноваций состоит в тесном взаимодействии между подсистемами оценки, управлением карьерой и
вознаграждением [7]. В ходе исследования выяснилось, что различные типы инновационной активности предполагают некоторые особенности в обучении, оценке и продвижении [8].
Обратим внимание на роль лидерства руководства. Э. Рот писал: «Руководители должны на личном примере демонстрировать образ мышления и поведенческую модель, которых они хотят добиться от своих сотрудников. Сотрудникам необходимо получить от руководителя разрешение на отказ от тех правил, которые действовали в прошлом» [1]. Сравнивая технологии управления человеческими ресурсами в традиционном и инновационном менеджменте определяются абсолютно противоположные друг другу принципы. Для традиционного управления характерно реактивное управление с жесткими подходами, структурой и контролем, изолированностью руководства, персонала и функциональных подразделений, коммуникации происходят посредством приказов, распоряжений и инструкций и носят закрытый характер. Персонал рассматривается как заменяемый элемент деятельности, не требующий вложений в его обучение и развитие, без поощрения инициативы со стороны сотрудников.
Такие подходы неприемлемы к инновационному менеджменту. Для таких предприятий характерно проактивное управление с гибкими подходами и структурами, открытыми коммуникациями от руководства к персоналу. Персонал - ценный ресурс, в развитие которого вкладываются долгосрочные окупающиеся инвестиции. Менеджмент направлен на развитие компетенций, обучение, научно-исследовательские работы.
Чтобы проанализировать ситуацию в медицинских учреждениях народа Казани, было проведено анкетирование с целью выявить инновационные ценности сотрудников. Количество опрошенных составило 1300 человек. В данную выборку вошли руководители высшего звена -15 %, заместители руководителей - 30 %, менеджеры низшего звена управления - 35 %, специалисты и служащие - 20 %. Такая выборка позволила сделать достоверные выводы по поставленной цели на всех уровнях управления, так как опрашиваемые специалисты обладают достаточными компетенциями [3].
При распределении ответов руководителей и их заместителей (что в сумме в процентном соотношении составляет 45 % всех опрошенных) обнаружилось следующее соотношение: 64 % считают важным использование инноваций в сфере управления, каждый четвертый опрошенный из числа руководителей и заместителей руководителя отметил важность тех-
нологических инноваций, 11 % выразили предпочтение инновациям в отношении качества медицинских услуг.
Выявленной проблемой в ходе исследования стала проблема в системе управления и внедрения инноваций. Прежде всего необходимо внимание к инновациям со стороны руководства. Такие меры способствуют реализации инновационных проектов, улучшению инновационного климата. Решению проблемы могут способствовать следующие мероприятия: организация конкурсов идей, профессиональных конференций и мастер-классов по обмену опытом, создание инкубаторов или центров инноваций на базе организации, создание сетевых виртуальных групп и корпоративных сообществ новаторов, организация тестирований и экспериментальной проверки инновационных идей и предложений.
Причинами проблем с внедрением инновационного управления являются: недостаточность средств для данной деятельности, доминирование рутинной работы, синдром профессионального выгорания у персонала, равнодушие и скептицизм сотрудников, непонимание перспектив. В меньшей степени внедрению инноваций препятствуют организационные страхи.
Респонденты также высказали мнение о приоритетных формах поддержки своей инновационной активности, которые представлены на рис. 1.
Однако реальное положение дел относи-
тельно стимулирования инновационной деятельности несколько отличается от желаемых показателей. Результаты представлены на рис. 2.
В реальности поощрение новаторских способностей сотрудников носит нематериальный характер. Чаще всего в ответах встречались такие варианты, как дополнительные бонусы, поощрение в виде наград и поздравлений руководства, упоминания о достижениях новаторов в корпоративных источниках информации, профессиональный рост и повышение неформального статуса. Кроме того, к новаторам могут применяться демотивирующие факторы, такие как поручения, не входящие в должностные обязанности сотрудника, и завышенные требования по качеству и количеству работ.
Несмотря на предпринимаемые меры по внедрению в медицинских учреждениях стандартов инновационного управления, существуют некоторые проблемы, препятствующие полному внедрению инновационного управления человеческими ресурсами. Чтобы этого избежать, необходимо применить некоторые корректировки в политике управления. Это могут быть следующие меры:
1. Управление по принципам развития новаторства, постоянного обмена опытом и знаниями внутри и за пределами организации.
2. Поддержание инновационной среды и лидеров по новаторским идеям.
3. Ориентирование персонала на инновационную деятельность, применение эффективных стимулов для новаторов.
0 10 20 30 40 50 60
Рис. 1. Формы поддержки инновационной активности (ожидания сотрудников)
0 5 10 15 20 25 30
Рис. 2. Формы поддержки инновационной активности (реальное положение дел)
Подводя итог вышесказанному, хочется отметить, что казанские лечебно-профилактические учреждения имеют все необходимые ресурсы для перехода от традиционных методов управления человеческими ресурсами к новым прогрессивным, инновационным методам. Главная задача на сегодняшний день - разработать и внедрить новые инструменты, позволяющие эффективно управлять персоналом, мотивировать сотрудников к повседневному применению инноваций в своей профессиональной деятельности и, таким образом, улучшать качество оказываемых медицинских услуг.
Список литературы
1. Рот Э. Инновации - путь к повышению эффективности II Вестник McKinsey. 20i0. № 2i.
2. Синов В.В. Человеческие ресурсы инновационной деятельности II Креативная экономика. 2007. № 5. С. 58-65.
3. Яхонтова Е.С. Отчет «Инновационные ценности руководителей в экономике знаний. Результаты исследования». URL: http:llwww.gsib.ru.
4. Frechette H., Wertheim E. Performance Appraisal. New York: American Management Association, i985.
5. Gomez-Mejia L.R., Welbourne T.M. The role of compensation in the human resource strategies of high technology firms. In D.F. Ray (Ed.) Southern Management Association Proceedings. 1988. P. 58-60.
6. Gupta A.K., Singhal A. Managing Human Resources for Innovation and Creativity // Research-Technology Management. 1993. Vol. 36. P. 41-48.
7. Jiminez-Jiminez, Sanz-Valle. Innovation and HRM fit: an empirical study // International Journal of Manpower. 2005. Vol. 26 (4). P. 364-381.
8. Jorgensen F., Becker K., Matthews J. Human Resource Management and Innovation: what are Knowledge-Intensive Firms Doing. 2008.
9. Ouchi W. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. 1981.
10. Prahalad C.K., Hamel G. The core competencies of the organization // Harvard Business Review. 1990. May-June.
11. Siengthai S., Bechter Cl. Strategic Human Resource Management And Firm Innovation // Research and Practice in Human Resource Management. 2001. Vol. 9. Issue 1. P. 35-57.
12. Ulrich D., Lake D. Organizational Capability: competing from the inside out. John Wiley. New York, 1990.
АЛЕШИНА Елена Александровна - аспирант. Казанский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Казань. E-mail: [email protected].
ALESHINA, Elena A^androvna - Graduate Student. Kazan Cooperative Institute (branch) of the Russian University of Cooperation. Russia. Kazan. E-mail: [email protected].
УДК 657
ПРИЧИНЫ ПОЯВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ В СОВРЕМЕННОЙ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКЕ
М.В. Барсукова
Исследование посвящено анализу причин появления финансовых рисков в современной региональной экономике посредством формирования финансовых пузырей и «эффекта толпы», существующего на рынках спекулятивного поведения. Определены рекомендации по повышению эффективности управления рисками в региональной экономике.
Ключевые слова: финансовые риски; финансовые пузыри; региональная экономика; эффективность управления.
M.V. Barsukova. CAUSES OF FINANCIAL RISKS IN THE CURRENT REGIONAL ECONOMY
The study focuses on the analysis of the causes of financial risks in the current regional economy through the formation of financial bubbles and the «crowd effect» that exists in the markets of speculative behavior. The recommendations on increasing the effectiveness of risk management in the regional economy are determined.
Keywords: financial risks; financial bubbles; regional economy; management efficiency.
